Индикатор компетенции это что

Модель компетенций глазами пользователя: «зачем» или «для чего»?

Проводя центры оценки по моделям компетенций, внешние консультанты и сотрудники служб персонала компании из раза в раз сталкиваются с одной и той же проблемой: модель компетенций для большинства сотрудников компании – это, как спички для ребенка – вроде предмет понятен, а вот его применение без инструкций может привести к большим неприятностям. Цель данного материала – кратко и доступно объяснить, что за зверь диковинный «модель компетенций», для чего она нужна и как ее могут использовать НЕ специалисты в области HR.

Немного о терминах

Начнем с определения слова «компетенция». Если смотреть различные источники и литературу, то можно насчитать более 60 трактовок. Все они схожи друг с другом и нет смысла ругать одни формулировки и хвалить другие (т.к. все одни производные двух направлений двух школ). Я предлагаю Вашему вниманию следующую:

Компетенция – это объем профессиональных знаний и навыков, а также личностные характеристики и установки, проявляемые в поведении человека и требуемые для выполнения непосредственных должностных обязанностей.

Разделите термины «компетенции» и «компетентность»!

Компетентность – это необходимый набор компетенций, которыми обладает человек для реализации действий в определенной профессиональной области.

Получается, что компетентность – это более общее понятие, включающее в себя компетенции. «Он компетентен в своей области» = «Он обладает хорошо развитыми компетенциями, необходимыми для работы в данной области».

Из чего состоит компетенция

Любая компетенция включает в себя 3-4 составляющие (индикатора). Например:

Компетенция: «Эффективная коммуникация».

Ее индикаторами могут быть (можно назвать это описанием, подпунктами):

Таким образом, составляющие (индикаторы) дают описание тому, что конкретно будет оцениваться. При этом, обратите внимание на то, что в одинаковые названия компетенций разные компании, провайдеры, специалисты могут вкладывать разные составляющие (индикаторы). Поэтому, заказывая готовую модель у провайдера, должно быть четкое понимание, что именно нужно компании и бизнесу в рамках конкретных компетенций.

Идем дальше. Каждый указанный в компетенции индикатор имеет какое-то проявление в поведении человека, поэтому помимо названия и общих индикаторов компетенция включает в себя описание проявлений данных индикаторов в поведении. Любое проявление может быть, как позитивным, так и негативным.

Поведенческий индикатор – это описание проявлений компетенции в поведении человека. По сути – это ответы на вопросы «что делает, как делает и чего не делает?»

Например, для индикатора «проверяет понимание, выясняет позицию»: описанием поведенческого проявления может быть:

— отвечает на вопросы односложно; не объясняет свою позицию;

— слушает собеседников до тех пор, пока их мнения совпадают.

Любой отчет по результатам оценки компетенций должен содержать не только информацию о том «что делает и чего не делает», но и «что делает в то время, когда не делает того, что нужно (и почему)».

Например: «Не слушает собеседников (не делает того, что нужно), отстраняется от обсуждения любого вопроса не связанного со своим направлением деятельности (причина, почему не делает), рисует на листочке крокодильчиков (что делает вместо того, что нужно)».

Если в отчете нет такой детализации, то такая оценка не дает целостной картины, нет причинно-следственных связей. А ведь зная причину, можно изменить следствие.

Виды компетенций

В большинстве крупных компаний существуют следующее разделение компетенций:

Это компетенции, которыми должны в той или иной мере обладать все сотрудники от директора до уборщицы тети Маши. Например: «лояльность» и «ориентация на результат».

Это управленческие компетенции, которыми должен обладать любой руководитель в компании. Например: «управление исполнением» и «принятие решений».

Это специальные компетенции, которые требуются для работы в каком-либо конкретном подразделении. Например: «Владение программным обеспечением 1С»

В небольших компаниях такого строгого разделения, как правило, нет – есть просто управленческие и технические компетенции, но это не так важно.

Шкала оценки

Шкала оценки состоит из:

2. Описания уровней проявления поведенческих индикаторов.

В качестве примера краткого описания поведенческих проявлений привожу «вырезку» трех уровней из 5и-уровневой модели одной из компаний.

Индикатор «проверяет понимание, выясняет позицию» имеет следующие проявления в поведении по уровням:

2й уровень

— стимулирует собеседников высказываться и выясняет их позицию, используя вопросы; регулярно проверяет понимают ли его собеседники;

— развернуто отвечает на вопросы;

1й уровень

— отвечает на вопросы односложно; не объясняет свою позицию;

— слушает собеседников до тех пор, пока их мнения совпадают;

0й уровень (негативное проявление)

— не отвечает на вопросы;

— не дает собеседнику высказаться, перебивает, допускает оскорбления;

Также, «приложением» к шкале оценки должно быть описание того, как именно проставляются оценки (система оценки). Как правило, уровню развития компетенции присваивается определенный балл. Если уровни представлены в виде числовых значений, то уровню 1 будет соответствовать 1 балл и т.д.

При расчете балла уровня за 100%, равные 1 баллу, берутся проявления всех индикаторов, описанных на Уровне 1 и ни одного на более низком уровне. Вместе с тем, индикаторы одной компетенции могут проявляться на разных уровнях, поэтому есть дробные баллы.

В качестве примера расчета оценки по шкале привожу следующий вариант.

Соответствие уровню

Схема расчета балла

Оценка

«4» — Оптимальный уровень владения навыком

Проявлены все индикаторы уровня 4.

Проявлены 75% индикаторов уровня 4.

Проявлены 50% индикаторов уровня 4.

Проявлены 25% индикаторов уровня 4.

«3» — Минимально-приемлемый уровень владения навыком

Проявлены все индикаторы уровня 3 и ни один индикатор уровня 2.

«2» — Навык отсутствует

Проявлены все индикаторы уровня 2 и не проявлен ни один индикатор более высокого уровня.

Модель компетенций: зачем или для чего

Ключевая задача любой модели компетенций – устанавливать требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам. А именно, к уровню их знаний, навыков, умений, к их личностным качествам, которые могут быть, как педалью газа, так и тормозом. Ведь, как сказал мой коллега, управляющий партнер Эрбитек консалтинг, Владимир Пронин, «О чем бы мы ни говорили, обсуждая эффективность, мы говорим о людях. О чем бы мы ни говорили, обсуждая бизнес, мы говорим о деньгах». От эффективности работы людей зависит будущее компании. В этом и есть стратегическое значение правильно сформированной модели компетенций, которая устанавливает, какими должны быть люди, чтобы компания получила намеченный результат.

Ошибочно полагать, что модель компетенций, это какая-то западная бесполезная приблуда. Раньше, в советское время, когда все были формально равны, существовали четко установленные квалификационные требования к должности, по которым происходила аттестация. А также негласная оценка «надежен» или «ненадежен».

Модель компетенций можно назвать более продвинутым аналогом, включающим в себя весь спектр требований в открытом и прозрачном формате. К тому же модель компетенций может оперативно меняться под изменяющиеся условия рынка и цели компании.

Давайте рассмотрим и те и другие варианты применения модели компетенций.

Прежде всего, начнем с неприметной на первый взгляд разницы между «зачем» и «для чего». И начнем, с описания реальной жизненной ситуации одного моего знакомого начальника Иванова Ивана Иваныча (имя, естественно, вымышленное).

Вариант «Зачем»

Что это за зверь диковинный он, в принципе, знал в общих чертах, потому что, как и всякий человек за свою жизнь, неоднократно проходил собеседования в процессе поиска работы, а также на текущем месте работы HR давно замучил всех рассказами «про это».

Вопрос – зачем и кому это нужно? Компания работает стабильно, его подразделение дает постоянный хороший результат, люди вроде бы все адекватные. Зачем затрачивать время на какое-то модное западное шаманство? И, ладно бы, один HR этим занимался (может ему заняться нечем и надо имитировать бурную деятельность), так нет, он (Иван Иваныч) тоже должен принимать участие в разработке модели (как будто ему заняться больше нечем).

В процессе обдумывания этой ситуации Иван Иваныч приходит к твердому решению всеми средствами избегать лишней нагрузки и пусть думают те, кто все это затеял. А еще лучше, купить у надежного провайдера хорошую стандартную, а главное уже готовую модель компетенций вместе с пакетом сопутствующих услуг.

Таким образом, он принимает весьма эмоциональное, поспешное решение и самоустраняется (имеет на это полное право).

Проходит время…просматривая электронную почту он видит приказ об утверждении корпоративной модели компетенций. Прочитав общие слова, и снова усыпив свою бдительность, закрывает письмо и надолго забывает об этом.

И вот «гром грянул». Руководство сообщает, что планирует провести глобальную оценку персонала в компании на соответствие утвержденной модели компетенций. Под оценку подпадает весь руководящий состав, а соответственно Иван Иваныч. Изрядно нервничая, он находит ту самую утвержденную модель компетенций. На этот раз, внимательно изучив модель и шкалу оценок, Иван Иваныч понимает, что конкретно его подразделению она не подходит и, возможно, даже противоречит ключевым принципам работы. В гневе он идете к HR-у. Тот только разводит руками, а между тем оценивать его будут именно по этой модели.

Что следует из этой ситуации? Мне бы хотелось, чтобы это решили вы – читающие этот материал. Однако, придерживаясь правил, предложу несколько выводов:

Чтобы адекватно оценить модель компетенций нужно понимать, какие задачи она будет решать и т.д. В случае, если модель внедряется просто потому что «вот у них в компании есть, а у нас нет», то никаких стратегических задач она решать не будет. Это априори мертвая модель и в сухом остатке – много потраченного времени и денег.

Вариант «Для чего»

Как использовать правильно модель:

В заключение хотелось бы сказать, что модель компетенций – это инструмент, который могут использовать в своей работе не только специалисты служб персонала. Модель компетенций может использовать любой руководитель в «ежедневном обиходе» для экспресс-оценки поведения своих сотрудников (если индикаторы модели описаны четко и просто). Ведь рабочая среда – это самый сложный практический кейс, оценить правильность выполнения которого может именно руководитель.

Надеюсь, краткий материал в данной статье помог разобраться в том, что такое модель компетенций, из чего она состоит и как ее можно применять.

Семеняк Елена, консультант по оценке персонала, «Эрбитек консалтинг»

Источник

Позитивные поведенческие индикаторы. Компетенции.

Позитивные поведенческие индикаторы. Компетенции.

Ниже перечислены основные компетенции и соответствующие им поведенческие индикаторы сотрудников (кандидатов). Используются нами в подборе, при заполнении профиля вакансии (заявки на подбор персонала). аттестации и др. Ес-но не все одновременно 🙂

Стрессоустойчивость
Дает соответствующие ответы и поддерживает стандарты качества, несмотря на давление.
Держит эмоции под контролем при столкновении с конфронтацией и в состоянии поддерживать свою точку зрения перед лицом оппозиции со стороны руководителей, коллег по работе или непосредственных подчиненных.
В ситуации стресса способен сфокусироваться на важных моментах, а не вовлекаться в споры.
Не теряет из виду главные цели и общие требования, несмотря на важные внешние факторы давления. Способен поддерживать концентрацию на работе и расставлять приоритеты.
Поддерживает зрелую и даже сдержанную точку зрения и принимает объективные решения, несмотря на давление.

Гибкость
Изменяет свой подход или стиль под влиянием изменяющихся обстоятельств внутри команды.
Изменяет реакцию, чтобы инкорпорировать мнения других людей. Показывает желание адаптироваться к мнениям других людей, то есть склонен к компромиссам.
Демонстрирует способность быстро изменять свой подход к управлению, когда ситуация того потребует.
Способен эффективно реагировать на противоположные аргументы и /или новую информацию.
Проявляет желание работать над заданиями за рамками принятого порядка, то есть отходит от своих первоначальных планов, но способен вернуться к ним, чтобы все действия были эффективно завершены.

Влияние
Развивает ясное видение себя и своего участия в работе организации
Определяет конкретные и измеримые цели, а также эффективно передает видение и цели.
Вовлекает коллектив в разговоры с целью продвижения видения, достижения большей ясности и повышения общей ответственности.
Помогает руководителям делать то же самое в организации.

Независимость
Стремится предлагать решения, которые не обязательно совпадают с мнением других в команде.
Принимает решения, не игнорируя полностью мнения других членов команды или непосредственных подчиненных.
Стремится бросить вызов «установленному», «обычному» порядку действий, системам или процессам внутри команды.
Готов следовать своей линии аргументов, несмотря на мнение вышестоящих или коллег по работе внутри группы.
Готов бросить вызов мнению группы, если считает, что она идет в неправильном направлении или принимает неправильное решение.

Лидерство
Помогает другим определить, как лучше работать над заданиями. Проясняет цели, задачи и принимает на себя общую ответственность.
Поощряет других к тому, чтобы они чувствовали в работе, признает новые идеи и выслушивает каждого.
Мотивирует и поощряет подчиненных и коллег по работе и вселяет в них энтузиазм.
Создает и доводит до других четкое понимание видения организации внутри команды или подразделения и демонстрирует приверженность этому видению.
Действует как позитивная ролевая модель и демонстрирует приверженность ключевым ценностям организации и поощряет других то же самое.
Подбирает и растит вокруг себя сильных лидеров.
Создает вокруг себя пространство, в котором люди действуют вовлеченно, продуктивно и позитивно (эмоционально удовлетворены).
Готов выйти и отвечать на неудобные вопросы (корона не свалится))). Не боится потерять лицо.
Формирует у подчиненных понимание, в каком направлении действовать (с учетом организационного видения)
Умеет вдохновить и заразить энтузиазмом других людей и обеспечить их готовность действовать в заданном направлении.

Генерирование и продвижение идей
Эффективно защищает собственные идеи и свое участие в работе организации.
Использует полномочия генератора идей для расширения стратегического видения всей организации.
Как генератор идей проявляет приверженность большим целям.

Планирование и организованность
Проясняет цели и задачи, которые должны быть выполнены, перед тем, как начать над ними работать, и обеспечивает, чтобы информация была понятна всем сотрудникам, включенным в процесс.
Разрабатывает и доводит до членов команды ясный и последовательный план действий в соответствии с требованиями к заданию.
Инкорпорирует планы в общие планы работ и принимает во внимание доступные ресурсы, время людей, финансы. При этом ресурсы привязаны к действиям плана.
Отслеживает собственный прогресс и прогресс других в работе над заданиями, направленными к согласованным целям и стандартам работы. Делает изменения, когда это необходимо.
Выполняет задания в срок в соответствии с установленными сроками достижения целей.
Эффективно составляет планы и распределяет ресурсы для достижения краткосрочных и долгосрочных целей.
Умеет быть адекватным ситуации и изменять план работы при необходимости.
Умеет распределять ресурсы в соответствии с приоритетами.
Быстро и точно определяет и расставляет приоритеты даже при наличии противоречивых планов и большого количества различных задач.
Планирует работу таким образом, чтобы результаты достигались без авралов и нарушения баланса работы и личной жизни.
Регулярный мониторинг выполнения всех принятых решений.

Тренинг
Разрабатывает и проводит тренинг, связанный со стратегическими организационными целями.
Вовлекает участников, достигая намеченных целей тренинга.
Может проводить тренинги, способствующие совершенствованию знаний, умений и навыков. Ясно излагает теоретические основы.
Дает последовательные инструкции для отработки навыков.

Анализ и решение проблем
Демонстрирует ясный и системный подход к анализу данных. Может сделать «шаг назад» от деталей проблемы и определить ключевые вопросы.
Определяет практические решения и направления действий, которые непосредственно направлены на решение ключевых проблем.
Рассматривает все составляющие проблемы и определяет тренды, связи и риски.
Объективно рассматривает информацию и способен оценивать различные точки зрения.
Точно интерпретирует информацию и приходит к логическим заключениям.
Принимает логические и рациональные решения, основанные на тщательном анализе доступных фактов.
Собирает всю необходимую информацию для понимания сложных проблемных ситуаций.
Анализирует проблемы и оценивает риски.
Выявляет причины сложившейся ситуации.
Предлагает четкое, логичное и реализуемое на практике решение.

Умение убеждать других в устной коммуникации
При принятии решений принимает во внимание аудиторию и то, каким образом лучше позиционировать идеи или убедить других в своей точке зрения.
Представляет идеи, а также факты в структурированной, логичной, ясной и последовательной манере. Может использовать визуальные средства для поддержки своей точки зрения.
Представляет факты в спокойной, уверенной, профессиональной и внушающей доверие манере.
Излагает мысли и факты ясным и доходчивым способом.
Умение «продавать свои идеи», быть вовлеченным и вовлекать других.
Демонстрирует способность внимательно и с интересом слушать собеседника.
Влияние без манипуляции.
Демонстрирует способность искать и находить наиболее эффективные способы коммуникации.

Работа в команде
Активно побуждает других вносить свой вклад и поддерживает их в этом. Пытается внести гармонию и взаимопонимание.
С охотой помогает другим в преодолении препятствий или в достижении ими их согласованных целей.
Идентифицирует себя с группой и демонстрирует озабоченность общим успехом, а не своим личным успехом.
Делится своими знаниями, навыками и опытом для общей выгоды команды.
Добровольно принимает на себя обязанности в команде, чтобы помочь успеху группы в достижении общих целей.

Инициативность
Использует возможность инициировать любые необходимые и полезные изменения в направлении действий команды.
Выдвигает значимые и практические решения или предложения для команды.
Задает вопросы чтобы понять проблемы, беря на себя инициативу по поиску новых решений, которые могут принести выгоду коллегам или непосредственным подчиненным.
Находит способы преодоления любых препятствий, которые возникают, чтобы достичь обоюдовыгодных решений для себя и команды.
Находит возможности вне своей области обязанностей, которые могут быть полезными ему и команде.

Мотивация к работе
Демонстрирует желание выполнить работу с максимальными результатами, которые позволяют его способности.
Демонстрирует энтузиазм и берет на себя ответственность за улучшение результатов работы.
Подталкивает себя к тому, чтобы выполнять работу с максимально высокими стандартами.
Отслеживает и оценивает результаты собственной работы с тем, чтобы обеспечить высокие стандарты качества выполняемой работы.
Определяет и использует открывающиеся в работе возможности, чтобы достичь целей карьеры.

Ориентация на клиента
Стремится к тому, чтобы он сам и его команда вставали на место клиента при принятии решений по клиентскому сервису.
Вступает в диалог с клиентом или конечным пользователем в попытке удовлетворить его ожидания и побуждает свою команду делать то же самое.
Идентифицирует всех заинтересованных лиц как внутри, так и вне организации, просит их предоставить обратную связь и действует на ее основе.
Пытается превысить ожидания клиентов, если это выполнимо.
Немедленно предпринимает действия, чтобы восстановить отношения с клиентом, если он выражает недовольство сервисом, предоставляемым его командой.

Достижение результата
Обладает самомотивацией на достижение результата.
Достигает целей в заданные сроки, сохраняя высокое качество работы.
Ориентирован на наиболее эффективное использование ресурсов.
Оценивает полученные результаты и ищет возможности для непрерывных улучшений в работе.

Построение отношений
Успешно устанавливает контакт с другими людьми.
Создает атмосферу доверия и взаимопонимания.
Системно интересуется ситуацией в смежных бизнесах, ставит перед собой как задачу.
Практикует открытый, искренний стиль общения, готовность к партнерству, сотрудничеству, диалогу.
Четко определяет и принимает во внимание точки зрения, мотивы и интересы коллег и клиентов.

Управление изменениями
Инициирует изменения.
Помогает другим приспособиться к нововведениям.
Демонстрирует способность эффективно действовать в условиях неопределенности.
Демонстрирует гибкость и способность быстро адаптироваться к новым обстоятельствам.
Демонстрирует способность брать на себя ответственность за проводимые изменения.

Принятие решений
Берет на себя ответственность, разъясняя, кто принимает решения.
Эффективно использует в принятии решений несколько стилей, например, совещательный, делегирующий или консенсус.
Исполняя роль принимающего решения, может твердо сказать «да» или «нет», не утратив контакта с коллективом.

Коммерческое мышление
Нацелен на постоянный поиск резервов для повышения эффективности работы. Выходит с предложениями, оптимизирующими деятельность компании и своего подразделения.
Бизнес-интуиция, точный выбор правильных рыночных тенденций, умение быть в потоке.
Способность оперативно разрешать конкретные практические проблемы с помощью конкретных практических действий.
Способен видеть нестандартные варианты решения проблем, находит оригинальные, не имеющие аналогов варианты генерировать различные идеи.

Фасилитация совещаний
Эффективно проводит совещания.
Разрабатывает повестку дня, выстраивает приоритеты для рационального использования времени.
Фасилитирует дискуссию, добиваясь максимального сотрудничества.
Помогает членам группы определять ключевые потребности, разрабатывать идеи и планы действий.
Использует разнообразные методы групповых процессов для достижения эффективного вовлечения, ведущего к слаженности в работе (синергетическому эффекту) и продуктивным результатам.

Продвижение обсуждений
Разъясняет параметры дискуссии для достижения их максимальной эффективности.
Помогает всем членам коллектива быть услышанными и говорить друг с другом напрямую.
Ищет «лежащую на поверхности» информацию и разрешает стереотипность мышления.
Обращается к сути проблем.
Говорит о трудных вопросах.
Занимает изучающую позицию в обсуждении.

Коучинг
Продвигает лидерство и инициативность в людях, которые проходят все ступени профессионального роста в организации.
Дает конкретную обратную связь другим относительно их сильных и слабых сторон, формируя в них компетентность и ответственность.
Помогает людям прояснять их позиции, не теряя контакта в рабочих отношениях.

Надеюсь, что изложенный выше материал будет Вам полезен при работе с персоналом.

Источник

Кейс по оценке компетенций инструментом от HR-ПРАКТИКА: матрица, модели, индикаторы компетенций, шкалы оценки, представление результатов

Инструмент для оценки компетенций

с точки зрения методологии очень непрост, но речь не о теории, а о кейсе из практики, поэтому в статье только тот текст, без которого логику оценки не понять, и только те иллюстрации, без которых пользователю системы оценки компетенций не разобраться.

Если принципы разработки и применения модели компетенций вам незнакомы, почитайте статью Оценка персонала — кого и зачем оценивать про цели и задачи оценки и логику выделения трех групп компетенций.

Матрица и модель компетенций

Основная задача оценки корпоративных и позиционных компетенций заключается в том, чтобы сравнить результаты оценки сотрудников с эталонными оценками компетенций, установленными для отдельных должностных групп в матрице компетенций.

Матрица компетенций — это таблица с названиями компетенций и эталонными оценками уровня их развития для определенных должностных групп.

В нашем кейсе их четыре — руководители двух уровней управления, квалифицированные специалисты и исполнители.

Вот так она выглядит (для увеличения кликните на картинку).

Как разрабатывается модель компетенций

«Эталоны» создаются группой экспертов внутри компании — они разрабатывают перечни компетенций, индикаторы для их оценки, а также определяют, какой уровень развития каждой компетенций необходим для «идеального сотрудника» из каждой из должностных групп.

Полученная матрица компетенций в дальнейшем становится частью алгоритма обработки результатов оценки и позволяет сравнивать «живого» сотрудника с «эталоном».

Есть несколько очень важных моментов, которые обязательно нужно учитывать при реализации проекта оценки компетенций:

Что касается профессиональных компетенций, то они разбиваются на три группы по степени их значимости для них должности, а эталонные оценки выставляются для каждой должности еще на этапе индикаторов для их оценки.

Шкала оценки у них тоже другая — увидите ниже на иллюстрации.

Про оценку компетенций, индикаторы компетенций и шкалы оценки

Сами по себе компетенции оценить невозможно.

Любая компетенция – это абстрактное понятие, договориться об общем понимании смысла которого можно только описывая желательные модели поведения.

Все компетенции оцениваются посредством оценки выраженности того ли иного поведения, свойственного сотруднику.

Типичность описанного поведения оценивается с помощью индикаторов – фраз, описывающих поведение, по которому можно судить об уровне развития у сотрудника соответствующей компетенции.

В качестве критерия оценки используется частота демонстрации поведения, являющегося индикатором оцениваемой компетенции.

Используемые для оценки индикаторы поведения должны содержать описание наблюдаемого поведения – действий и поступков.

Индикаторы не должны включать в себя абстрактные понятия, слова, имеющие неоднозначное толкование или характеристики из сферы, не поддающейся оценке путем наблюдения (понимает, осознает и т.д.).

Хорошо подобранный индикатор должен позволять ссылаться на примеры из реальных рабочих ситуаций, достоверно подтверждающие, что описанное поведение характерно для оцениваемого.

Используемая в этом примере шкала для оценки индикаторов корпоративных и позиционных компетенций содержит 5 вариантов оценок:

Поступает в большинстве случаев именно так, как описано

Часто ведет себя именно так, но не всегда

Достаточно часто ведет себя не так, как описано

Чаще всего ведет себя не так, как описано

Не проявляет себя так, чтобы можно было судить о том, какое поведение более свойственно

В случае невозможности оценить сотрудника по поведенческому индикатору, этот индикатор не участвует в получении итоговой оценки.

Обратите внимание — описанная выше шкала пятибалльной не является.

Это сделано специально для того, чтобы оценивающий не мог прогнозировать итоговый результат своих ответов.

Как выглядит форма для оценки компетенций

Так, как удобно пользователю.

Варианты — от листа бумаги с таблицей или защищенного бланка в формате MS Excel до веб-интерфейса, где каждый индикатор выводится на экран отдельно вместе с кнопками-вариантами ответов.

Задача, которая стоит перед оценивающими, очень проста – оценить частоту встречаемости описанного в индикаторе компетенции поведения.

Никакие баллы ставить не нужно, просто ставите крестик или единичку в нужном поле, либо нажимаете нужную кнопку, если используется веб-интерфейс.

Белым шрифтом на черном фоне на бланке выделены названия компетенций, итоговые оценки по которым автоматически рассчитываются после заполнения бланка.

В бланке оценки – три блока компетенций, которые выглядят следующим образом:

Как выглядит заключение по результатам оценки компетенций

Данные оценки обрабатываются по специальному алгоритму и далее представляются в виде текстового заключения,.

Текстовое заключение об уровне развития компетенций выглядит как фраза «Оценка компетенции полностью соответствует установленной для данной должности», «выше…», «ниже», «существенно выше…», существенно ниже».

По той же логике строится заключение об уровне развития профессиональных компетенций. Итоговая форма с выводами об уровне развития компетенций по группам и отдельным компетенциям может выглядеть так, как показано ниже.

Можно также представлять данные оценки в виде таблицы с балльными оценками и диаграммы.

Смотрится наглядно – в проекте, из которого взят пример, такой формат данных предпочли руководство и кадровая служба компании-заказчика.

Хотя мне больше нравится текстовый вывод результатов — без балльных оценок.

Он позволяет избежать стереотипной интерпретации результатов оценки по «школьной» шкале — «отлично», «хорошо», «удовлетворительно», «плохо».

И хотя алгоритм обработки данных оценки оперирует баллами, используемая шкала пятибалльной не является

По необходимости табличные значения и краткие выводы в заключении по результатам оценки могут дополняться развернутыми текстовыми комментариями и рекомендациями.

Заключение

Логика работы описанного инструмента проста, а сложность алгоритмов обработки оценок на пользовательских функциях не отражается.

Самым, пожалуй, трудным в создании инструмента для конкретной компании является разработка перечня компетенций и их индикаторов.

Для того, чтобы система оценки работала корректно, все понятия и описания поведения (индикаторы) должны соответствовать реалиям поведения сотрудников.

С этим может справиться экспертная группа из руководителей и специалистов кадровой службы.

Еще одна задача, с которой приходится решать экспертам компании — определение коэффициентов значимости оценок в случаях, когда используется метод оценки 360 градусов.

Но и эта задача не является сложной.

В общем, как видим, сам инструмент для оценки очень прост в применении — вопрос только в том, как пользователь сможет применить полученные данные.

Но об этом читайте в других статьях.

Желаю успехов и удачи на ниве оценки компетенций.

Автор: Денис Карандашев

Подписывайтесь и получайте анонсы свежих статей

Поделитесь ссылкой на статью с друзьями и коллегами

Источник