Нормальный и высококачественный сервис параметры и последствия
5 негативных последствий низкокачественного сервиса
Пожалуй, обслуживание клиента – это самая важная вещь в бизнесе.
Качественное обслуживание может компенсировать недостатки посредственного маркетинга, в то время как даже самый превосходный маркетинг не поможет сохранить существующих клиентов (и привлечь новых), если ваш сервис оставляет желать лучшего.
Входящий маркетинг ориентирован на клиента и является неотъемлемой частью сервиса, но это вовсе не значит, что использующий его бизнес не имеет проблем с качеством обслуживания клиентов.
Разумеется, понятие «качественного обслуживания клиентов» интерпретируют по-разному.
Небольшие ошибки и недочеты в обслуживании – это вполне нормально, как и столкновения с действительно трудными клиентами, с которыми просто невозможно иметь дело. Все это не имеет отношения к плохому сервису.
Однако существуют ситуации, которые можно считать абсолютно неприемлемыми для любого бизнеса:
долгое ожидание клиентом ответа на запрос;
небрежное отношение к деталям;
некомпетентные ответы и обращения от лица бренда/компании;
непрофессионализм и безразличие при взаимодействии с клиентом.
Компании, клиентскому сервису которых присущи такие особенности, часто сталкиваются с негативными последствиями – многие из которых преодолеваются с большим трудом и могут привести к краху бизнеса.
Тем не менее, действуя быстро, привести в порядок можно даже наихудший сервис – без ущерба для бренда.
Рассмотрим 5 опасных последствий низкокачественного обслуживания клиентов.
1. Ущерб для репутации
Вдобавок к этому, такие клиенты часто рассказывают о неудачном опыте в соцсетях, распространяя эту информацию среди своих друзей и оставляя негативные отзывы на обозрение всему миру.
Проблемы с репутацией не просто сказываются на выручке – это еще не самое страшное. Испорченная репутация лишает бизнес, вероятно, самой эффективной разновидности маркетинга – передачи информации о бренде «из уст в уста».
В вашей команде должен быть человек, который связывается с клиентами, получившими негативный опыт, и пытается исправить ситуацию.
Отвечайте публично на комментарии недовольных клиентов, признавайте свои ошибки и сообщайте людям о том, что вы успешно работаете над теми недочетами, которые стали причиной негативного опыта. Все это помогает не только сохранить лицо компании, но и обратить недовольных обслуживанием потребителей в лояльных клиентов.
Тем не менее, в любом случае пытайтесь перевести диалог в приватное общение – так вы снизите риск нанесения репутации еще большего ущерба.
После того, как вы решили вопрос с клиентом, разберитесь с причиной проблемы внутри компании. Повысьте качество обслуживания клиентов, сделав этот аспект работы команды приоритетным – в результате через какое-то время «высокий» уровень обслуживания станет вполне обыденным делом.
2. Низкая конверсия
Низкое качество обслуживания равнозначно низким показателям конверсии. Несмотря на то, что понятие «обслуживание клиентов» подразумевает работу с текущими клиентами, проблемы с уровнем сервиса затрагивают взаимодействия со всеми пользователями, включая потенциальных клиентов.
Вы наверняка хотя бы раз сталкивались с ситуацией, когда ваше обращение в какую-либо компанию оставалось без ответа. Помните это чувство разочарования?
С тем же ощущением сталкиваются ваши потенциальные клиенты, когда их обращение либо вообще остается без ответа, либо ответ приходит слишком поздно.
«Если я получаю такой сервис в тот момент, когда они только пытаются получить мои деньги, что же будет после того, как они их получат?»
Изначально качественный сервис оставит у лида позитивное первое (самое важное) впечатление и поспособствует дальнейшему выстраиванию взаимовыгодных отношений.
Если вы до сих пор не используете CRM, вам следует как можно быстрее внедрить эффективную систему в работу компании.
CRM позволяет менеджерам отвечать на запросы потенциальных клиентов гораздо оперативнее, так как в этом случае все необходимые данные находятся под рукой. Кроме того, благодаря CRM вы сможете регистрировать все взаимодействия с клиентами, что в дальнейшем также повысит качество их обслуживания.
3. Короткий жизненный цикл клиента
Вовлечение новых пользователей во взаимодействие – задача гораздо более ресурсоемкая, нежели удержание уже существующих клиентов. Это – еще один довод в пользу того, что вам стоит потратить силы, и, вероятно, определенные средства на повышение уровня обслуживания.
Низкокачественное обслуживание делает жизненный цикл клиента скоротечным и увеличивает нагрузку на рекламный бюджет – тогда как высокий уровень сервиса помогает сохранять отношения с уже имеющимися клиентами.
Для любого бизнеса важно развивать стратегию удержания и делать потребителей лояльными. Среди эффективных способов удержания клиентов можно выделить:
Нередко маркетологи целиком сосредотачиваются только на вовлечении новых потребителей, несмотря на то, что основа хороших показателей ROI – это удержание текущей аудитории.
4. Компанию покидают наиболее ценные сотрудники
Низкие стандарты обслуживания клиентов приводят не только к потере текущей базы потребителей (и проблемам с привлечением новых), но и к уходу ключевых и наиболее ценных сотрудников.
Когда бизнес страдает из-за низкого уровня обслуживания клиентов, вашим наиболее эффективным сотрудникам приходится выполнять значительную часть работы «плохих» сотрудников, не справляющихся со своими обязанностями. Такая нездоровая модель работы в итоге приводит к «выгоранию» лучших кадров.
Также, по мере того, как репутация вашей компании будет разрушаться, лучшие работники первыми постараются как можно быстрее покинуть ее.
Поддерживайте мотивацию своих наиболее ценных сотрудников и вовремя избавляйтесь от неэффективных работников. Высокий уровень обслуживания клиентов всегда базируется на здоровой корпоративной культуре компании.
Среднестатистический сотрудник будет работать на том уровне, который определен как «нормальный» в вашей корпоративной культуре. Пока плохой клиентский сервис считается нормой, сотрудник не будет ощущать необходимость улучшать качество своей работы. В то же время, корпоративная культура, которая предусматривает быстрое, приветливое и квалифицированное обслуживание клиентов, повышает планку для сотрудников среднего уровня.
Кроме того, адекватная корпоративная культура – один из элементов, который привлекает лучших кадров и во многом является причиной их желания продолжать работу в компании.
Низкокачественный сервис также создает нисходящую спираль падения прибыли.
После нанесения ущерба репутации бренда, в первую очередь падает уровень продаж новым клиентам (как и их приток). В дальнейшем услугами компании перестают пользоваться даже лояльные потребители.
В этой точке вам придется решать – либо вы урезаете рекламные бюджеты чтобы «остаться на плаву», либо удваиваете расходы на маркетинг для привлечения новых потребителей.
Если вы снизите траты на маркетинг для того, чтобы компенсировать падение выручки, вам по-прежнему будет необходимо работать над уровнем обслуживания клиентов. Эта задача потребует значительных расходов, так как вам придется организовывать тренинги персонала и нанимать лучших кадров.
Если же вы сделаете ставку на привлечение новой аудитории, то проблемы с низкокачественным обслуживанием не просто никуда не денутся – они будут только усугубляться вместе с расширением компании.
Решайте проблемы с обслуживанием клиентов на ранних стадиях. Проводите на постоянной основе опросы своей клиентской базы, общайтесь с клиентами лично всегда, когда у вас есть такая возможность, и, конечно, следите за KPI команды обслуживания клиентов.
Лучший способ избавления от проблем с качеством обслуживания клиентов – это их предотвращение. Второй лучший способ – решение этих проблем до того, как ситуация начнет выходить из-под контроля.
Для чего нужна стратегия сервиса и можно ли спланировать высококачественный сервис?
После того, как вы нашли сотрудников с необходимыми навыками для предоставления превосходного сервиса и обучили их своим стандартам клиентского обслуживания, вашей главной заботой должно стать поддержание неизменно высокого уровня оказания услуг.
Вовлеченные сотрудники – самые верные помощники в этих усилиях. Они гордятся тем, что работают на компанию, где руководство постоянно говорит о необходимости качественно обслуживать гостей и подтверждает свои слова делом. Им приятно и комфортно работать в компании, которая демонстрирует свою приверженность отличному сервису, обучая своих сотрудников и создавая соответствующую атмосферу.
Одна из самых эффективных бизнес-стратегий – это высококачественное обслуживание клиентов.
Чтобы стать успешной сервисной компанией – недостаточно написать стандарты обслуживания, необходима разработка эффективной стратегии сервиса.
Как же это сделать?
Очень действенный способ – объективное, трезвое изучение всех преимуществ качественного сервиса.
Сервис очень часто не входит в приоритеты руководства компании. Распространенной ошибкой при формировании сервисной стратегии является акцент на краткосрочной выгоде в ущерб долгосрочным преимуществам высококачественного сервиса.
Порой менеджмент не делает никаких усилий, чтобы реально создать атмосферу сервиса. Они лишь охотно цитируют знакомые всем лозунги о сервисе: «Клиент всегда прав», «Качество гарантировано», «Мы – лучшие». Но все это не сервис, а самообман.
Сервис – это совсем другое. Сервисная компания – это компания, которая имеет долгосрочный план обслуживания клиентов, направленный на предоставление качественного и превосходного сервиса.
С чего начать разработку плана сервисного обслуживания?
Проведите профессиональную оценку уровня сервиса в вашей компании:
И только после этого приступайте к разработке программы совершенствования сервиса.
Для разработки эффективной сервисной стратегии, компания должна понять, что в первую очередь важно для ее клиентов. Для этого первоочередным является изучение уровня ожидания ваших клиентов. Это необходимо по следующей причине: «Сделаете меньше, чем ожидают ваши клиенты, и обслуживание будет плохим. Точно оправдаете ожидания – обслуживание будет хорошим. Сделайте больше – клиенты назовут обслуживание превосходным».
Для удержания и увеличения числа постоянных клиентов, я рекомендую делать больше, чем они ожидают, и таким образом запустится цепная реакция положительных отзывов и рекомендаций.
Стратегия сервиса должна совпадать с ожиданиями ваших клиентов в отношении уровня сервиса, которые уже созданы у ваших клиентов конкурентами. Цель – превзойти эти ожидания.
При разработке сервисной стратегии нужно помнить, что клиенты очень чутко реагируют на материальные атрибуты сервиса – форму сотрудников, комплименты в номер или в ресторане, буклеты, подменный автомобиль и т. д. Ваши клиенты должны заметить, что получают превосходное обслуживание.
Разрабатывая стратегию ответьте на следующие вопросы:
Проводите регулярный сбор информации от клиентов для оценки качества сервиса. Помните, что опросы следует проводить регулярно и на основании полученных результатов корректировать свою сервисную стратегию.
Высокий уровень сервиса достигается через:
Разрешите своим сотрудникам принимать решения таким образом, что, при решении проблемы клиента, в первую очередь должен быть доволен клиент, и только потом менеджмент.
Как измерить уровень сервиса — идеальный или нет
О wow-стандартах и инструментах исследования и контроля качества сервиса рассказала Елена Цысарь — основатель Центра сервис-менеджмента CSMC, партнер 4service Group
Система управления сервисом в крупных и средних компаниях состоит из 5-ти ключевых элементов: центр ответственности за сервис, стандарты обслуживания, система оценки и контроля сервиса, сервисные HR и PR процессы, цикличный менеджмент (целеполагание, планирование, подведение итогов и так на постоянной основе), в некоторых случаях работа с сопротивлением менеджеров и сотрудников фронт лайн. Целью любой системы управления сервисом является высокий и стабильный уровень обслуживания. Однако невозможно улучить сервис, не оценивая и не контролируя его. Как понять, что сервис стал – конкурентным преимуществом для бизнеса, что клиенты довольны и выберут компанию снова и снова? Необходимо выбрать несколько инструментов сервиса и системно, последовательно, стабильно оценивать свою компанию и конкурентов.
Высокий сервис: как понять, что светлое будущее наступило
Качество сервиса стало модной темой: о нем пишут в СМИ, обсуждают в социальных сетях, ему посвящены книги, тренинги, мастер классы, стратегические сессии и значительная часть бюджетов. Тональность часто контрастная: от аффективных жалоб на очереди до восторженных отзывов о дружелюбном персонале.
Как компании заполучить сердце и кошелёк клиента
Поэтому тема оценки и контроля сервиса – крайне важна. Как понять, что действительно думают Клиенты о сервисе, насколько четко выполняются сервисные стандарты и процедуры? Часто одна жалоба, разнесенная через социальную сеть, меняет представление о сервисе у руководителя или PR менеджера. Но так ли заметен был прецедент плохого сервиса для целевой аудитории, изменился ли сервис в глазах Клиента? Ответить на этот вопрос может только грамотно построенный системный замер качества сервиса. Но для начала нужно определиться, что же такое сервис вообще?
В широком смысле сервис включает в себя все параметры восприятия клиентом компании. Согласно наиболее популярной в мире модели качества сервиса Servqual, обслуживание включает в себя физические параметры, надежность, компетентность и отзывчивость бизнеса, способность гарантировать качество, сроки и точность, а также эмпатию сотрудников).
В узком значении под сервисом понимают персональный контакт с клиентом в локации или по телефону. В оценку сервиса часто входят такие параметры, как:
Такой набор параметров, важных для клиентов, мы называем атрибутами/критериями/ингредиентами сервиса. Атрибуты сервиса зависят от отрасли, страны, целевой аудитории.
Именно на ценных для клиента атрибутах должны быть выстроены стандарты сервиса. Вес каждого атрибута сервиса должен быть пропорционален влиянию на лояльность потребителя. Напр.,
Чистота и скорость в ресторанной сети могут быть детерминантными, обязательными, базовыми. Они не делают гостя счастливым, но без них гость уйдет разочарованным и злым. При этом музыка, запах, свечи, комплимент от шефа, живые цветы могут быть не обязательными, а привлекательными параметрами сервиса. Гость их не ждет, но получает. Это создает эффект превзойденных ожиданий, и гость рекомендует это кафе, приходит с друзьями. Обе группы параметров важны: базовые и привлекательные. Не следует выбирать между ними: необходимо обеспечить прежде всего базовые, чтобы сервис не падал «ниже ватерлинии», но также системно, шаг за шагом искать привлекательные, и настойчиво их внедрять. Также нужно помнить, что «фишки» в сервисе сегодня станут требованиями гостя завтра. Потому следует ответственно выбирать новое и быть готовым всегда предоставлять его клиенту в будущем.
Инструменты исследования и оценки сервиса
Задача каждого бизнеса – создать свой собственный коктейль инструментов, в зависимости от цели, с учетом отрасли, отношений с персоналом и модели обслуживания клиентов.
Проблемы корпоративной культуры стали дорогой роскошью
Каждый бизнес создает свой набор исследований, комбинируя разные виды. Часто финансовый сектор предпочитает качественные – здесь любят встречаться с клиентами, обсуждать вопросы с персоналом и др. Розничные компании, особенно с разветвленной и/или франчайзинговой сетью делает упор на массовые оценки и опросы, сравнивая сервисные показатели с другими KPI. Но выбор инструментов всегда уместно расширять в зависимости от целей, отраслевой или рыночной ситуации и др.
Исследования сервиса могут необходимы на всех этапах работы с ним. На начальном этапе исследования необходимы для поиска атрибутов сервиса и их оценки влияния на лояльность клиента. Фокус группы, интервью, наблюдения за процессом обслуживания помогают составить картину базовых и идеальных ожиданий клиента, а также включить в сервисную картину мнения сотрудников, экспертов, практики конкурентов.
Проект по улучшению качества сервиса на первом этапе может состоять из таких исследований:
Кейс. Сеть городских кафе решила пересмотреть стандарты сервиса. С момента их разработки и внедрения прошло 5 лет, за это время компания значительно выросла, количество кафе превышало 60 по всей стране.
Первый этап работы включал серию фокус групп с гостями и сотрудниками. На группах гостей спрашивали, из чего на их взгляд состоит сервис, и что в обслуживании настолько нравится, что гости приходят чаще и/или покупают больше. А у сотрудников интересовались, какие действия персонала могут привести к лояльности и удовлетворенности клиентов.
После проведенных исследований идеи были собраны и включены в стандарты сервиса, на их базе разработаны чек листы наблюдений за официантами и анкеты оценки сервиса тайными гостями. Через год системной оценки и обратной связи каждому сотруднику качество сервиса в масштабах сети выросло на 8%, одновременно вырос средний чек и средние чаевые.
Второй важный период в оценке сервиса наступает, когда система сервис менеджмента (стратегия, стандарты, HR и PR процессы) построена и нуждается в объективной оценке ситуации в полях, ежедневной оценке «состояния войск». На передний план выходит контроль.
На старте большинство компаний используют один-два инструмента оценки. Зачастую это инспекции, опросы или встречи с клиентами. По мере роста базы клиентов набор инструментов следует расширить.
Комбинация различных методик позволит сделать оценку объективной, не упускать важные сервисные составляющие, не поддаться соблазну анализа только жалоб или собственных инспекций.
Количественные инструменты оценки – замеры сервиса, которые становятся достоверными только достаточном количестве оценок (выборке на локацию, географически, по брендам и др.). Также важно учитывать демографический профиль оценщиков (пол, доход, возраст) и создать корректный инструментарий (анкеты, опросники).
Виды количественных исследований, которые популярны в сервис менеджменте:
Ценность и сила количественных исследований – в цифровом значении сервиса. Благодаря сбору данных и обработке компании могут достоверно оценить уровень выполнения стандартов и удовлетворенности персонала. Оцифрованные показатели по сервису можно сопоставить с другими критериями эффективности компании, напр., с уровнем лояльности сотрудников, динамикой среднего чека, эффективностью акций и другими, напрямую связанными с сервисом.
Минусы количественных исследований также на виду: за цифрами не видна ситуация. В анкетах и отчетах часто не видны причины «провалов» в сервисе, даже если есть комментарии оценщиков, их недостаточно для понимания слабых зон. Нужна качественная информация.
Качественные сервисные исследования служат для сбора глубокой, развернутой информации о сервисе, восприятии сервиса потребителем, оценке уровня сервиса. Качественные исследования позволяют вовлечь потребителя и сотрудника в создание новых стандартов сервиса или WOW приемов, а также тестировать идеи и инновации перед внедрением.
Виды качественных исследований, которые популярны в сервис менеджменте:
Данные виды исследований являются классическими в маркетинге. Однако есть отличия при проведении сервисных исследований. Например, сервисная фокус группа – фокусируется на сборе идей по обслуживанию, на палитре эмоций и мнений клиента от сервиса. Особенно интересными являются проективные группы, когда клиенты фантазируют об идеальном ресторане или АЗС. Иногда во время высказывания своих ожиданий клиенты могут предлагать будущие wow-стандарты.
Если количественные исследования проводятся в компании постоянно, то качественные – срезами раз в полгода/год, как источник для обновления, поиска новых идей и wow-стандартов.
Например, это могут быть идеи по адаптации стандартов обслуживания под новые рыночные условия, ожидания клиентов или предложения конкурентов. Часто единственным вопросом, который можно задать группе, будет проективный вопрос «Как должен вести себя персонал, чтобы Вам захотелось вернуться в это заведение?» В некоторых случаях компании проводят тестирующие фокус-группы по идеям касательно интерьера, скорости или чистоты в локациях, или сбор идей по Страшному сервису, чтобы застраховать себя от ошибок в области сервиса.
Подобные исследования дают ценную информацию для компаний, но минус их в том, что их невозможно оцифровать и связать с KPI бизнеса.
Комбинированные исследования. В эту группу можно объединить все виды исследований, которые содержат качественную и количественную информацию. Это такие виды исследований, как:
И количественные, и качественные исследования могут поводиться как с сотрудниками, так и с клиентами, то есть могут быть внутренними и внешними. Большинство компаний очень трепетно относятся к мнению клиента о сервисе, но пренебрегают ролью сотрудников в формировании качественного обслуживания.
Однако лучшие компании делают акцент все же на внутренних замерах сервиса.
Например, внутренние качественные исследования с персоналом – это фокус группы, рабочие встречи. Они помогают собрать информацию «с полей» и «выпустить пар» тем сотрудникам, у которых накопились сложные вопросы. Если компании не используют этот инструмент, то это может привести к накоплению сопротивления персонала. Регулярные опросы персонала, системная обратная связь «с мест» позволяют составлять индекс лояльности персонала, который напрямую связан с уровнем сервиса.
Также внутренние проверки важны для объективности и сопоставления с внешними результатами. Иногда руководители локаций не доверяют оценке внешних аудиторов, тайных покупателей и др. В этом случае собственная оценка часто помогает увидеть реальную картину, и даже – критичнее отнестись к собственному сервису.
Интегральный показатель по сервису
Организовать проведение отдельных исследований (как качественных, так и количественных) возможно. Но часто вызовом для компании становиться комбинирование показателей, объединение всех данных в один «сервисный диагноз», интегральный индекс. Его удобно связать с финансовыми, маркетинговыми, HR показателями компании, оценить эффективность инвестиций в сервис.
Например, крупная сеть непродуктовой розницы для оценки сервиса вывела формулу, где интегральный показатель по сервису состоял из 3 компонентов:
Некоторые компании Интегральным показателем считают Net Promoret Score, как финальный отзыв клиента о сервисе. Другие с этим не согласны, т.к. NPS не всегда учитывает стандарты и требования бизнеса. Каждая компания ищет свой ответ и формулу.
Роль интегрального показателя велика, он объединяет в себе различные инструменты оценки и позволяет отслеживать сервисную динамику. В этом случае нет универсальных решений, каждый должен искать свое решение.
Каждый вид исследований может давать ценность. Однако наилучшим решением является выбор оптимального для каждого бизнеса набора инструментов, и постоянная, системная работа с ним.
Типичной ошибкой многих бизнесов является утверждение «Этот инструмент не работает». С этим сложно согласится. Лопата может быть полезной в копании ям, и бесполезной при уборке квартиры. Вторая ошибка – преждевременные разочарования. Уже через полгода работы с тем или иным инструментом некоторые топ менеджеры бросают проект, и переключаются на другой, более современный. Однако результаты могли не успеть наступить. Потому последовательная работа с правильно выбранными инструментами – это цель любой компании, которая внедряет сервисориентированные принципы и стратегию.