Измерить то что измерить нельзя
Друкер этого не говорил: почему опасно управлять тем, что можно измерить
Основательница Ness Labs Энн-Лаура Ле Канф развеивает популярное в управленческих кругах заблуждение
В управленческих кругах есть одна очень популярная цитата — «тем, что измеряется, можно управлять» — которая часто ошибочно приписывается известному консультанту по менеджменту Питеру Друкеру. Во-первых, Друкер никогда этого не говорил, во-вторых, он на самом деле так не считал, в-третьих, эта мысль ошибочна.
Испорченный телефон
Кажется, эта идея впервые появилась в статье В. Ф. Риджвея, опубликованной в 1956 году. В ней он утверждал, что следует быть более осторожными при использовании количественных показателей:
«Количественные показатели эффективности — это инструменты, и они, безусловно, полезны. Но исследования показывают, что в результате недостаточного знания всех эффектов и последствий их используют беспорядочно и слишком им доверяют. Разумное использование средства требует осознания возможных побочных эффектов и реакций. В противном случае непродуманное использование может привести к побочным эффектам и реакциям, перевешивающим пользу (…) Лекарство иногда хуже, чем болезнь».
Название статьи — «Дисфункциональные последствия измерений производительности» — довольно четко демонстрирует позицию Риджвея. Как выразился журналист Саймон Колкин: «Тем, что измеряется, можно управлять — даже когда измерять и управлять этим бессмысленно и даже если это идет вразрез с целью организации».
Каким-то образом игра в испорченный телефон привела к усеченной версии этой мысли, которая потеряла самую важную часть — об осторожности с измерениями. Что касается Друкера, то в книге «Эффективный руководитель» он на самом деле сказал следующее: «Поскольку интеллектуальную работу нельзя измерить так, как можно измерить физический труд, невозможно сказать работнику умственного труда в нескольких простых словах, правильным ли делом он занят и насколько хорошо он его выполняет». Не совсем то же самое, не так ли?
Недальновидность измерений
Проблема не в измерениях в целом, а в слепом их использовании и уверенности в том, что это всегда правильно. Такая недальновидность может привести к разным проблемам на индивидуальном, корпоративном и общественном уровнях.
Значит ли это, что мы не должны ничего измерять и оценивать? В. Ф. Риджвей не был настолько категоричен. Он рекомендовал подход, учитывающий мотивационные и поведенческие последствия оценки эффективности.
Обдуманная оценка
Во многих случаях — к примеру, доход, коэффициент оттока, читательская аудитория — предприятиям действительно нужны показатели для измерения производительности. Но многие из них невозможно, да и не нужно, искусственно вписывать в конкретный критерий. Есть несколько эмпирических правил, которые помогают измерять производительность с учетом таких случаев.
Помните: Питер Друкер никогда не говорил, что «тем, что измеряется, можно управлять», а недальновидность в оценках может нанести вред бизнесу, приводя к непредвиденным последствиям. Будьте внимательны при оценке производительности и примите тот факт, что некоторые факторы просто невозможно измерить.
Интересная статья? Подпишитесь на наш канал в Telegram, чтобы получать больше познавательного контента и свежих идей.
12 способов измерить что-либо, если у тебя нет линейки
Иногда появляется необходимость измерить что-то, причём не на глаз, а более или менее точно, но под рукой нет линейки или рулетки. В таком случае на помощь придут простые вещи, которые всегда есть под рукой. Они хоть и не совсем удобны для измерения, но зато позволяют сделать достаточно точные расчёты.
1. Большой палец руки
Не существует двух полностью одинаковых людей, и даже близнецы имеют разную длину конечностей. Однако длина больших пальцев, кроме некоторых случаев, не сильно отличается от человека к человеку, и составляет около 5 сантиметров.
Вот небольшой лайфхак: замерь длину своих пальцев, хотя бы большого и указательного, и будешь всегда иметь при себе линейку.
2. Монета
5-рублёвая монета имеет удобный диаметр для измерения, который составляет 25 миллиметров. 10-рублёвая монета чуть меньше — 22 миллиметра. Самая маленькая монета из тех, что ещё можно найти среди мелочи, 10 копеек, имеет диаметр 17,5 миллиметра.
3. Банкноты
Измерять длину бумажными деньгами ещё проще, чем перечисленными выше вещами, ведь их габариты составляют круглые числа. Так, например, 100-рублёвая купюра имеет длину 15 сантиметров и ширину 6,5 сантиметра. Те же самые габариты имеют 10, 50, 200 и 500 рублей. А вот 1000, 2000 и 5000 уже не так удобны для измерения, так как их длина составляет 15,7 сантиметра, а ширина 6,9.
4. Банковская карта
По международному стандарту ISO/IEC 7810, банковская пластиковая карта представляет собой пластину шириной 85,6 миллиметра и высотой 53,98 миллиметра. Не слишком удобно, но если измерения приблизительные, можно смело сокращать их до 8,5 и 5,4 сантиметра.
5. Смартфон
Разумеется, каждый смартфон имеет собственные габариты, поэтому стоит заранее узнать его высоту и ширину, чтобы использовать его вместо линейки. Также на смартфон можно установить приложение-линейку и проводить достаточно точные замеры.
6. Скрепка
Размеры скрепок разнообразны, но чаще всего используются либо маленькие, длина которых составляет 2,5 сантиметра, либо большие длиной 5 сантиметров. Если не знаешь, какая скрепка в руках, просто посмотри на коробку, из которой ты её достал. На ней должна быть указана длина в миллиметрах.
7. Игральные кости
Стандартные игральные кости представляют собой кубики с шестью гранями, имеющими габариты 1,6 сантиметра в поперечнике. Разновидностей кубиков много, поэтому для точного измерения подойдут только классические варианты.
8. Пивная бутылка или банка
Здесь есть проблема, ведь многие производители, чтобы выделиться среди других, создают собственные бутылки, из-за чего сделать даже приблизительные замеры будет невозможно. Но если взять стандартную бутылку 0,5 литра, то её высота составит 26 сантиметров. Что касается алюминиевой банки того же объёма, то стандартная будет иметь высоту 16,8 сантиметра.
9. Зажигалки Zippo
Классическая зажигалка Zippo имеет габариты 5,6 x 3,6 x 1,2 сантиметра, а её прямоугольная форма позволяет проводить достаточно точные измерения.
10. Сигарета
Большинство сигарет имеют размеры стандарта King Size, по которому их длина составляет 84 миллиметра. Что касается тонких сигарет стандарта Queen Size, то их длина составляет 110 миллиметров.
11. Клетка тетради
Это, пожалуй, один из самых удобных способов измерить габариты предмета, ведь согласно ГОСТ 12063-89, сторона клетки составляет 0,5 сантиметра и площадь 0,25 квадратных сантиметра. Логично, что длина двух клеток равна 1 сантиметру.
12. Лист A4
По стандарту ISO 216, лист бумаги формата A4 имеет длину 297 миллиметров и ширину 210 миллиметров. Его диагональ составляет 36,4 миллиметра или 14,3 дюйма, что удобно для измерения примерной диагонали экрана.
IT vs Business. Часть 6. KPI: «измерить нельзя управлять»
ИТ против Бизнес
Продолжая цикл статей «IT vs Business»[1] хочу немного поговорить на тему KPI. Почему-то именно эта тема зачастую вызывает у начинающих ИТ-руководителей столь много интереса и сложностей в реализации одновременно.
Говорим «KPI», думаем «мотивация персонала»
Впервые с KPI (Key Performance Indicator — ключевой показатель эффективности) я столкнулся в далеком 2004 году, когда в компанию, куда я только устроился работать, «схантили» HRD достаточно известного зарубежного производителя сильногазированных напитков. Сами понимаете, радости и воодушевления учредителя не было предела. А поскольку на мне лежала ответственность за поддержку систем бухгалтерского, кадрового и управленческого учета, то для меня, впрочем, как и для остальных сотрудников компании, началась годовая эпопея с переходом на новую систему оплаты труда. Хотя в нашей компании о том, что такое KPI, не знал никто.
Литературы и Интернет-ресурсов в то время было на так много, как сейчас, но то, что было, в основном сводилось к теме управления персоналом. Дебаты на совещаниях были достаточно жаркими — начальники отделов спорили о том, как правильно понимать и рассчитывать эти самые KPI. И поскольку большинство консультантов-гуру того времени строили все в системе управленческого учета под названием Excel, мне приходилось разбирать «стройные, но шаткие» конструкции формул расчета, увязывающие показатели отделов и сотрудников, с непонятными параметрами и реализовывать все это в информационных системах.
Таким образом, с помощью данных показателей мы пытались создать совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании. И как минимум на год в нашей компании понятия «KPI» и «мотивация персонала» стали неразрывными.
Однако, оглядываясь на прошлое, можно сказать, что основная ошибка была в неверной трактовке сущности системы ключевых показателей. Неудивительно, ведь даже сейчас на просторах Интернета часто можно видеть статьи, где с самого начала система описывается как система оценки персонала. К примеру, вот первые три определения на поисковый запрос «что такое KPI»:·
система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников;
система количественных индикаторов, отражающих результативность работы каждого сотрудника;
система, позволяющая оценивать эффективность работы сотрудников фирмы на предмет достижения целей (стратегических и тактических).
Таким образом, мы видим, что HR особенно любят KPI, но примем этот факт как данность, хотя, на мой взгляд, к мотивации персонала система KPI не имеет никакого отношения. Но об этом дальше. Остановимся на последнем определении «система, позволяющая оценивать эффективность работы сотрудников». Оно нас возвращает к дословному переводу аббревиатуры KPI — Key Performance Indicator («ключевой показатель эффективности»). Я считаю, такой перевод и соответствующая трактовка не совсем корректны. Ведь эффективность рассчитывается как отношение полученного результата к осуществленным затратам.
Что уж говорить про эффективность от ИТ, которая определяется как отношение ожидаемого эффекта (а он может быть любым, в том числе и слабоизмеримым, все помнят про повышение удовлетворенности пользователей) к совокупным затратам.
Итак, с одной стороны, KPI действительно показывает, насколько достигнута та или иная цель, с другой же — не всегда отражает степень затраченных ресурсов. То есть KPI не всегда показывает эффективность.
Согласитесь, к примеру, вы едете в такси, оплачивая поездку из точки А в точку Б, вне зависимости от расстояния и времени поездки. Разве в этот момент вы задумываетесь о стоимости одного километра? Вероятнее, интересно другое: насколько далеко или близко вы находитесь от точки Б. А в условиях современных мегаполисов и пробок на дороге, скорее всего, интересует, сколько времени еще осталось до прибытия в точку Б и т. д. То есть при помощи KPI можно показывать фактический срез текущего достижения абсолютно любого показателя.
Таким образом, на русском языке лучше использовать более корректную трактовку: KPI — ключевой показатель деятельности.
Невозможно управлять тем, что нельзя измерить
Итак, мы сделали два важных вывода:
1. KPI — это не только про мотивацию людей.
2. KPI — это всегда определенный количественный показатель достижения некоторого желаемого состояния/результата как в рабочем процессе, так и в повседневной жизни.
Исходя из этого, можно сделать и третий вывод: KPI необходим для того, чтобы на основании него (или его фактической статистике) обоснованно принимать управленческие или организационные решения.
Для отражения этих выводов вернемся к примеру с такси. Точка Б — это аэропорт, из которого вы в ближайшее время должны улететь. Следовательно, цель/результат — быть в аэропорту в нужное время. Как принять решение, направленное на достижение цели? Для этого необходимо определить, какие аспекты будут влиять на принятие решения. Их немного:
на чем ехать: такси или общественный транспорт;
за какое время необходимо выехать из точки А.
Какие KPI при этом следует учитывать, в частности при выборе между общественным транспортом и такси. Например, удобство, стоимость, время ожидания и т. д. Как правило, достаточно двух-трех, поскольку больше?е количество усложнит процесс принятие решения.
Итак, пусть первый KPI — это удобство. Но как его измерить? Ведь ранее мы говорили, что KPI — всегда определенный количественный показатель. Для каждого из нас удобство будет измеряться по-разному, ведь это внутреннее ощущение (помните про удовлетворенность пользователей?). Скажем, удобство можно измерить количеством пересадок, потому что вы путешествуете с чемоданами. А на общественном транспорте надо сделать три пересадки, не считая того, что с чемоданами еще требуется дойти до остановки.
Вероятно, в этой ситуации, при условии, что стоимость (второй KPI) поездки на такси соизмерима с допустимым вами уровнем удобства, вы решите ехать на такси. Какие здесь будут метрики при принятии решения? Возьмем самые актуальные:
отзывы клиентов о службе такси (отношение положительных и негативных отзывов; может быть, такси всегда опаздывает на час);
среднее время маршрута из точки А в точку Б (может быть, в это время суток быстрее, хоть и дороже, проехать по платной автодороге);
Как видите, даже такая простая задача заставила нас анализировать ситуацию и строить систему метрик. По сути, такой подход хорошо описан в CobiT — методологии, согласно которой ИТ рассматривается в виде инструмента бизнеса. Фактически это процессно-ориентированный бизнес-подход к созданию информационной среды, становящейся частью единого механизма под названием «бизнес».
Данная концепция предполагает построение механизмов управления ИТ исходя из того, какая информация необходима для достижения бизнес-целей. При этом информация рассматривается как результат использования ИТ-ресурсов, управление которыми осуществляется в рамках ИТ-процессов. ИТ-ресурсы включают приложения, информацию (данные в любой форме), инфраструктуру, персонал.
То есть фразу, приведенную выше, можно представить простой картинкой, отражающей, каким образом происходит трансляция бизнес-целей компании в цели развития и операционного функционирования ИТ.
Для нас в этой схеме важен последний пункт — создание системы показателей ИТ. Собственно, с небольшой оговоркой это и есть наши KPI. Почему с оговоркой? Потому что система показателей состоит из двух наборов, так называемых метрик, с помощью которых осуществляется мониторинг и последующая оптимизация процессов:
Ключевые индикаторы целей — Key Goal Indicator.
В общем случае можно сказать, что KGI — это метрика верхнего уровня, выражаемая в терминах информационных критериев и описывающая комплекс измерений, которые по факту сообщают руководству компании, что конкретный ИТ-процесс достиг предъявляемых к нему бизнес-требований.
Ключевой индикатор производительности (в других переводах: ключевой индикатор результативности, и прошу заметить никакого намека на эффективность) описывает комплекс действий, необходимых для определения, насколько ИТ-процессы достигают поставленных целей. По сути, KPI являются основными индикаторами, отображающими вероятность достижения цели. А также индикаторами, отражающими адекватность способов, методов и навыков, используемых при достижении результата.
Соответственно, трансляцию бизнес-целей в ИТ-цели можно представить через взаимосвязь KGI и KPI следующим образом.
В примере с такси, определяя, на чем ехать исходя из удобства/стоимости/времени ожидания и за какое время выезжать исходя из отзывов/пробок, мы строили не что иное, как KGI, и соответствующие им KPI.
Для большего понимания в области информационных технологий, приведу пример KGI и KPI в разрезе надежности:
1. KGI — время простоя оборудования компании по причинам, связанным с деятельностью ИТ-подразделения:
a. KPI — количество часов простоя;
b. KPI — процент времени простоя в общем объеме планового времени работы.
2. KGI — количество зафиксированных отклонений от плановых показателей деятельности компании по причинам, связанным с деятельностью ИТ-подразделения:
a. KPI — количество случаев;
b. KPI — процент случаев в общем количестве отклонений.
Соглашусь, что пример с надежностью несколько сложнее примера с такси, однако для всего требуется практика. И если вы начинающий ИТ-руководитель, которого вопрос о построении KPI пока еще ставит в тупик, вспомните задачу с такси или придумайте свою. Ведь каждый день для достижения различного рода целей мы руководствуемся сотнями метрик в рабочей и обыденной жизни. Так, зная среднее время, которое вы проводите в пробках по дороге на работу, можно скорректировать тот момент, когда вам следует выйти из дома, чтобы прибыть в офис к началу рабочего дня, и т. д.
В построении метрик ничего сложного нет — не бойтесь их создавать. А чтобы упростить себе задачу, необходимо зафиксировать несколько базовых тезисов:
Во-первых, KPI не самоцель. Это лишь инструмент, помогающий оценить степень достижения поставленной цели.
Во-вторых, в процессе любой деятельности всегда существуют цели и задачи, постоянные или временные. У каждого из нас есть понимание той цели, которую мы хотим достичь. Не всегда эта цель формализована на бумаге, но в голове ее понимание есть всегда, даже если кажется, что мы действуем интуитивно.
В-третьих, если на основе значения показателя KPI никакое решение не принимается или не производятся корректирующие действия в управленческом процессе, то он не нужен. Иначе говоря, хотите построить систему метрик, определите для начала, к какой цели будет привязана та или иная метрика и что будет при (не)достижении требуемого значения показателя в рамках поставленной цели.
В-четвертых, еще раз вернемся к такси и изменим условие с чемоданами — вы путешествуете налегке и не в аэропорт, а на железнодорожный вокзал, до которого три остановки метро по одной ветке. Изменятся ли при этом ваши метрики? Естественно. Следовательно, не стоит гнаться за шаблонными KPI, а всегда использовать индивидуальный подход при их построении.
Грамотно составленный KPI — залог успеха, или Коротко о главном
И напоследок несколько рекомендаций о том, как составлять и применять KPI в области ИТ. Итак. KPI могут быть любыми:
постоянными или временными;
трудовыми, о которых мы косвенно говорили в начале статьи;
Ключевой аспект, на который следует ориентироваться — люди-деньги-время.
Любая задача, содержащая относительный или абсолютный показатель, автоматически порождает KPI. Например, снизить процент отказов вдвое или снизить бюджет на телекоммуникации на 30 000 рублей.
Количество KPI для сотрудников не должно быть больше трех, иначе есть риск, что ни один из них не будет достигнут.
Каждый KPI должен быть ясно и четко описан, дабы не попасть в так называемую ловушку формулировок. Пообщайтесь с сотрудниками на предмет того, понимают ли они, что и зачем требуется достичь.
Для определения целевого значения KPI (особенно это касается операционных KPI, например в техподдержке) используйте статистику. Если статистики нет, определите интуитивно красный/желтый/зеленый диапазоны и дайте себе время понаблюдать, насколько точно вы определили их. Словом, соберите статистику и скорректируйте целевое значение исходя из значения «выше среднего».
Прежде чем ввести для своих сотрудников KPI, влияющий на размер оплаты, по возможности дайте им «льготный период», чтобы они «попробовали силы». Тем самым будет снижен фактор неприязни к нему, и вы получите возможность апробировать KPI в реальных условия без явных негативных последствий.
И последнее. Как, став ИТ-руководителем в новой компании, оценить наличие и зрелость управленческого учета в ИТ-подразделении через KPI. Знакомясь с сотрудниками и процессами, между делом можно попросить кого-нибудь дать данные (к примеру) об объеме закупленных/выданных расходных материалах для бухгалтерии, за любой квартал прошлого года, засекая при этом время предоставления отчета. Критичное значение метрики — час. Если уложились в это время, система управленческого учета в ИТ есть, необходимая информация собирается и правильно хранится. Если время не превышает 10 минут, значит, сотрудники еще и умеют правильно ее обрабатывать и анализировать. А если еще и дадут текущую стоимость складских остатков расходников — то вам повезло, ваш предшественник явно понимал смысл фразы «Невозможно управлять тем, чего нельзя измерить». В противном случае, если на подготовку отчета попросили день-два, назвали цифры с потолка или вовсе не могли ответить на поставленный вопрос, значит, системы учета нет. И вам также повезло, ведь появилась возможность выстроить с нуля адекватную потребностям бизнеса систему управленческого учета в ИТ. А это очень хороший управленческий опыт, который вам позволит с легкостью строить и использовать не только KPI, но и любые другие системы метрик.
Пожалуй, у вас мог остаться вопрос: что делать, если сам KPI и его целевое значение спустило сверху руководство? Несмотря на то что это тема отдельной статьи, кратко скажу следующее. Постарайтесь выяснить, какие решения ваш руководитель планирует принимать на основе этих метрик. Возможно, прочитав статью, вы предложите более подходящий вариант, который в полной мере позволит принимать своевременные и качественные управленческие решения.
[1] IT Manager №5, 2015, №1-2, 3, 2016, 1-2, 2017
Измерить то что измерить нельзя
ПСИХОЛОГИЯ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ. КОУЧИНГ. запись закреплена
УПРАВЛЯТЬ МОЖНО ТЕМ, ЧТО МОЖНО ИЗМЕРИТЬ
Есть очень известная поговорка: «Нельзя управлять тем, что невозможно измерить»
Билл Хьюлетт, один из основателей компании эйч-пи, говорил так: «Нельзя управлять тем, что невозможно измерить, … но всего, что измеримо, можно достичь»
Кельвин более 150 лет назад отметил, что невозможно управлять тем, что нельзя измерить. Он говорил: «Если вы можете оценить то, о чем говорите, и выразить это количественно, тогда вы что-то об этом знаете, но если вы не можете это оценить и выразить количественно, тогда ваши познания скудны и неудовлетворительны».
И сейчас мне хочется поговорить о достижении стабильного чувства удовлетворённости и полноты жизни и какими способами можно влиять на это состояние в своей жизни.
Мне очень симпатичны несколько подходов. Сразу скажу, что они отчасти поверхностны и не подходят некоторым людям, чем сложнее структура личности, тем сложнее его потребности. Но большинству точно подходят. И если этим заняться целенаправленно, жизнь начнёт сильно радовать.
Первый из них, от бизнесмена, Алекса Яновского, который много лет изучал этот вопрос. Он говорит, что есть достаточно простой способ измерить свою жизненную энергию и чувство удовлетворённости жизнью. Как минимум, начинать нужно именно с этого.
Или тренировка воли (с пониманием, ради чего…)
Если здесь пусто, то чувство неудовлетворённости будет глодать регулярно. Или будет желание «запить» / «закурить» внутреннюю пустоту. Либо будет вялое, апатичное состояние, длящееся месяцами. А вспышки спонтанной радости будут редкими, при случайном воздействии внешних факторов.
2. На втором месте – собственное здоровье. Здоровье должно быть отличное. И нужно иметь план по достижению этой цели.
Духовные цели и ценности + здоровье – это основа, каркас, фундамент. Если эта связка развита слабо, то остальное не построится, так, как хотелось бы.
3. На третьем месте отношения (семья и окружение человека). Человеку нужна семья и качественные, вдохновляющие отношения. Здесь подразумевается наличие супруга (или очень близкого человека), как основы – обязательно с качественными взаимодополняющими отношениями (а не для галочки). Если отношения раздражают и обесточивают, их нужно менять. Далее можно расширять: дети, родители, другие единичные близкие родственники/единичные друзья, с которыми можно быть самим собой, вдохновляющие коллеги по работе. Нужно иметь небольшой круг людей, которые являются поддержкой, источником вдохновения и развития. Это придаёт очень много сил и уверенности. Если этого нет, то нужно над этим работать.
4. Работа и деньги. Нужно иметь вдохновляющую работу, которая приносит достаточное количество денег (чтобы хватало на всё – не только на покрытие материальных целей и целей комфорта, еще и на развитие, поддержку близких, подарки, благотворительность). Работа нужна такая, чтобы использовались и развивались все навыки, которые человек считает у себя ценными.
А также чувствовать и развивать свою ценность для общества, реализуя актуальные потребности малых или больших групп людей. И которые будут готовы платить деньги.
Как оценить свою рыночную стоимость: чем меньше людей способны качественно реализовать актуальную потребность общества, тем больше за это готов платить рынок. И, наоборот.
Теперь нужно взять большой лист бумаги, расчертить квадрат на 4 части, и подписать каждую группу:
— духовный рост и личностное развитие
И проставить честный балл в каждой группе от 0 до 5, где
5+ означает просто отлично, супер уровень!
4 – нормально, со своими плюсами и минусами
2 – очень плохо, неудовлетворительно
0 – глубокая яма, отсутствие потенциала даже в зачатке.