Ильфы и рульфы и инхаусы что это
«Право.ru-300»: Свои cреди чужих – почему российские юрфирмы не лидируют в международных рейтингах
Составляя первый национальный рейтинг юридических компаний «Право.ru-300», аналитики обнаружили любопытный факт: их результаты исследований рынка российских юридических компаний сильно отличались от той картины, которую рисуют международные рейтинги, где на первых позициях традиционно лидируют «ильфы» (cокр. от ILF, international law firm – «международная юридическая компания»), а «рульфы» (сокр. от RULF, Russian law firm – «российская юридическая компания») занимают места намного скромнее. Причем многие действительно успешные практики в этих рейтингах вообще не упоминались. Редакция «Право.ru» решила разобраться в этом вопросе и взглянуть на методику международных рейтингов детальнее.
«Живет английское право в сердцах олигархов»
Одним из главных зарубежных рейтингов среди юристов компаний считается британский Сhambers & Partners: если верить подписчикам International In-house Counsel Journal, а это порядка 20 тысяч корпоративных юристов, то в выборе юридической фирмы-партнера они доверяют именно его рекомендациям.
Чтобы попасть в его списки избранных, компании нужно заполнить анкету на 26 страницах на английском языке и указать в ней помимо финансовых данных показатели компании на самые успешные и релевантные, с ее точки зрения, проекты. Команда аналитиков оценивает их по критерием прибыльности и делает выводы об опыте и квалификации юристов. Затем опрашивает указанных компаниями заказчиков об эффективности и клиентоориентированности исполнителя и сводит полученные данные по отраслям права, составляя рэнкинги лучших юристов, а уже на их основе – практик и юркомпаний.
В финальном рейтинге Chambers 2015 года представлены 37 российских компаний из восьми отраслей: большинство из них «ильфы», и только 12 компаний – «рульфы». Чем же обусловлен такой перевес, если участие во всех рейтингах бесплатное?
Дмитрий Афанасьев, председатель комитета партнеров адвокатского бюро «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры», описывает эти причины довольно емко: «Во-первых, наши ленятся заниматься маркетингом. Во-вторых, кукушка хвалит петуха, а петух кукушку и российские жар-птицы тут новенькие. И в-третьих, живет английское право в сердцах олигархов – «ильфы» будут тут как тут».
Преобладают они и во втором авторитетном рейтинге, британском Legal 500. Он составляется по схожей методологии, но основатели утверждают, что в нем указаны «самые передовые юридические практики c инновационным подходом к консультированию». Основные параметры, по которым эти подходы компаний выявляются аналитиками, тоже количественные – это список престижных клиентов, объем сделок, доля юркомпании на рынке, приток новых клиентов за год и отзывы старых по сложным сделкам, использование IT-решений и имидж компании на рынке в целом. Вся информация запрашивается напрямую у компаний через анкетирование. Результаты рэнкинга аналитики засылают для оценки именитым частнопрактикующим юристам, что придает ему дополнительный вес за счет рыночной экспертизы.
Аналитики Legal 500 не указывает общее количество участников по юрисдикциям, но в 2015 году в него вошли 23 «рульфа» – что на фоне многочисленных «ильфов» выглядит более чем скромно.
Британский формализм против российского свободолюбия
В пользу международных бюро срабатывает формализованная процедура сбора данных через анкетирование и высокий уровень стандартизации юридической работы в западных юрисдикциях. Метод, когда исследователи шаблонно сводят шаблонные данные, действительно помогает получить на выходе объективный показатель эффективности – на устоявшихся рынках. Но именно эти стандарты иногда дают сбой на рынке российском.
«Одна из причин для ведущего положения «ильфов» – это их организованность и системность в подготовке анкет, выработанные благодаря богатому опыту участия в рейтингах. Сказывается и высокая дисциплинированность западных клиентов в предоставлении исследователям отзывов о работе с юридическими фирмами. Увы, далеко не каждый российский клиент в данный момент готов уделять этому сопоставимое внимание», – комментирует Евгений Жилин, управляющий партнер юридической фирмы ЮСТ.
Есть у российских экспертов претензии к качественному анализу и подходу самих международных сотрудников крупнейших рейтинговых компаний.
«На практике принятые способы добычи информации и методики ее оценки выглядят так: где-то в Лондоне сидит человек с незаконченным юридическим образованием и собирает данные по рынкам России, СНГ, Африки и странам Ближнего Востока. Вероятно, исследует он эти юрисдикции первый раз в жизни. Как он это делает? Берет трубку, обзванивает российские компании и зачитывает вопросы из анкеты, не вдаваясь в тонкости», – делится деталями процедуры Александр Ситников, управляющий партнер юридической фирмы Vegas Lex.
Поверхностный подход, по мнению Ситникова, нивелирует уровень качества полученной информации и ставит под вопрос объективность ранжирования участников рейтинга в целом.
Когда мы запрашиваем у составителей рейтинга: «А как Вы проранжировали компании?» – от них следует ответ: «Это мнение экспертов с рынка». – «А кто эти эксперты?» Ответ: «Это конфиденциальная информация».
Более объективным подходом, на его взгляд, были бы детальные интервью, проведенные непосредственно специалистами рынка с его участниками.
От объективного – к субъективному
К такому более субъективному методу стремится рейтинг IFLR 1000. Аббревиатура происходит от International Financial Law Review – «Международное обозрение финансового права» – чем и занимается это английское отраслевое издание со штаб-квартирой в Лондоне: поставляет качественную юридическую аналитику для банковского, финансового и инвестиционного бизнеса.
Рейтинг разделен на два главных направления – «энергетика и инфраструктура» и «финансы и корпоративное право». Каждое направление делится на отрасли, а каждая отрасль, в свою очередь, – на «уровни» (tier), по которым ранжируются юридические компании. Исследователи оценивают их по финансовым показателям, отзывам участников прошлых рейтингов и, конечно, клиентов, которые должны оценить своих консультантов по шести параметрам: «технические возможности», «коммуникация и доступность», «компетенция команды», «соотношение цена – качество», «отношение юрист – клиент» и «международные связи».
Такой персонифицированный подход IFLR 1000 к участникам рынка показал несколько иную картину, чем результаты других рейтингов: в 2015 году в него вошли 33 юрфирмы из России. И хотя ведущие позиции в «топе» рейтинга по-прежнему занимают «ильфы», абсолютное большинство – 22 компании – составили «рульфы.
Публикует IFLR 1000 и индивидуальный рэнкинг юристов, разнесенных по двум номинациям – «ведущий юрист» (leading lawyer) и «восходящая звезда» (rising star). В 2015 году в рэнкинг попали 114 юристов – 90 из них стали «ведущими», а 14 были признаны «восходящими звездами». Правда, делить их на уровни британцы не стали: все специалисты перечислены в алфавитном порядке.
Количество и его качества
Но отражает ли позиция компании в рейтинге качество услуг, которые она предоставляет? В данном вопросе мнения экспертов разделились.
«Нельзя забывать, что рейтинги – штука коммерческая, их создатели на них зарабатывают, и их клиент – это прежде всего зарубежные и мультинациональные компании, которые хотят видеть в рейтингах тех консультантов, с которыми они традиционно работают», – комментирует Евгений Жилин. Кроме того, считает управляющий партнер «ЮСТ», исследователи часто не в состоянии оценить контекст того или иного дела, так как недостаточно погружены в тонкости общественно-политического и экономического дискурса: «Особенно заметны несоответствия между рейтингами и реальным раскладом сил на рынке в таких отраслях, как судебное представительство, антимонопольное право, уголовное право и в иных «регуляторных» сферах».
Александр Ситников считает инструмент рейтингов по своей природе запаздывающим индикатором, потому что он не успевает отразить реальность происходящего на рынке: «Во-первых, анкеты публикуются спустя год-полтора после реализации проекта – к тому времени уже и юристы могли уйти из компании, и результаты самих проектов измениться. Во-вторых, исследователи оценивают простые цифровые показатели – это штат сотрудников и общая выручка, поделенная на количество проектов. Если бы мы следовали такому рейтингованию на гастрономическом рынке, то лучшим заведением из года в год становился бы «Макдоналдс» – но вряд ли бы мы порекомендовали близким друзьям и знакомым питаться там», – комментирует юрист.
Ирина Булыгина, маркетинг-директор адвокатского бюро «КИАП», также считает, что место в высоких строчках рейтинга показатель относительный: «Исследователи не оценивают менее удачные проекты и не общаются с менее довольными клиентами, потому что не имеют к ним доступа. А ведь в практике любого юриста случаются и неудачные проекты и всегда есть неудовлетворенный клиент. В этом плане рейтинги, работающие не по анкетной системе, а по принципу общего опроса рынка, возможно, имеют более объективную ценность».
Абстрактный экспрессионизм
По такому принципу общего опроса работает американский рейтинг Best Lawyers – «Лучшие юристы», – исповедуя более американский и субъективный подход: в нем оценивают не компании, а людей. По сути, это обзор профессионалов рынка, избранных самим рынком, – участником рейтинга может стать любой юрист, номинированный другим коллегой.
До оценки адвокатов его основатели Cтивен Нэйфи и Грегори Уайт Смит, оба выпускники гарвардской школы права 1977 года, увлекались не только правом.
Нэйфи, прежде чем стать юристом в фирме Milbank, Tweed, Hadley & McCloy в Нью-Йорке, работал в администрации конгрессмена и преподавал в Национальной галерее искусств в Вашингтоне. Смит же строил карьеру в юридической компании Morrison & Foerster в Сан-Франциско, но тоже был открыт всему прекрасному: в соавторстве друзья написали 11 научно-популярных книг по искусству, самая известная из которых – «Джексон Поллок, американская сага», биография американского художника-авангардиста, которую экранизировал Эд Харрис.
Джексон Поллок создал новую технику живописи: он расстилал холсты на полу и капал на них красками, не прикасаясь кистью к поверхности. Со стороны казалось, что он просто хаотично разбрызгивал краски. На самом же деле художник сочетал управляемое (движение и направление тела) и неуправляемое (свободно капающие краски). Многие полагали, что его полотна строятся на случайности, но сам Поллок это отрицал: «Техника – это средство достижения определенной цели. Когда я пишу, у меня есть ясная общая идея того, что я хочу сделать. Я контролирую распределение цветных пятен, здесь нет случайности…»
Их методология, как и поллоковские картины, на первый взгляд может показаться случайной: аналитики рассылают списки номинированных только юристам из той же юрисдикции и отрасли права. И те должны ответить на один простой вопрос: «Если вы сами не сможете взять дело, насколько вероятно, что вы передадите его одному из этих номинантов?» Вероятность своего решения в пользу каждого коллеги они должны оценить по пятибалльной шкале. Однако из этого субъективного «элемента случайности» вырисовывается довольно объективная картина лучших игроков на рынке. О чем свидетельствует и растущее доверие к Best Lawyers: на сегодняшний день в рэнкинге участвуют юристы из 70 стран, и российские практики в нем представлены так же широко и подробно, как и их западные коллеги, – в открытом списке их 130, закрытый список доступен только платным подписчикам.
Дозревая до небес
Но получить членство в таком закрытом, эксклюзивном клубе рейтингов для российской юридической компании вполне реальный и не очень сложный, но трудоемкий и затратный процесс. «Не очень известные компании, как правило, не ставят столь амбициозных задач, а стараются пополнять клиентскую базу, постепенно завоевывая авторитет, который позволяет стать им известными», – делится Елена Ермакова, генеральный директор патентного агентства «Ермакова, Столярова и партнеры», которое в этом году вошло в рейтинг Legal 500.
Чем раньше компания попадет в рейтинг, тем лучше, потому что ее путь от низких позиций к верхним в рамках самого рейтинга может быть довольно долгим и тернистым: «Международные рейтинги крайне консервативны, это их принцип. Например, попав в четвертый tier, сложно через год выйти на первый, даже если по уровню оказываемых услуг ты и в первом tier», – рассказал Влад Сурков, старший партнер практики недвижимости и строительства Goltsblat BLP. Даже если ты один-два раза что-то сделал очень хорошо и приобретешь определенную известность на рынке, то вряд ли попадешь выше третьего-четвертого tier:
Для сравнения – хорошее вино невозможно сделать из лозы, которой пять лет, хорошее вино непросто сделать из лозы, которой 15 лет, а из лозы, которой 80 лет, может получиться выдающееся вино. Но сначала нужно, чтобы эта лоза дожила до 80. В рейтингах примерно тот же принцип».
Однако, по оценкам опрошенных «Право.ru» экспертов, с каждым годом «рульфов» в западных рейтингах становится все больше, а их позиции сдвигаются все выше: «С наступлением кризиса и введением санкций российские игроки на рынке юридического консалтинга постепенно отвоевывают часть работы у своих международных коллег. По нашим прогнозам, со временем соотношение «ильф – рульф» в лидерах международных рейтингов будет выравниваться в сторону рульфов», – оценивает Ирина Булыгина из адвокатского бюро «КИАП», которое стартовало на рынке в 2010 году. В портфолио компании было несколько значимых для бизнеса проектов, и ее руководство сразу же подало анкету на участие в одном из рейтингов. «Мы получили свой первый рейтинг в первый же год. Надо просто действовать, причем амбициозно. Еще важно иметь проактивных в маркетинговом смысле юристов и трудолюбивого маркетолога, потому что рейтинги – это большой командный труд», – делится Булыгина.
И этот командный труд может окупиться сравнительно быстро: присутствие в рейтинге открывает российским компаниям доступ к крупным тендерам на оказание юридических услуг, для участия в которых этот параметр является обязательным условием допуска. Кроме того, по оценкам разных игроков, от 5 до 10 процентов новых клиентов обращаются к ним именно благодаря известности, которую дает публикация в справочниках и на сайтах рейтингов. Правда, публикуют эти данные сами аналитики не бесплатно: присутствие расширенного описания компании со всеми практиками и юристами обходится, в зависимости от рейтинга, от 150 до 200 тыс. руб. Но зато этими данными руководствуются практически все авторитетные инхаус-юристы – а последнее время все чаще и российские.
«В данном случае рейтинги выступают не как мерило качества, а как надежный источник информации, некий справочник компаний, на основании которого компании начинают общаться с теми поставщиками, которые в рейтинги включены, и уже составляют свои независимые суждения о них», – считает Александр Ситников.
Или, как резюмировал Дмитрий Афанасьев: «Умный инхаус не выбирает юридическую фирму по рейтингам. Он выбирает тех, кому доверяет, а потом использует рейтинги, чтобы обосновать свой выбор начальству».
Партнеры в юрфирмах: как они зарабатывают
Классический подход
До конца нулевых американское законодательство предусматривало для адвокатов две формы ведения бизнеса: юридическая корпорация (law corporation) и партнерство (partnership или general partnership). Выбирая организационно-правовую форму при создании юрфирмы, юристы из США обращают внимание на два принципиальных вопроса, рассказывает Анастасия Махнева, партнер INTELLECT (ИНТЕЛЛЕКТ) INTELLECT (ИНТЕЛЛЕКТ) Федеральный рейтинг. группа Цифровая экономика группа Интеллектуальная собственность (Защита прав и судебные споры) группа Интеллектуальная собственность (Регистрация) группа ТМТ (телекоммуникации, медиа и технологии) 15 место По количеству юристов 24 место По выручке на юриста (более 30 юристов) 40 место По выручке Профайл компании × : «Ограничение ответственности учредителей фирмы и снижение налогового бремени».
Особенность юркорпорации в том, что долями в ее капитале могут владеть только адвокаты. Такое объединение платит налоги на двух уровнях: с прибыли самой корпорации и с доходов акционеров как физлиц, которые те получают после распределения прибыли организации. А в партнерстве весь заработок компании распределяется между партнерами, которые уплачивают только подоходный налог.
Принципиальнее при выборе формы ведения бизнеса становится вопрос об ограничении личной ответственности адвоката (партнера или акционера). По общему правилу, в корпорации акционер личным имуществом отвечает только за собственные ошибки. А в структуре partnership партнер всеми своими активами несет ответственность не только за себя, но и за ущерб, который причинен клиенту по вине других партнеров. Аналогичным образом решается вопрос и об ответственности по другим долгам фирмы.
Новый взгляд на партнерство
Вместе с тем, в конце нулевых годов под давлением профессионального сообщества (в первую очередь, бухгалтеров) американские законодатели позволили юристам создавать партнерства с ограниченной ответственностью (LLP – limited liability partnership). Преимущества LLP в том, что оно сочетает в себе: и возможность использовать упрощенную схему уплаты налогов как в партнерстве, и ограничение ответственности акционера как в корпорации. Учитывая перечисленное, новая форма стала особенно популярна у вновь создаваемых юридических компаний. И не только в США, но и в Великобритании.
Если говорить про ильфы, то они часто имеют двухступенчатую структуру, где партнеры делятся на equity and non-equity partners. Первые владеют долей в фирме и делят ее прибыль. «Non-equity partners» имеют фиксированную оплату и могут иметь отдельные права голоса по определенным вопросам деятельности фирмы. В частности, об открытии нового офиса или принятия в команду нового партнера. Статус «non-equity partner» обычно длится от 1 до 3 лет и является переходным этапом на пути к полному партнерству, говорит Панченко: «Для перехода в «equity partner» может потребоваться материальный вклад в капитал юридической фирмы».
Махнева отмечает, что сейчас институт партнерства в западных юрфирмах отражает не столько правовую форму организации адвокатских компаний, сколько структуру управления бизнесом. На уровне HR — это система поощрения юристов, «преемственности поколений», воспроизводства бизнес-традиций и профессиональных ценностей. На уровне бизнес-администрирования — это система органов управления юрфирмой, в которой каждый партнер выполняет определенную функцию. И, наконец, на финансовом уровне — это система распределения прибыли и финансовых рисков между партнерами.
Деньги партнеров
По мнению Клэренса Келлога, внештатного советника Hopkins & Carley, в американских юрфирмах есть три фундаментальных подхода к распределению прибыли между партнерами. Первый из них – принцип старшинства, когда учитывается продолжительность работы партнера в юрфирме. То есть, чем дольше юрист трудится в компании, тем больше он получает. Плюс такой системы — в ее прозрачности, поясняет эксперт: «Зная, сколько адвокат работает в фирме, вы можете сказать, сколько он зарабатывает, и наоборот».
Еще один вариант – распределять деньги по принципу производительности, когда партнеру начисляют определенный процент от заработанных им денег. Кроме того, в этой системе учитывается и процент от тех клиентов, которых юрист привел, но не работал с ними лично. Существуют вариации формул, когда добавляется коэффициент, связанный с работой партнера, которую нельзя измерить деньгами или часами, поясняет эксперт: это административная нагрузка, работа с персоналом и т.п.
Помимо двух перечисленных есть еще и субъективный принцип, когда руководители юрфирмы не анализируют досконально итоговые финансовые показатели каждого из партнеров, а оценивают их деловые и профессиональные качества, общий вклад в развитие юридических практик, сотрудников, бизнеса компании в целом.
На практике фирмы обычно стараются найти компромисс между этими тремя решениями, потому что применение только одного из них в чистом виде может привести к нежелательным последствиям, объясняет Келлог: «То же поощрение партнеров только на основании финансовых показателей не стимулирует те виды работ, которые не приносят очевидного дохода». Речь идет про менторство, обучение младшего персонала или административную работу.
К конфликтным моментам может привести ситуация, когда одни партнеры знают точные цифры доходов друг друга в компании. Чтобы исключить или хотя бы минимизировать такой риск, некоторые юрфирмы пользуются системой «чёрным ящиком» (black box model). Она подразумевает, что вознаграждение партнёрам устанавливается управляющим комитетом или управляющим партнёром на основе определённых правил/формулы. При этом партнёры не знают, сколько получают их коллеги.
Такая система позволяет не только избегать конфликтов между партнёрами из-за сумм вознаграждения, но и с большей легкостью «уводить» нужных фирме партнёров из других компаний на особых условиях, не боясь зависти и недовольства других партнёров. Структуру «чёрного ящика» используют такие крупные фирмы, как Jones Day, Sidley Austin, Greenberg Traurig и некоторые другие. А на прошлой неделе издание The American Lawyer опубликовало информацию о том, что на такую систему распределения прибыли между долевыми партнёрами в своих североамериканских офисах уже перешла Baker McKenzie. Но в самом ильфе американскому изданию уточнили, что не закрывали полностью информацию о суммах партнёрского вознаграждения, а просто перестали её направлять партнёрам. В то же время, каждый партнёр может получить информацию от фирмы о суммах вознаграждения других партнёров по его просьбе.
Плюсы: Большой процент от собственных проектов.
Минусы: Стресс, нежелание отвлекаться на общефирмовые нужды и развиваться.
2) Equity («Равенство»). В такой системе ежедневно не только ты зарабатываешь, но и каждый партнер обеспечивает тебя, говорит Кислов: «Каждый новый проект – доход для всех партнеров в соответствии с определенными процентами. Именно в соответствии с ними будет распределиться доход про итогам определенного периода времени – квартала, полугодия или года». Эта система более свойственна ILFам.
Плюсы: Уверенность в том, плохой период помогут пережить твои партнеры, наличие желания и времени заниматься развитием фирмы.
Минусы: Эта система расслабляет. Она малоподвижна – партнеры с большим процентом не хотят им делиться. Они гарантировано получат большую часть того, что заработают остальные партнеры.
3) Смешанная. При этой структуре партнеры получают процент от приводимых проектов, а то, что остается – делится по принципу «equity», разъясняет Кислов: «Как кажется, наиболее сбалансированная система, которая позволяет не только изменять показатели партнеров на будущий год, но и оценивать их «рублём» в текущем периоде».
Минусы и плюсы у этой модели зависят от того какие принципы партнерства из первых двух видов она объединяет.
Жизнь партнеров в рульфах
Учитывая все перечисленное, можно сказать, что решение стать партнером в ильфе является судьбоносным выбором, который потребует усилий на протяжении десятка лет, резюмирует Панченко: «Нужно много лет оказывать юридические услуги высочайшего качества».
Несколько иная ситуация с обсуждаемым институтом в российских юрфирмах. В небольших рульфах к присвоению партнерского статуса проявляется более гибкий подход и не учитывается формальное требование об определенном сроке работы в фирме. Соответствие корпоративной культуре и профессиональный уровень безусловно являются существенными критериями для рульфов, но коммерческие интересы могут с легкостью выходить на центральное место при принятии решений о партнерстве, поясняет Панченко. По словам эксперта, такой подход объясняется тем, что для отечественных организаций объединение юристов под совместным брендом – это во многом коммерческий союз, направленный на получение прибыли. Поэтому на практике российские юрфирмы обычно создаются как коммерческие организации, иначе без этого получать прибыль им будет затруднительно.
Но не всегда все завязано именно на деньги. Порой в отечественных юркомпаниях партнером может стать даже пиарщик, который вовсе не приносит прибыль. Более того, есть много случаев, когда предложение о партнёрстве делают юристу не только исходя из прибыли, которую может принести потенциальный партнёр, говорит управляющий партнер КА Pen&Paper Валерий Зинченко: «Партнёрство даётся как некий аванс, как показатель веры в кандидата, и это далеко не всегда плохо».
Кому передать партнерство
В обсуждаемом институте не менее важным аспектом является и преемственность между партнерами. По словам Зинченко, она невозможна без единства взглядов на развитие компании: «Единство взглядов на жизнь тоже приветствуется, но далеко не всегда достижимо». Он подчеркивает, что преемственность не должна подменяться неосуществимыми попытками более опытных партнеров клонировать себе подобных: «Это не приносит никакого результата».
