Интернациональная команда что это
Особенности работы в интернациональной команде. Индия
Встречаются однажды индиец, японец и русский… Звучит, как начало бородатого анекдота. На самом деле все намного ближе к жизни, чем может показаться на первый взгляд. Наверное многие знают, что Parallels – это международная компания с интернациональной командой. Сегодня у нас 13 офисов по всему миру. И если разработка сконцентрирована в основном в России, Эстонии и на Мальте, продажи в Северной Америке и Европе, то техническая поддержка распределена сразу между несколькими странами. Под катом рассказ о том, как живут и работают наши саппорт-гуру.
Колл-центр Parallels работает круглосуточно 7 дней в неделю. Инженеры компании обрабатывают около 400 обращений в сутки.
Структура колл-центра достаточно сложная и географически распределенная. Инженеры технической поддержки находятся в сразу в нескольких странах (Индия, Китай, Мальта, Россия) и делятся линейно.
Несмотря на такую кажущуюся сложной структуру, используемые программные решения успешно справляются с маршрутизацией звонков. Для правильного распределения обращений используются варианты построения сложных IVR-сценариев.
Сейчас интерактивная система работает следующим образом: клиент входит в свой аккаунт на my.parallels.com, проходит авторизацию, затем конкретизирует повод обращения, либо вводит номер уже существующей заявки. При этом учитывается, по какой языковой линии поступило обращение. В результате клиент сразу выходит на нужного оператора, который, в свою очередь, в момент поступления запроса, получает всю значимую информацию о клиенте.
Ченнай – город контрастов
Наш контактный центр, обслуживающий пользователей из США и Европы, расположен в индийском городе Ченнай. Это первая линия технической поддержки. Именно она решает до 90 процентов входящих клиентских запросов. Вторая линия техподдержки базируется в Москве. Это так называемые «тяжелые случаи». Данные запросы требуют более серьезного погружения в проблематику и взаимодействия с разработчиками внутри компании.
Попав в Ченнай впервые с удивлением обнаруживаешь, что пробки появляются после 21.00. Да и офисная жизнь начинает закипать ближе к вечеру. И это немудрено. Расположенные в городе офисы и представительства зарубежных компаний из-за разницы во времени работают в основном по ночам. Наш офис не исключение.
В Индии на клиентской поддержке у нас задействовано порядка 60 человек. В основном это местные жители. Работа в международной компании в стране считается престижной. В Parallels идут технически подготовленные специалисты. Конечно, общий уровень подготовки отличается от российских инженеров, но это компенсируется трудолюбием, клиентоориентированностью и понятным английским языком.
Среди культурных особенностей хочется отметить радушие, улыбчивость и позитивный настрой аборигенов. А еще местная команда очень любит корпоративный мерч. Футболки и антистрессы каждый раз расходятся на ура.
На самом деле, за годы совместной работы с коллегами из страны йоги и белых лотосов скопилось немало лайфхаков по работе с ними. Хотелось бы частью из них поделиться.
1. Общайтесь через начальника. Нередко бывало так, что общаешься с коллегой, просишь что-то сделать, слышишь уверенное – Yes, но ничего не происходит. Причем это может длиться бесконечно долго. Потом оказывается, что по твоей заявке конь не валялся. При этом делиться с вами своими возражениями индийцы особо не спешат. Просто такая у них культура – никогда не говорить нет. Еще момент, он касается соблюдения иерархии. В стране не принято действовать «через голову» начальника. Даже если ты что-то кому-то сказал или попросил сделать, без одобрения вышестоящего руководителя ничего не сдвинется с места. Однако, если он кому-то отдал распоряжение, все закрутится в тот же момент. Дискуссий о правильности или не правильности отданной команды тоже не будет. Под козырек и бегом в темпе ошпаренной кошки исполнять.
2. Давайте четкие указания и ставьте конкретные сроки. Старайтесь никогда не давать индийцам додумывать самим как лучше что-либо сделать. Иначе работа не будет сделана никогда. Если вы слышите фразу «Мы постараемся», вероятнее всего это тонкий намек на «нет». Постарайтесь деликатно определить сроки и итоговый результат. Лучше подкрепить договоренности перепиской, чтобы память не дала сбой в ответственный момент. Увы, микроменеджмент – это то, что здесь дает по-настоящему блестящие результаты.
3. Не ждите откровений. Так уж здесь принято, что независимо от отношения к вам, все будут вежливы и учтивы. Посылать в пешее эротическое путешествие и резать «правду-матку» прямо глядя в глаза вам никто не станет, другое дело, что и тюрбан за вас разматывать не поспешат.
4. Все любят подарки. Не редко вас могут звать в гости. Это считается проявлением уважения. Так вот от вашего визита часто ждут даров. Не важно сколько стоит подарок, но его наличие располагает к дальнейшему общению и установлению доверительных отношений. Запаситесь приятными мелочами.
5. Разговаривайте. На самом деле удивительно, насколько индийцы любопытны. Все эти расспросы о семье, детях и здоровье по началу могут вызвать оторопь. Потом понимаешь, что это часть культуры. И если здесь ты демонстрируешь определенную открытость, в дальнейшем это помогает тебе в работе с ними.
6. Задавайте стандарты сервиса и обслуживания сразу. В Индии люди привыкли к агрессивному стилю продаж, поэтому то, что для европейца или латиноамериканца будет недопустимо и сочтется за грубость, для индийца — в порядке вещей. Видимо, они учатся торговаться с раннего детства, и у всех этот навык хорошо прокачан. Чем понятнее будет описан скрипт общения с клиентами, тем более предсказуемым будет результат. Особенно если это касается техподдержки.
7. Мониторьте аналитику. Был случай, когда первую линию техподдержки присыпало клиентскими обращениями. После обновления нашего ПО одна из фич перестала корректно работать. Так вот, несмотря на возросшую нагрузку, техподдержка не стала информировать разработчиков о возникших проблемах, пока мы сами не обратили на это внимание.
8. Будьте вежливы. Стоит принимать во внимание, что индийцы очень восприимчивые люди. Любая переписка с капслоком, F*** и излишними грубостями способна деморализовать местных аборигенов и застопорить работу.
Делитесь в комментариях своим опытом работы в интернациональной команде. Возможно, вы тоже что-то описанное выше замечали и находили собственные лайфхаки. Также если тема показалась вам интересной, можем рассказать об особенностях работы, например, в Японии.
Мультинациональные команды
Затрагивающая все континенты и страны глобализация, следствием которой стало стремительное увеличение числа транснациональных корпораций, обнаружила интересный организационный феномен — мультинациональные коллективы, где трудятся представители десятков близких или совершенно непохожих друг на друга культур. В чем преимущества управления в подобных командах и с чем приходится сталкиваться их руководителям?
КОМПАНИИ С АКЦЕНТОМ
Сегодня во всем мире немало компаний, чья деловая активность далеко выходит за национальные границы. Коллективы, где работают представители десятков стран со всего мира, сегодня и в России не редкость. Среди фирм, где трудятся носители различных культур, языков, вероисповеданий, ценностей, традиций, взглядов и норм — 3М, Ernst & Young, Coca-Cola, Cisco, ТНК-BP, «М-Видео», «Паттерсон», «Мосмарт», PricewaterhouseCoopers, Nestle, Pepsi Cola, Mars, Philip Morris и многие другие известные и менее известные в мире компании.
Например, в российском подразделении консалтинговой компании KPMG значительное число сотрудников — иностранцы более чем из 20 стран. В российском представительстве компании Ernst & Young работают специалисты из Великобритании, Канады, Германии, Японии, Франции, Австралии, Швейцарии, США, Нидерландов и других стран. В компании Procter & Gamble примерно каждый десятый сотрудник — гражданин стран ближнего или дальнего зарубежья. В российском офисе американской компании 3М среди руководителей в различное время были представители Англии, Объединенных Арабских Эмиратов и США. Среди служащих Allied Telesis Austria также немало представителей различных государств: «У нас есть австрийцы, немец, итальянец, чешка, тайка, а в отделениях компании в Восточной Европе — русские, поляки, греки, румыны, чехи, югослав, украинец», — рассказывает Юрий Бельский, генеральный директор компании Allied Telesis.
Неудивительно, что такое разнообразие национальностей нередко становится причиной сложностей не только в общении сотрудников друг с другом, но и в управлении всей командой, представители которой являются людьми различной страновой и этнической принадлежности.
МНОГООБРАЗИЕ МЕНТАЛИТЕТОВ
«Стиль работы русских и иностранных сотрудников отличается разительно, — утверждает Денис Плишкин, генеральный директор компании PRC-Consulting RU. — И это проявляется во всем. Если, к примеру, для русских более характерно стремление делать «много» и «одновременно», то для иностранцев типична методичная последовательность и неторопливость в работе». При подобном
различии ритмов работы действительно нелегко наладить командную деятельность и добиться, чтобы члены команды работали в унисон. Кроме того, преграды на пути эффективной деятельности возникают и по причине различного восприятия друг друга членами интернационального коллектива.
То, что приемлемо для представителя одной нации, нередко является запретом для другого. То, над чем смеются русские, не вызывает и тени улыбки на улице у японца. Россияне убеждены: американцы — карьеристы. Они невероятно предприимчивы, стремительны и пунктуальны. Граждане азиатских государств, в отличие от американцев, не так меркантильны, у них отсутствует культ
денег. Англичане консервативны и педантичны, итальянцы — гостеприимны, красноречивы и великодушны, готовы поставить себя на
место собеседника, но чрезмерно эмоциональны и непоследовательны, для них невероятно важны статус и личностные отношения.
Японцы — трудолюбивы, неспешны и требовательны, обладают ярко выраженной подчиненностью лидеру и уважением к старшим. Они относятся к своим руководителям как дети к родителям и ради коллектива японцы готовы пожертвовать всем.
Иностранные коллеги, в свою очередь, уверены, что при открытости, гибкости мышления и трудолюбии русские одновременно могут быть ленивы, неуправляемы, бестактны, пессимистичны, необязательны, нелогичны и непредсказуемы. Так, зарубежные топ-менеджеры, которым пришлось руководить русскими подчиненными, недоумевают, почему их подопечные обижаются на замечания, стыдятся собственных амбиций, часто в течение рабочего дня меняют настроение, опаздывают, а нередко их поведение и вовсе не поддается никакой логике. Так, для американской системы, по словам Дениса Плишкина, характерна четкая регламентация трудовых функций сотрудника, учет каждой секунды трудового дня, жесткая вертикальная система управления и жесткая система отчетных процедур. Такой подход заставляет человека чувствовать себя «винтиком» в корпоративном механизме. В коллективах среди американских служащих нередко русскому сотруднику приходится отказываться от многих привычек.
Для американских компаний важны работоспособность сотрудника, настойчивость, а также преданность фирме. Для русских, попавших в коллектив американских коллег, становится странным, что те подчас отказываются от любимых товаров, произведенных конкурентами, чтобы лишний раз продемонстрировать свою лояльность компании. А некоторые американские корпоративные порядки представителям других культур и вовсе кажутся странными. В американских коллективах не принято повышать голос на подчиненных или делать комплименты женщине-сотруднице, что нередко квалифицируется как «дискриминация». Иногда американцы выглядят в глазах наших соотечественников «доносчиками» и вызывают по меньшей мере непонимание у русских коллег. Так, для российских служащих «Макдоналдса» кажется странной одна традиция известного по всему миру ресторана: в большинстве из ресторанов сети стоят специальные ящики, куда каждый из сотрудников может бросить анонимную записку с рассказом о нерадивом
коллеге или пожаловаться на топ-менеджера ресторана.
Сотрудники, работающие в японских компаниях, рассказывают истории о дисциплине и жестком контроле руководителей их фирм, а также пении гимнов по утрам, слежении за электронной перепиской, запретах на использование мобильного телефона в рабочее время, объяснительных записках об уходе с работы на десять минут раньше и т.д. Кроме того, в японских, китайских и ряде других азиатских компаний не принято открыто выражать свои чувства и мысли, что часто противоречит русской прямолинейности. Нередко русские сотрудники считают, что японские или китайские сослуживцы скрытны и плохо приспособлены к работе в команде.
Этнические различия, проявляющиеся в подходах и стандартах трудовой деятельности, а также ценностях, взглядах и привычках, становятся причинами непонимания среди сотрудников и сложности управления многонациональной командой. Нередко подобные сложности прослеживаются не только в общении, но и в особенностях стимулирования деятельности сотрудников различных культур.
ВОПРОСЫ МОТИВАЦИИ И АДАПТАЦИИ
Для иностранных менеджеров (особенно американцев и европейцев) помимо заработной платы в компенсационном пакете не менее важны бонусы, социальные льготы (служебная машина, медицинская страховка, бесплатные обеды, возможность получения кредита на приобретение жилья, стажировки и обучение за счет компании). Нередко ряд привычных для иностранных сотрудников льгот в российской практике практически не используется.
«Например, довольно дорогие для компании страховые планы по защите дохода на время нетрудоспособности очень популярны в Западной Европе, — рассказывает Михаил Архипов, старший менеджер по работе с персоналом компании KPMG. — Однако мно гие иностранцы, приезжающие на работу в Россию, обнаруживают, что на нашем рынке подобной льготы просто не существует».
Кроме того, чтобы надолго удержать европейца или американца в компании, необходимо предоставить ему действительно интересную работу, возможность профессиональной самореализации и проявление управленческого таланта. Однако большинство трудностей, связанных с культурными различиями и особенностями работы, можно преодолеть. Например, Юрий Бельский уверен, что подбирать персонал в команду нужно не по национальному признаку, а на основе оценки личностных качеств сотрудника. А в KPMG считают, что для устранения проблем, связанных с различием культур, серьезное внимание необходимо уделить адаптационным программам. «Для иностранного сотрудника, приехавшего на работу в Россию, или для русского, который едет работать за границу, многое выглядит новым и непривычным, — говорит Михаил Архипов. — Многие переезжают с семьями, детьми. Для того чтобы сотрудник мог сосредоточиться на работе и лучше влиться в культуру, необходимо помочь ему наладить его быт и быт его семьи».
«Иностранные сотрудники попадают в сложную среду, с точки зрения языка, — добавляет Дарья Соловьева, директор по работе с персоналом компании KPMG. — И не столько в офисе, сколько за его стенами. Поэтому в рамках адаптационных программ нужно особое внимание уделить и изучению языка».
СТОИТ ЛИ МЕНЯТЬ?
Ричард Льюис, известный английский исследователь кросс-культурного менеджмента и основатель компании Richard Lewis Communications, считает, что жизненная философия народов настолько глубоко сидит в их представителях, что никакие экономические или политические новшества не смогут кардинально изменить их даже на протяжении целых веков. Так, столкновение различных взглядов, ценностей, убеждений, верований, стереотипов, манер поведения приводит к непониманию и становится источником серьезных конфликтов. Для того чтобы мультинациональный коллектив работал эффективно, необходимо пропагандировать взаимное уважение и желание понимать особенности менталитета представителя другой культуры.
«В условиях взаимного уважения сторон культурные различия могут не создавать препятствий в работе, а в некоторых случаях, наоборот, повышают эффективность сотрудничества», — уверяет Денис Плишкин.
«Мне довелось поработать в нескольких мультинациональных международных компаниях — корейских, европейских, американских, — рассказывает Алексей Чернов, ales manager компании LLC FRIGOGLASS EURASIA. — И я убедился: всем, даже на первый взгляд, странным традициям иностранных коллег можно найти объяснение и вынести практическую пользу. Например, если внимательней присмотреться к такой необычной для русского восточной традиции тщательно раскладывать визитные карточки на столе во время переговоров сверху вниз строго в соответствии с иерархией, можно согласиться, что так действительно удобней!»
Кроме того, иногда представители иных культур оказываются близки по духу и ценностям. «В свое время мне показалось интересным полное совпадение характеров, привычек, отношения к жизни у торговых представителей в Норвегии и наших, русских «менеджеров по продажам», — вспоминает Алексей Чернов. — Это лишний раз говорит о том, что в нашем глобальном мире не так
важно, где ты родился, учился и вырос. Если ты профессионал в работе с клиентами «в полях», то даже чувство юмора у тебя будет
точно такое же, как и у твоего коллеги, родившегося в совершенно другой стране».
ОЧЕВИДНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА
У каждой бизнес-культуры есть свои уникальные особенности. Так, в организациях с европейскими корнями, особенно французских компаниях, огромное значение имеет сотрудник как личность, уважается его независимость, ценится его способность предлагать нестандартные решения. Французские сослуживцы отличаются общительностью, доброжелательностью и готовностью помочь в работе. К тому же в таких компаниях, по словам Дениса Плишкина, большинство важных управленческих решений может приниматься на местах. Американцы и западноевропейцы заметно отличаются позитивным видением в решении проблем и практическим опытом.
Позитивизм заключается и в том, что для каждой проблемы представители этих культур стремятся найти способ решения проблемы еще до оповещения о существовании проблемы руководителя, а также в способности видеть во всем положительные моменты. Нередко эффективные команды (особенно в транснациональных компаниях) создаются именно тогда, когда ее члены не являются гражданами одной страны. Практика крупнейших компаний мира доказывает, что коллектив, состоящий из представителей различных культур, способен достигнуть более значительных результатов. Мультинациональные команды генерируют самые неожиданные идеи, обмениваются опытом, быстрее добиваются поставленных задач.
«Даже в условиях матричной, а не многоуровневой системы управления международной корпорацией существует возможность взаимодействия между собой сотруднков-коллег из разных стран посредством современных технологий, позволяющих проводить теле— и видеоконференции, веб-тренинги и презентации, — говорит Алексей Чернов. — Благодаря этим современным средствам связи сотрудники многонациональных корпораций, разбросанных по всему миру, начинают понастоящему ощущать себя членами одной команды, пусть даже ее представители разбросаны по всему земному шару, и обмениваться бесценным опытом». По словам специалистов из компании KPMG, сотрудники из других стран привносят в команду новый опыт, которым могут не обладать локальные служащие в силу различного по динамике развития экономики и бизнеса в каждой конкретной стране.
КОГДА НАЧАЛЬНИК ИНОСТРАНЕЦ
Как отмечают специалисты рекрутинговых агентств, занимающихся подбором топ-менеджеров для иностранных компаний, американцы, итальянцы и французы все чаще предпочитают российских управленцев. Они обходятся работодателям-иностранцам как минимум в два раза дешевле.
Тем не менее, большинство иностранных компаний, работающих на российском рынке, все-таки назначают на руководящие должности исключительно «своих» менеджеров. Такая практика, к примеру, существует в компаниях Siemens, 3М, LOreal, Oriflame, ТНК-BP, IKEA, Auchan, Metro Cash&Carry.
Главный недостаток руководителя-иностранца, как считают в компании 3M, кроется в том, что зарубежные топ-менеджеры не всегда адекватно понимают специфику российского бизнеса. Русским подчиненным, к примеру, не сразу удается понять, что у экспатов отсутствует большая дистанция между начальником и рядовыми сотрудниками. Например, у руководителя российского представительства компании IKEA нет отдельного кабинета, а его рабочее место размещается по соседству с рабочими местами рядовых сотрудников компании. Такая практика существует во многих иностранных фирмах, а для отечественного начальника подобная «демократия» является чуть ли не экзотикой.
«К минусам руководителей-иностранцев можно отнести сложность понимания русского менталитета и как следствие — мотиваций, а к плюсам — обширный опыт, — подводит итог Денис Плишкин. — Но главной значимой чертой взаимодействия западного руководства с российскими сотрудниками можно назвать готовность иностранцев делиться этим опытом и практическими знаниями». «Иностранцы, безусловно, более опытные руководители, — добавляет Юлия Демченко, НR- директор компании 3М. — Чаще всего у них имеется богатый опыт работы в разных странах. За счет широты мировоззренческого опыта зарубежных топ-менеджеров работать с ними очень интересно!»
СРОЧНО!
Успейте разобраться в ФСБУ 5/2019 «Запасы», пока вас не оштрафовали. Самый простой способ – короткий, но полный курс повышения квалификации от гуру бухгалтерского учета Сергея Верещагина
«InterNations», интернациональный коллектив
Для помощи интернациональным работникам была создана международная организация «InterNations», которая помогает экспатриантам найти земляков и единомышленников, организует мероприятия, на которых можно пообщаться по-приятельски с гостями из разных стран. Организация, основанная в Германии, охватывает 139 стран и 390 городов.
Мне удалось побывать на мероприятии «InterNations» и узнать об основной деятельности этой организации. Увы, моего «туристкого» английского было недостаточно, чтобы поддерживать умные беседы о мировой экономике. Пока мое участие в серьезном разговоре может сводиться к «улыбаемся и машем». Хотя приобщиться к мировому бизнесу было интересно.
За приглашение спасибо Виктории Дмитриевой 
saint_autere послу «InterNations».
Розыгрыш призов для гостей мероприятия
Петербург один из крупнейших городов «InterNations», в котором организация проводит официальные встречи, вход на которые только по приглашениям. Также для гостей открыты неформальные клубы, к которым может присоединиться любой желающий. В «InterNations» рады не только иностранным гостям города, но и местным интересным людям.
Каждый месяц организация проводит официальное мероприятие «InterNations Community Get Together», которое проходит в уютных ресторанах города.
В июле мероприятие прошло в ресторане «Barberini». У каждого гостя был бейджик с флагом родной страны, чтобы было легче определить язык гостя. Желающие могли попрактиковаться не только в английском, но и немецком и итальянском.
Ресторан «Barberini» перед началом мероприятия
Такие мероприятия проходят более 250 городах мира, объединяя людей более 180 национальностей.
Партнерами выступают надежные компании, такие как CNN, Lufthansa, HSBC.
Также «InterNations» в Петербурге организует языковые клубы для общения. На такие встречи может прийти каждый бесплатно, чтобы попрактиковаться в иностранном языке с гостями города, которые всегда рады общению с приятными людьми.
Ссылки клубов Вконтакте, где можно найти информацию о встречах:
Фото со мной от Ани Ласомбра
Если говорить о членстве в «InterNations», в организации имеется разделение по виду членства:
— Albatross Member – оплачивает взносы на сайте и имеет бесплатный вход практически на все мероприятия (
90% гостей).
— Basic Member – оплачивает символическую входную плату на мероприятие, обычно около 500 руб (
10% гостей).
— Гости, не являющиеся членами InterNations, и не входящие списки гостей платят за билет на мероприятия 800 руб.
Мой паблик вконтакте
Мой facebook, 
Мой instagram
Моя группа в Одноклассниках