Информатизация и цифровизация в чем разница
Цифровизация — не в нацпроектах, а в головах
Цифровая трансформация широким шагом идет по стране. И во главе этой колонны – само Государство… Именно со стороны государственной власти год назад вслух начали говорить о необходимости существенных изменений в жизни нашей страны, а ключевым инструментом к этим изменениям должно стать внедрение цифровизации на всех уровнях жизни и деятельности наших граждан, бизнеса и самого государства прежде всего.
Учитывая, что много лет я был CIO (так или иначе), то мне прежде всего захотелось узнать у разных уважаемых мною людей, чем же цифровизация, или цифровая трансформация, отличается от информатизации и «что мы делали не так» все прошлые годы. Иными словами, как профессионалы от ИТ оценивают, что такое они теперь…
Чаще всего я получал ответ, что, в отличие от информатизации, цифровизация направлена на изменение ключевых процессов на объекте при внедрении технологий. На что у меня возникал резонный вопрос: при внедрении системы электронного документооборота в РАО ЕЭС были переписаны все без исключения регламенты делопроизводства и делового взаимодействия – так что, это уже была цифровизация? Или в 1998 году (. ), когда, работая в «Весть-Метатехнологии», наша команда внедрила в одной из крупнейших брокерских компаний систему, позволяющую вести детальный электронный учет всех активов, рассчитывать на лету стоимость портфеля и получать эту информацию через личный кабинет на сайте компании? Ведь это повлекло полное изменение организационных и бизнес-процессов в компании, то есть это тоже уже была цифровизация, а не информатизация, которая в то время вообще называлась (о ужас!) «автоматизацией бизнес-процессов».
К сожалению, ни один из интервьюируемых не смог мне пояснить возникший казус. Как правило, ответ был примерно такой: «Ну это у вас так было. У большинства всё по-другому» …
Второй по частоте ответов был, что цифровая трансформация, в отличие от информатизации, позволяет бизнесу за счет использования новых технологий выйти на новые рынки (новые товары, новые сервисы и пр.), что было невозможно до внедрения технологий. Например, переход от розничной продажи к продаже через Интернет. То есть формирование новой модели получения дохода. Ну тут я тоже удивлялся – а как же банки со своими банками-онлайн и клиент-банками? Помните еще такое: у главного бухгалтера в кабинете стоял непременно черный такой модем, USR Courier, который гордо хрустел-скрипел, разговаривая со своим собратом в банке? Ведь получается, что банки еще в то время, когда современные цифровизаторы в школах учились, открывали себе новые рынки с использованием технологий…
Да, думаю, что в такой трактовке любой ИТ-директор найдет в загашнике своих проектов пару-тройку историй, которые замечательно лягут под такую формулировку.
Ну и, наконец, третий по популярности ответ (а зачастую и итоговая позиция тех, кто не смог меня «убедить» выше) заключается в том, что цифровая трансформация – это трансформация именно государства. То есть власть должна начать жить по-другому, чиновники должны начать жить по-другому, системы государственного управления должны начать действовать по-другому, и тогда мы придем к Цифровому Государству…Дальше шли отсылки к отсутствию взаимодействия с чиновниками после цифровой трансформации государственного управления, к появлению и повсеместному использованию смарт-контрактов, в том числе и при работе с госструктурами, отсутствию бумаги в жизненном цикле отношений с государством и т. п.
Такой ответ меня, естественно, очень заинтересовал, и я решил посмотреть, как себя предполагает трансформировать наше с вами государство.
Что в нацпрограмме тебе моей…
Прежде всего в основе нынешних процессов государственной трансформации лежит Указ Президента «О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024 года», в котором наряду с прочими отражены и вопросы цифровой трансформации. В нём определяются ключевые приоритеты развития страны до 2024 года, и, естественно, «обеспечение ускоренного внедрения цифровых технологий в экономике и социальной сфере» (пункт 1ж). Для достижения поставленных Указом задач в этом же документе определены 12 приоритетных Нацпроектов — это и Демография, и Образование, и Наука, и Экология, и Здравоохранение, и Жильё и городская среда и прочие — их все можно в Указе найти, как и ключевые задачи, которые каждый из Нацпроектов должен решить…
Безусловно, меня интересовали все 12 Нацпроектов, но больше всего, разумеется, проект под номером 9 — «Цифровая экономика». Итак, что удалось понять про цифровую трансформацию государства в горизонте до 2024 года.
В явном виде вопросы цифровой трансформации перед собой поставили следующие нацпроекты.
Идём по подсказкам
Вся надежда осталась на основную, профильную, так сказать, нацпрограмму «Цифровая экономика». Поэтому ее стратегические цели и задачи рассмотрю целиком, как они представлены в Указе.
Вторая цель известна еще со времен программы «Электронная Россия», и ее вряд ли можно отнести к цифровой трансформации. В нынешнем лексиконе это как раз чистая автоматизация.
Ну а третья цель не дает указания на наличие именно смены парадигмы государственного управления в сторону нового подхода к организации и обеспечению его деятельности. И относится в лучшем случае к информатизации. К тому же измерять достижение цели можно по-разному. Если считать, как отношение количества инсталлированных на рабочем месте чиновника программных продуктов отечественного производства к общему количеству программного обеспечения на рабочем месте, то уже сейчас очевидно использование преимущественно отечественного ПО (хвала касперским, сикретнетам випнетам, яндекс-браузерам и прочим примочкам, стоящим на каждом рабочем месте).
Итак, в целях ничего толком не нашли. Вероятнее всего, ответ на интересующий нас вопрос про цифровую трансформацию государства мы найдем в задачах, отраженных в Указе? Для удобства последующего обращения к задачам последовательно пронумерую их:
1) создание системы правового регулирования цифровой экономики, основанного на гибком подходе в каждой сфере, а также внедрение гражданского оборота на базе цифровых технологий;
2) создание глобальной конкурентоспособной инфраструктуры передачи, обработки и хранения данных преимущественно на основе отечественных разработок;
3) обеспечение подготовки высококвалифицированных кадров для цифровой экономики;
4) обеспечение информационной безопасности на основе отечественных разработок при передаче, обработке и хранении данных, гарантирующей защиту интересов личности, бизнеса и государства;
5) создание сквозных цифровых технологий преимущественно на основе отечественных разработок;
6) внедрение цифровых технологий и платформенных решений в сферах государственного управления и оказания государственных услуг, в том числе в интересах населения и субъектов малого и среднего предпринимательства, включая индивидуальных предпринимателей;
7) преобразование приоритетных отраслей экономики и социальной сферы, включая здравоохранение, образование, промышленность, сельское хозяйство, строительство, городское хозяйство, транспортную и энергетическую инфраструктуру, финансовые услуги, посредством внедрения цифровых технологий и платформенных решений;
8) создание комплексной системы финансирования проектов по разработке и (или) внедрению цифровых технологий и платформенных решений, включающей в себя венчурное финансирование и иные институты развития;
9) разработка и внедрение национального механизма осуществления согласованной политики государств – членов Евразийского экономического союза при реализации планов в области развития цифровой экономики.
Задачи 2, 4, 5, 8 и 9, с моей точки зрения, опять нам ничего не говорят именно про цифровую трансформацию. Это вопросы информатизации, автоматизации, обеспечения и пр. Пятую задачу отнес к этой группе именно потому, что ее основное декларирование – это именно применение отечественных решений. Вектор на импортозамещение, а не на цифровую трансформацию как таковую.
В первой задаче я ожидаю к моменту утверждения непосредственно нацпроекта понять фразу «внедрение гражданского оборота на базе цифровых технологий». В ней есть и граждане, и цифровые технологии, но из контекста совершенно непонятно, что же собираются внедрить? И как вообще можно внедрить гражданский оборот?
Ну вот в сухом остатке мы и дошли до сути цифровой трансформации. Это задачи 6 и 7. Именно здесь говорится о необходимости «внедрения цифровых технологий и платформенных решений в сферах государственного управления и оказания государственных услуг» и о «преобразовании приоритетных отраслей экономики. посредством внедрения цифровых технологий и платформенных решений».
И как резюмирующая, с моей точки зрения, — задача № 3, посвященная подготовке высококвалифицированных кадров для цифровой экономики.
Кстати, один из очень уважаемых мною коллег на все тот же мой вопрос, чего он ждет от цифровизации и цифровой трансформации, ответил, что как раз с его точки зрения цифровая трансформация должна прежде всего произойти в модели мышления «систем управления», чиновников. В условиях современных вызовов, которые нам бросает и технический прогресс, и социальная модель общества, превратившаяся с распространением социальных сетей, в совершенно новую структуру и организм, они должны понять, что необходимо радикально поменять функцию чиновника с «хозяина» на «помощника» и понять, что именно сейчас есть шанс государство перевести от точки «власть» в точку «качество жизни».
Мне очень понравился этот довод. И я очень надеюсь, что цифровая трансформация не ограничится реализацией этих самых трех «цифровых» задач, что она будет направлена не только на достижение первой цели «Цифровой экономики» — «увеличение внутренних затрат на развитие цифровой экономики не менее чем в три раза», но и именно на те цели и задачи, которые мои коллеги ожидают от цифровой трансформации.
Итак, ждем окончательной редакции Нацпроекта «Цифровая экономика». А в заключение хочется перефразировать высказывание одного из самых любимых моих персонажей — профессора Преображенского: «Цифровизация — не в нацпроектах, а в головах».
Как отличить цифровую трансформацию от цифровизации
Не запутаться в терминах
Исследование KDMA показало, что за последние два года российский бизнес осознал важность цифровой трансформации. Если в 2018 году только 33% представителей компаний называли ее необходимым для бизнеса процессом, то в 2020-м их число выросло почти вдвое — до 64%. В трансформацию и связанные с ней инициативы вкладываются огромные средства — от 3% до 10% выручки.
Однако, несмотря на растущую необходимость, запустить процесс и получить от него выгоду удается далеко не всем.
Одно из объяснений — подходы бизнеса к этому вопросу. Треть опрошенных видят цифровую трансформацию как новое название автоматизации, непонятный или искусственно созданный термин.
Кроме того, это определение часто приравнивают к цифровизации или даже оцифровке процессов.
Эти явления могут казаться схожими или даже идентичными на первый взгляд, однако между ними есть существенная разница в масштабе и глубине изменений:
На этом этапе бизнес может создавать и запускать решения, интегрирующие все оцифрованные данные и приложения. Более того, трансформация открывает возможность для создания и реализации принципиально новых стратегий, которые приносят больше выгоды бизнесу и пользы клиентам.
Чтобы достичь таких эффектов, компании требуется не только поменять процессы и операции, но и обновить стратегическое мышление. Это значит постоянно адаптировать свое ценностное предложение к текущей бизнес-модели и концентрировать усилия за ее рамками. И если раньше цифровую трансформацию рассматривали как способ опередить конкурентов, то теперь это вопрос не столько лидерства, сколько выживания.
О цифровой трансформации говорят буквально все, но что она представляет собой на практике?
8 апреля в 18:00 в комнате Clubhouse «Скорость имеет значение. Как ускорение цифровой трансформации развивает бизнес» представители крупнейших российских корпораций поделятся собственным опытом и ответят на главные вопросы о переходе компаний в «цифру». Присоединиться к встрече.
Среди тем обсуждения:
Автоматизация, цифровизация и цифровая трансформация. Где граница и чем заниматься именно вам?
Автоматизация. Цифровизация. Цифровая трансформация. Три тренда, которые на протяжении последних лет держит в фокусе внимания большинство российских бизнесов, и производители продуктов питания – не исключение. Из каждого утюга доносится информация о том, что надо автоматизироваться. Или цифровизироваться? Вчера рекомендовали одно, сегодня – уже другое. И про оба тренда кричат, что им надо соответствовать, потому что без них предприятию не выжить. А кому надо? Предприятиям или тем, кто кричит? И в чем вообще разница смыслов этих двух слов?
Цель сегодняшней статьи – внести точности в понятия (материалов много, а синхрона в определениях – не очень). А также показать разницу масштабности этих процессов и, как следствие, разницу в подходах к их лидированию.
Автоматизация
Автоматизация – это замена действий людей, направленных на сбор и обработку данных, работой системы. При этом сам результат и качество процесса остаются неизменными. Меняется только количество человеческих усилий.
Наглядным примером является бухгалтерский учет. По форме отчетность одна и та же независимо от того, в каком режиме и кем она была сформирована – машиной за несколько минут при участии одного человека или группой людей за несколько дней
Автоматизация позволяет снизить затраты на ежедневный ручной труд. Сэкономить на зарплате персонала за счет разовых инвестиций во внедрение системы. Мы сокращаем количество людей, необходимое для поддержания процесса, никак не меняя его самого. В этом и заключается польза автоматизации для предприятия.
Автоматизация не требует менять логику и модель управления процессом, и, как следствие, картину мира специалистов предприятия. Квалификация специалистов и руководителей для работы в новом формате также может остаться неизменной.
Когда логично прибегать к автоматизации?
Как правило, к автоматизации прибегают, когда на предприятии начинает зашкаливать объем ручного труда. Пример – мы получаем от клиентов 2000 заказов в день. Каждый из них необходимо занести в систему для дальнейшей обработки. Делать это вручную – означает выделить на эту задачу целую армию операторов. (Сразу вспоминаются миньоны из мультфильма. Только они-то работали за бананы, а вот нашим придется платить реальными деньгами). Гораздо выгоднее единоразово вложиться в проект автоматизации (EDI или мобильная торговля, в зависимости от того, в каких каналах работает предприятие) и больше не вспоминать об этой проблеме.
Дополнительный бонус – система не ошибается при обработке данных (в отличии от человека, который за сегодняшний день «вбивает» уже сотый заказ).
Также на автоматизацию может толкать банальная нехватка людей. Если вы работаете в регионе, где кадры необходимого вам профиля – навес золота, то один из вариантов решения задачи описан выше.
Цифровизация
Цифровизация – это изменение модели управления процессом через работу с данными. С помощью цифровизации можно влиять как на качество, так и на стоимость результата процесса (не только за счет сокращения количества людей). Сам результат (продукт на выходе) при этом остается неизменным.
Пример: внедрение MES-системы позволяет организовать детальную прослеживаемость сырья в готовую продукцию и выявить потери в привязке к производственным переделам. Система – это часть процесса управления производством. Результат процесса тоже не меняется (мы как производили, например, сыр, так его и производим). Цифровизация позволяет нам оперативно реагировать на отклонения показателей от «коридора здоровья» и влиять тем самым как на объем выходов, так и на итоговую себестоимость продукта. Если раньше мы анализировали выхода и качественные лабораторные характеристики продукта в конце, то теперь можем делать это в процессе, и это позволяет нам поменять модель управления.
Важной особенностью является то, что проекты цифровизации требуют неизбежной трансформации картины мира лидера процесса в сторону управления через цифру. Способа реализовать проект успешно здесь два: либо директор по производству должен пройти соответствующее обучение, либо на предприятии должен появиться новый директор по производству, готовый к такому формату работы.
Когда прибегают к цифровизации?
Основной предпосылкой к входу в проекты цифровизации является высокий уровень конкуренции на рынке, (что для пищевой отрасли является актуальным, как ни для какой другой).
Задача любого предприятия – добиться стабильного качества продукта с минимальными затратами на его производство. Цифровизация позволяет предприятию повысить свою конкурентоспособность за счет управления процессом и качественными характеристиками продукта на основе анализа собранной информации.
Стоит отметить, что под продуктом здесь понимается не только товар, который ложится на полку, а также конечная ценность для клиента (своевременная доставка, правильно оформленные документы и т.д.).
Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что термин «автоматизация» больше применим к учету (мы автоматизируем сбор данных и выполнение каких-либо операций учета), а «цифровизация» – к управлению (потому что в процессе цифровизации его модель подвергается изменениям).
Цифровая трансформация
Цифровая трансформация – это изменение процесса для получения альтернативного результата. Привнесение в бизнес принципиально новых моделей.
Яркий пример – то, как Яндекс трансформировали рынок такси.
Пример для пищевой отрасли: в регионе есть N производителей продуктов питания, которые работают с одними и теми же клиентами. При этом каждый из них обслуживает своих клиентов (торговые сети) через индивидуальные каналы продаж. Однако, на региональном рынке может появиться игрок, который закроет все коммерческие и логистические процессы взаимодействия всех этих предприятий с клиентами.
На основании анализа спроса он будет разрабатывать продукт, размещать его под собственным брендом у разных производителей, сам планировать цепочки поставок и организовывать как продуктовую, так и финансовую логистику.
По сути он будет являться связующим звеном между сетями и производителями. Сети получат проработанную модель востребованности продукта, производители получают заказы. Если проводить аналогию с Яндекс Такси, сети выступает как физлица, а каждый производитель как водитель машины.
Инициирован такой проект может быть только самым высшим ТОП-ом предприятия. Тем, кто мыслит категориями бизнес-моделей. У которого есть идеи, ресурсы и энергия для его реализации.
При этом на практике построение новой бизнес-модели в привязке к старому предприятию сильно сдерживается его инертностью. Новая бизнес-модель требует расширения границ. Как следствии, для построения новой бизнес-модели надо отказаться от старых активов.
Когда нужна цифровая трансформация?
Цифровая трансформация актуальна в случаях, когда конкуренция высокая и маржа снижается до уровня, который не покрывает амбиций собственника. Когда возможности отличиться практически не остается. Она нужна, чтобы с помощью цифровых технологий выйти на новый рынок.
Подведем итог
Тренд последнего года для производителей продуктов питания выглядит не радужно. Сырьевая составляющая сильно растет, при этом цена для потребителя корректируется незначительно. Многие бизнесы находятся в состоянии угрозы выживания.
Цифровая трансформация доступна далеко не всем (новую нишу не так просто найти). Автоматизация, которая поможет сократить затраты на оплату труда нескольких сотрудников, уже не спасет. Кроме того, на определенном гигиеническом уровне она и так у большинства предприятий уже реализована. Самый доступный и верный способ укрепления своих позиций на рынке для производителей продуктов питания – заниматься проектами цифровизации, которые будут способствовать трансформировать модели управления теми или иными бизнес-процессами, меняя их характеристики.
В материалах блога мы регулярно рассказываем о вариантах подходов к управлению теми или иными задачами пищевых предприятий. Поэтому Welcome всех тех, кто желает повысить свой уровень компетентности в вопросах инструментов повышения эффективности деятельности бизнеса и себя самого.
Автоматизация, информационные технологии, цифровые технологии — в чем разница? Электронной почте, корпоративным системам обработки информации, CAD-системам проектирования уже более 50 лет; доступной цифровой фотографии и социальным сетям — более 20 лет
Можно ли «оцифровать» навыки игры в футбол? Как провести годовой объем испытаний новой модели автомобиля за сутки? Где пределы возможностей цифровой трансформации? Примеры цифровых проектов последних лет убедительно доказывают, что единственный реальный барьер — лишь в воображении человека. О новых перспективах, которые открыла цифровизация, о принципиальной разнице между информационными и цифровыми технологиями и о том, как преодолеть «проклятье Гартнера», читайте в новой статье.
До 8 июля 2014 года ни одному футбольному болельщику в мире не могло прийти в голову, что можно обыграть команду Бразилии — пятикратного чемпиона мира — на ее поле со счетом 7:1. Результат игры был столь невероятным, что некоторые телекомпании, например BBC, в заголовках новостей обозначили цифры словами. Чтобы люди не подумали, что это опечатка. Да, «в футбол играют все, а побеждают немцы», но Германия: Бразилия — 7:1?! Это уж слишком. Что же произошло?
Без сомнения, эта победа стала результатом потрясающей работы тренеров и игроков. Однако разве другие команды не готовились, не тренировались? Откуда 7:1?
После чемпионата секрет был раскрыт. Выяснилось: важен не объем затраченных усилий, а то, как тренироваться. Важную роль в подготовке немцев сыграли цифровые технологии. Тренеры немецкой команды разработали концепцию, основанную на увеличении темпа игры. Необходимо измотать противника, сохранить силы и при этом не потерять инициативы в игре. Как же, бегая меньше, удерживать мяч дольше?
Был определен главный акцент такого подхода: все усилия тренеров направить на сокращение времени владения мячом каждым игроком немецкой сборной, переход на игру «в пас». Критически важным параметром стало время владение мячом. Была поставлена четкая и смелая цель — сократить это время в четыре раза. Игрок должен удерживать мяч минимальное время — только чтобы сделать пас, и ни тысячной долей секунды больше!
Однако скорость и сложность реальной игры превосходят возможности человека контролировать и анализировать происходящее, в том числе и собственные движения, с точностью тысячных долей секунды.
К счастью, современный уровень развития технологий позволил разработать цифровую платформу, способную решить эту проблему. Решение предложила компания SAP. Система-ассистент во время тренировок и игр чемпионата в режиме реального времени преобразовывала видеопоток с нескольких видеокамер в анализ игровых характеристик.
Тренерская команда стала получать аналитическую информацию прямо на поле: сколько пробежал или прошел каждый из игроков, сколько секунд он держал мяч и кому отдал пас. Это позволило прямо в процессе тренировки определять пути и препятствия для улучшения показателей, планировать индивидуальные тренировочные программы для каждого игрока, выстраивать тактику и стратегию игры во время матчей. Отношение игроков к рекомендациям с появлением робоассистента также поменялось.
Раньше они получали рекомендации от тренера. Да, он профессионал высшего уровня, но при этом все равно субъективен. А робоассистент одинаково отлично видит все поле, у него нет любимчиков, и считает он очень точно. Сомневаться в данных его аналитики — намного сложнее.
Эта потрясающая реальная история — еще и демонстрация одной из ключевых идей цифровой трансформации: не существует отраслей или направлений деятельности, для которых цифровая трансформация «не подходит». Единственный реальный барьер — в воображении человека. Сегодня, спустя пять лет после описанных событий, мы можем извлечь из них еще один важный урок. Но о нем позже.
Возможности, которые предоставила цифровизация:
Снижение затрат на большинство транзакций в бизнесе за счет экспоненциального роста мощностей и глобальной интеграции сервисов (в проектировании, управлении, производстве, логистике, финансах, образовании, клиентском сервисе).
Кастомизация. Возможность в реальном времени анализировать, планировать, управлять, прогнозировать изменения с точностью до единицы оборудования и конкретного узла, персоны клиента, единицы упаковки — и все это в промышленных масштабах, миллионами единиц учета.
Благодаря облачным технологиям и мобильности появилась возможность поставки цифровых продуктов и сервисов по требованию (модели on-demand, SaaS, PaaS). Это дало эффект кратного снижения капиталовложений в основные средства на фоне повышения гибкости и адаптируемости информационных сервисов компании.
Приведем пример из отечественной практики. Он выглядит не менее революционным на глобальном пространстве цифровых и производственных технологий. Это проект развития линейки люксовых российских автомобилей «Кортеж», а точнее — «Единая модульная платформа» (ЕМП). Проект стартовал с нуля в 2012–2013 годах с целевой датой окончания в 2017 году. Подавляющее большинство экспертов отрасли в один голос заявляли, что за пять лет проделать необходимые объемы работ по проектированию, испытаниям, сертификации просто нереально.
Головным исполнителем проекта выступил Научный автомоторный институт (НАМИ, Россия), производственным партнером по некоторым системам ЕМП был приглашен Porsche Engineering (Германия). Но нам сейчас более интересен ИЦ «Центр компьютерного инжиниринга» (CompMechLab®) СПбПУ, которым руководит проректор по перспективным проектам Алексей Боровков. CompMechLab стал ключевым партнером проекта ЕМП в задачах цифрового проектирования и моделирования, виртуальных испытаний и «цифровой сертификации».
Давайте вспомним, как выглядит классическая парадигма проектирования: инженерные изыскания, подготовка проектной документации, изготовление опытного образца, программа его натурных испытаний, анализ результатов, формулирование задач на перепроектирование. Цикл замыкается и повторяется несколько раз. Много раз. А генеральный конструктор удерживает в голове целостное видение проекта. Так было раньше, до цифровизации.
При создании платформы ЕМП были использованы методы цифрового проектирования и цифрового производства. Все процессы — от проектирования и математического моделирования до виртуальных и натурных испытаний, производства компонентов, включая применение аддитивных технологий, виртуальной сборки тысячи деталей и компонентов —осуществлены в цифровой среде. Вместо года испытаний «железного» автомобиля на полигоне, его цифровой двойник пробегал такую же программу испытаний на виртуальном полигоне (цифровом двойнике реального полигона) за сутки. Без затрат на изготовление реального образца, сжигания бензина, труда водителя, реального испытательного полигона, не выходя из офиса и без потери года.
Такая парадигма проектирования позволила значительно снизить объемы натурных испытаний. Опыт инженеров CompMechLab, успешно работающих более 10 лет с мировым автопромом, свидетельствует, что объём натурных испытаний можно снизить в 10…100 раз, проходя необходимые натурные испытания с первого раза — именно это и обеспечивает специализированный процесс проектирования под названием «цифровая сертификация».
Помните немецких тренеров, которые опираются на аналитику в реальном времени? Именно в этом проявляется революционный сдвиг, который позволяет сделать цифра.
Теперь проектировщик не проектирует конкретное изделие. Он описывает требования к изделию в виде матрицы целевых показателей, учитывая ресурсные ограничения, строит сценарий автоматизированного проектирования в связке со сценариями виртуальных испытаний, а затем, если говорить образно, нажимает на кнопку «создать автомобиль».
Проектирование в традиционной парадигме позволяет задать и удерживать рамку из 100 … 500 целевых показателей и ограничений. В новой, цифровой, парадигме проектирования современные инженеры формируют и используют матрицы, содержащие 40 … 60 тысяч параметров, то есть в 100 раз больше. Так, в проекте «Кортеж» таких параметров инженеры CompMechLab учитывали 120 тыс., в том числе: ограничения технологий производства конкретного предприятия, параметры стоимости, ограничения на доступные материалы, например, по экологическим нормам.
Это позволяет проектировать не просто изделие, а продукт заданной стоимости и экологичности на всем жизненном цикле, адаптированный к конкретному производству, исходя из имеющихся у него мощностей и технологий. Также появляется возможность быстро, почти в автоматическом режиме, создавать новые версии продукта в том случае, если он должен стать дешевле или может подорожать, изменились требования регуляторов или пополнился парк доступных производственных технологий.
Традиционное производство vs. Передовое производство 
Схема иллюстрирует, за счёт чего в парадигме передового производства достигается экономия времени и средств. Под номерами от 1 до 5 — основные шаги появления технологичного продукта (этапы жизненного цикла): проектирование (1), передача на производство (2), производство опытного образца (3), тестирование опытного образца (4), начало серийного производства (5).
Традиционное производство показано на примере, который включает в себя три попытки создания продукта (Т 1, Т 2, Т 3). Первая и вторая попытки оборвались на шаге 4: тестирование опытного образца показало несоответствие продукта требованиям. Возвращаемся в начало цикла — к перепроектированию, туда, где появились новые изменения. Прирост объема изменений показан как добавление новой области на зеленом графике.
Каждый цикл создания продукта — это затраты времени и ресурсов. В рассматриваемом примере успех был достигнут в конце третьего цикла: тестирование прошло успешно. Однако на практике количество возвратов может быть намного больше трех, каждый раз с затратами времени и ростом стоимости. Влияние количества циклов на затраты показано красными кривыми на схеме.
В парадигме передового производства основные затраты сосредоточены на этапах разработки цифрового двойника, формирования программы проектирования и виртуальных тестов. После этого многояденый вычислительный кластер за достаточно короткое время отрабатывает все пять шагов в виде большой математической задачи за один цикл. В рамках одного цикла проводится множество виртуальных циклов. После успешного испытания можно сразу же начинать серийное производство.
Преодоление «проклятия Гартнера»
В любом проекте, тем более в производственном, всегда происходят изменения. Это нормально и предусмотрено процессом. Это инженерный поиск. Хуже, когда возникает необходимость исправить ошибку. Думаю, что многие обращали внимание на новости такого содержания: «Toyota отзывает для ремонта 2,5 млн дефектных автомобилей». Это цена исправления ошибки, которую пропустили на этапе проектирования или испытаний. Порой эта цена шокирующе высока.
Проектирование и испытание в новой, цифровой парадигме, работа с «цифровым двойником» продукта позволяют радикально снизить риск проявления этого проклятия. Теперь мы можем совершить и исправить подавляющее большинство ошибок до натурных испытаний и производства, тем самым не только ускорить и удешевить воплощение проекта, но и значительно снизить его риски.
Автоматизация, информационные технологии, цифровые технологии — в чем разница?
Электронной почте, корпоративным системам обработки информации, CAD-системам проектирования уже более 50 лет; доступной цифровой фотографии и социальным сетям — более 20 лет. Перечислять продукты компьютерных технологий можно долго. Так почему же в 2016—2019 годах в СМИ, в государственных программах, в корпоративных стратегиях о цифровизации говорят как о новом явлении? К настоящему времени в корпоративных оргструктурах уже устоялась позиция CAO (сhief аutomatization оfficer — директор по автоматизации или информационным технологиям). Для чего в этих же корпорациях добавляется CDTO (сhief digital transformation officer — директор или вице-президент по цифровой трансформации)? Давайте разбираться.
С одной стороны, все традиционные компьютерные системы основаны на цифровом принципе. Среднестатистическому россиянину для описания большинства явлений из компьютерного мира вполне хватает термина «информационные технологии», а те, кто ими занимаются, — айтишники. Однако провести границы между информационными и цифровыми технологиями важно.
В прошлом веке сложившимися областями применения информационных технологий были оборона, связь, космос, энергетика, наука. Традиционно в эти «игрушки» «играли» взрослые, серьезные, богатые дяди. Эксперты отрасли не могли представить, зачем обычному человеку может понадобиться компьютер, даже теоретически. Известен курьезный факт: в 1943 году глава IBM Томас Уотсон предсказал устойчивый спрос на компьютерную технику: «Думаю, что на мировом рынке мы найдем спрос для пяти компьютеров». Кстати, по иронии судьбы, именно в честь Томаса Уотсона, первого президента IBM, назван cуперкомпьютер IBM Watson — магистральный проект компании в современном машинном обучении.
Но прошло несколько лет. Цифровыми стали называть компьютерные технологии, области применения которых отличались от устоявшихся. Сначала на рынок вышли персональные компьютеры, а затем появился доступный для всех Интернет. Цифровые технологии появились благодаря личной инициативе энтузиастов и поначалу были в большей степени направлены на развлечение и образование, чем на коммерческие задачи. В течение примерно десятилетия понятие «цифровой» относилось к жизни и хобби людей, тогда как информационными называли технологии, применявшиеся в корпоративном мире.
Затем цифровые технологии стали находить применение в сфере бизнеса, и цунами популярности, моды на «цифру» захлестнули мир. Примерно к 2000 году, когда в бизнес-среде произошел первый всплеск интереса к Интернету, термин «цифровые технологии» стал употребляться так же часто, как и «ИТ». С тех пор частота употребления термина «ИТ» неуклонно сокращается.
Общие усредненные эффекты от цифровизации для отраслей
Сегодня многие компании стараются решить ребус и найти организационные решения для одновременного развития обоих направлений. В штате параллельно присутствуют должности директоров по информационным и цифровым технологиям, нередко в условиях жесткой внутренней конкуренции за ресурсы и влияние. Можно ли разделить эти понятия и зоны компетенций специалистов?
Информационные технологии были основаны на «внутрь-системах» (in-systems) — закрытых, ориентированных на решение отдельных корпоративных задач, формальных, контролируемых и находящихся под централизованным управлением. Отлаженная корпоративная система эффективно решала задачи бизнеса, однако для того, чтобы выйти на этот уровень эффективности, требовались немалые инвестиции. Всю вторую половину ХХ века шла большая работа: автоматизация, основанная на ИТ. Сотрудник рассматривался как оператор системы, должен был научиться, подстроиться и следовать четким регламентам. Личный пользовательский опыт не принимался во внимание, он не имел значения для процесса, если процесс в целом осуществлялся успешно. Человек находился в подчинении у машины.
Разработчики так называемых цифровых технологий, опираясь на те же технологические решения, создали совершенно иные наборы систем, «вовне-системы» (out-systems). Это были открытые, ориентированные на человека, неформальные, спонтанные системы, основанные на эмпатии и принципе «разрешите вам понравиться». Понятно почему. Пользователи на открытом рынке не являются сотрудниками корпорации, гуляют где хотят, не согласны «мучиться» и зубрить регламенты. Они уходят к конкуренту, у которого продукт интуитивно понятен и более user-friendly. Так машина была вынуждена подчиниться человеку.
Сегодня мы видим, что граница между in-systems и out-systems все более размывается. Драматическое падение цены на технологические решения позволило мощи корпоративных систем проникнуть в мир рядового пользователя. В его распоряжении — десятки мегапикселей недорогих камер, гигагерцы многих ядер процессора, терабайты хранилищ, гигабиты каналов передачи данных…
Встречная диффузия заметна не меньше. Корпоративные in-systems переезжают в облака, строятся из модулей, приобретают гибкость, обрастают интерфейсами к out-systems — к сервисам карт, погоды, финансовой аналитики, социальным сетям, мессенджерам, интернет-магазинам, сервисам логистики. Довольно топорные в прошлом интерфейсы деловых приложений стремятся мимикрировать, приспособиться к пользовательскому опыту, который человек получает в социальных сетях, компьютерных играх, интерфейсе смартфона.
Похоже, «вовне-системы» не только займут место рядом с «внутрь-системами», но и обойдут их по популярности, став идеальным стандартом бизнес-систем и размыв границу между пользовательским опытом в бизнесе и в личном пространстве.
Лучшее — враг хорошего?
Во многих организациях все действительно хорошо отлажено — как системы работы с информацией, так и управление в целом. Стоит ли топ-менеджменту задумываться об изменениях? Видимо, да, к сожалению или к счастью.
Как только появляется возможность что-то улучшить, она почти сразу превращается в необходимость быть примененной. Конечно, мы можем не обращать внимания на новые технологические решения, передовые принципы управления или работы с клиентом. Но тогда мы должны быть готовы к тому, что рано или поздно их применит наш конкурент. С печальными последствиями для нас.
Мы можем вспомнить множество примеров, когда успешная крупная компания позволила себе почивать на лаврах, не замечая, что мир изменился. Kodak и Polaroid «не поверили» в цифровую фотографию. Canon и Nikon поверили. Nokia не осознала трансформацию телефонной трубки в терминал Интернета с открытой платформой. Apple и Google осознали. Так появились App Store, iTunes, Android.
Цифровая экономика
Национальный проект и Росатом
Национальная программа «Цифровая экономика Российской Федерации» принята в соответствии с Указом Президента России № 204 от 7 мая 2018 года. Цель — создание платформы, которая позволит реализовать новую модель взаимодействия между бизнесом, властью, экспертным и научным сообществами для повышения конкурентоспособности России на глобальном уровне. Бюджет нацпрограммы «Цифровая экономика» может составить 1 трлн руб. до 2024 года.
В конце 2018 года управляющим советом программы «Цифровой Росатом» утверждена Единая цифровая стратегия с дорожной картой до 2030 года.
ЕЦС Росатома определяет четыре вектора, по которым должны произойти качественные изменения:
Цифровизация внутреннего устройства организаций, дивизионов и госкорпорации в целом.
Цифровая трансформация продуктов и сервисов для клиентов на всем пути сотрудничества — от начала переговоров и проектирования до сервисного обслуживания, эксплуатации и утилизации.
Цифровые продукты для глобального рынка — продуктизация передовых цифровых технологий корпорации, в том числе Multi-D, развитие сервиса дата-центров.
Содействие цифровизации РФ, в том числе активное участие в доработке и наполнении национальной программы «Цифровая экономика».
11 марта было объявлено, что государственная корпорация «Росатом» в своей структуре создает компанию «Цифрум», которая будет отвечать за цифровизацию российской атомной отрасли.
В создании частного учреждения по цифровизации атомной отрасли «Цифрум» примет участие «Атомэнергопром» — это следует из решения совета директоров АО «Атомэнергопром» (входит в Росатом, консолидирует гражданские активы российской атомной отрасли), опубликованного на сайте центра раскрытия корпоративной информации.
Концепция Единой цифровой стратегии Росатома
Цифровизация и/или цифровая трансформация?
Термины «цифровизация» и «цифровая трансформация» звучат примерно с одинаковой интенсивностью как в медиа, так и на советах директоров. Почему?
В ХХ веке информационные технологии позволили автоматизировать бизнес-процессы в организациях, кардинально снизить издержки и затраты времени, повысить качество продукта, эффективность в целом. Информационные технологии, in-systems, через проекты автоматизации выступили в роли инфраструктурной поддержки, которая позволила гораздо шустрее функционировать той бизнес-модели, которую выработал топ-менеджмент организации.
Сегодня созрела новая ситуация. Сформировался набор предпосылок для качественного перехода. Просто автоматизироваться уже недостаточно.
Технологический пакет для перехода — четыре базовые технологии:
Показатели информационных процессов фантастически выросли, при этом стоимость решительно снизилась.
Вторая часть набора предпосылок — та самая цифровизация. Слияние информационных in-systems и цифровых out-systems размыло цифровую границу компании. Данные хранятся и обрабатываются на внешних серверах, каналы управляются провайдерами, часть модулей поставляются в идеологии Open Source, часть — через аутсорсинг, контент создают пользователи, интерфейс общения пользователя с продуктом уместился в иконке смартфона, а смартфон — в кармане. Поставщик и пользователь на связи в любое время, в любом месте. Сотрудника компании пришлось-таки приравнять к клиенту системы, а не к винтику внутри нее. Компания более не управляет только собой, она управляет рынком через отношения с пользователями и партнерами. Через цифру.
Вспомним Apple, Google, Netflix. Экспоненциальный взлет этим компаниям обеспечила не оцифровка имевшихся у них бизнес-процессов. Эти компании сумели увидеть и построить принципиально новые бизнес-модели в новом цифровом мире.
Понимать цифровую трансформацию как возведение цифровой надстройки над действующей бизнес-моделью или даже как перевод «всего на цифру» — ошибочно, крайне рискованно и затратно. Оцифровка бизнеса — не цель цифровой трансформации, а лишь подготовка к ней. Цифровая трансформация — постоянная перестройка и развитие бизнес-модели, основанные на данных, аналитике и видении будущих рынков. Благодаря оцифрованности и модульности стоимость трансформации радикально снижается и упирается теперь в готовность топ-менеджмента мыслить шире, амбициознее, учиться быстрее, чем конкуренты.
Трансформацию можно начать, но нельзя закончить. Это не разовое преобразование или инициатива, а способ постоянного движения в стратегическое будущее. Движение в стиле постоянно обучающейся «организации-трансформера» потребует фундаментальных изменений природы лидерства, деловой культуры, структуры и методов управления. Такой качественный переход — один из фокусов внимания CDTO. Понимая это, Chief Automatization Officer (CAO) и Chief Digital Transformation Officer (CDTO) могут перестать конкурировать, увидев основу для продуктивного взаимодействия.
У каждой компании, дивизиона, министерства, отрасли или муниципалитета своя ситуация, свои острота потребности и степень готовности к «цифре», цифровой трансформации. У каждого индивидуальное сочетание таких факторов, как срочность, доступность технологий, готовность команды к переменам, качество и охват основных данных. В статье Павла Алферова и Степана Масленникова «Дороги, которые мы выбираем: сценарии цифровой трансформации» подробно раскрыты несколько подходов к цифровой трансформации, основанные на модели комплементарных активов — тех, которые необходимо развивать в связке.
Будет ли легко?
В заключение нельзя не упомянуть о гарантированных трудностях в деле цифровой трансформации.
Трансформация бизнес-модели, а значит, и организации в целом вряд ли возможна силами отдела или службы. Это задача всего предприятия, которая инициируется, стратегируется и направляется высшим топ-менеджментом и первым лицом. Если первое лицо активно не вовлекается в процесс, то, пожалуй, и начинать не стоит.
Мы все — люди. Мы осторожны, мыслим инертно, стереотипно, экономим энергию, даже если искренне поддерживаем прогресс. Такими нас создала эволюция, благодаря такому устройству мы выжили. Этот багаж так просто не отбросишь. Кто-то испугается, что «цифра» заберет его рабочее место или бюджет, кто-то не заинтересован в прозрачности, которую принесет «цифра», кому-то лень учиться. Команда, которая возглавляет цифровую трансформацию, должна быть готова к сопротивлению, как невольному, так и умышленному — к неолуддитству.
Даже если приняты стратегические решения, выделены ресурсы и получены карт-бланши, всегда сохраняется риск построить продолженное настоящее, только с «новыми рюшечками». Основные барьеры на пути трансформации и развития — не в трудных решениях и не в слабых технологиях, а в картине мира и в мышлении. Даже зная об этих сложностях, их нелегко перешагнуть. Работа с барьерами мышления сродни духовному подвижничеству. Она требует искреннего, честного вовлечения и немалой энергии.
И наконец, от команды потребуется способность глубоко и качественно анализировать происходящее вокруг. Когда в начале 2000-х Netflix увидела перспективы в потоковом интернет-видео, на рынке наверняка было множество бизнес-трендов и привлекательных технологий. Как выбрать ту самую и как угадать правильный момент для входа? От команды потребуется поистине философский баланс между прагматизмом, консерватизмом и прогрессом.
Помните о сборной Германии? К сожалению, ее игру на чемпионате Европы 2016 года нельзя сравнить с чередой побед в Рио-де-Жанейро. Команда с трудом преодолела четвертьфиналы (через серию пенальти), а в полуфинале проиграла Франции со счетом 0:2.
Из этого следует сделать вывод: цифровая трансформация — не разовое мероприятие, а непрерывный процесс. Неважно, какого успеха удалось добиться однажды; если вы хотите опережать конкурентов, нужно продолжать работу над собой. Будет нелегко. Но интересно!
Текст: Всеволод ТОРМАСОВ / Иллюстрация: Влад Суровегин / Фото: Unsplash
Сотрудники компании «Верное решение» оказывают услуги консультационного сопровождения для предпринимателей, консультируют по финансово-экономическим, правовым вопросам, маркетингу, иным вопросам развития бизнеса.
Мы предлагаем Вам воспользоваться комплексом услуг Компании: