какие виды обратной связи существуют кфс ответ инструктор
6 типов обратной связи: зачем она и как её давать
Чувствуете ли вы, что обратная связь не помогает достичь того, чего вы хотите? Вы не одиноки. Исследования показали, что примерно треть фидбэков не достигает цели, а качество работы сотрудников в 15% случаев никак не меняется.
Причины, по которым обратная связь не достигает цели — слабая структура, мало примеров, не эмпатийная подача, плохой выбор времени и т.д. Ещё два фактора влияют на качество фидбэка в равной степени, но про них часто забывают: неспособность сопоставить обратную связь с обстоятельствами и слишком серьёзная подача, которая отключает способность к обучению у сотрудников.
Чтобы понятнее объяснить эти проблемы, мы создали модель, которая помогает менеджерам подобрать контекст и тон обратной связи. Думайте об этом, как о кафе, которое подаёт фидбэки-сэндвичи. В этом меню протеиновая начинка — конструктивная обратная связь, а углеводы — позитивное сообщение.
Что вас ждёт, если вы подадите не тот сэндвич
Если вы даёте только пассивную обратную связь — а это и не обратная связь вовсе — ваши сотрудники не растут. А значит вы не выполняете свою работу как менеджер. Исследования показывают, что сотрудникам нужно в 20 раз больше фидбэка, чем они получают.
Если вы совсем не даёте позитивный фидбэк, вы не сможете поощрить хорошее поведение и укрепить уверенность сотрудника в своих силах. Вы также снижаете шансы на выстраивание отношений или доверия, которое поможет сотруднику правильно воспринять негативную обратную связь.
Советующая обратная связь особенно опасна. Менеджеры думают, что донесли мысль, но сотрудники редко слышат её, а иногда слышат ровно противоположное. А значит продолжают работать также, пока все вокруг копят раздражение. Такое сообщение недостаточно точно, чтобы понять, что на самом деле нужно поменять, и недостаточно воодушевляюще, чтобы простимулировать выполнение трудной работы.
Проблема с конструктивной обратной связью в том, что люди думают, что позитивная часть нужна только для смягчения удара. Поэтому они опускают или игнорируют её, хотя это важная часть фидбэка.
Трансформативная обратная связь часто не попадает в цель из-за подбора слов или тона. Её часто дают, когда менеджер эмоционален, если не раздражён. И поэтому сообщение становится более негативным и менее поддерживающим, чем подразумевалось.
Обычная проблема с животворящей обратной связью в том, что её дают слишком поздно и остановить катастрофу уже невозможно.
Как улучшить обратную связь
Этих опасностей можно избежать, если выбирать тип обратной связи под обстоятельства. Ситуативная модель обратной связи позволяет выбирать, какой фидбэк давать в разных ситуациях, в зависимости от цели, степени строгости, открытости сотрудника к внутренним изменениям и корпоративной культуры.
Укрепите осознанность
Оптимизируйте
Уменьшите тревожность
Большинство людей нуждаются в обратной связи. Следуйте совету Нью-Йоркского метро: «Если вы что-то увидели, скажите об этом». Будьте разносторонними и помните, что обратная связь — обед тех, кто хочет учиться. Не давайте им голодать.
Рекомендуем книгу:
Обратная связь в бизнесе: Честный диалог с клиентами и сотрудниками
Авторы рассказывают, почему обратную связь важно давать и получать регулярно и как это сказывается на росте компании. Каждую главу комментирует приглашённый эксперт из крупной компании: менеджер, сотрудник, управляющий. В конце книги вы будете точно знать, как превратить сотрудников в суперзвёзд и выстроить доверительные отношения с клиентами.
2021, ООО «Альпина Диджитал»
Все права защищены
Почему обратная связь так важна и как правильно ее использовать в scrum-командах, чтобы получить максимум эффекта
Всем привет! Меня зовут Мария Фомина, я являюсь scrum-мастером в компании «Ренессанс страхование». Моя статья включает в себя две части: первая посвящена определению обратной связи, ее основным видам и критериям, моделям использования и распространённым ошибкам при применении техник, а также советам, как можно принимать обратную связь.
Во второй части вы узнаете секреты создания и проведения эффективного тренинга в scrum-командах по обратной связи.
Что такое обратная связь (далее по тексту обратная связь – ОС)? Под обратной связью понимается информация о том, как объект обратной связи проявляется и как это влияет на других людей, команду, разрабатываемый продукт, организацию. Не стоит путать это с неконструктивной и субъективной критикой, разного рода манипуляциями, выраженными в том числе в словесной форме, а также оценочным суждением, приказами и побуждениями к действию.
Какие виды обратной связи нам известны? Вы скорее всего встречали обширное количество видов, но я бы предложила опираться на нижеизложенные вариации:
поддерживающая обратная связь – позволяет человеку осознать действия, которые приводят его к успеху, более эффективным результатам и т.д.;
корректирующая – помогает человеку осознать, какие его действия приводят к нежелательным для него или команды результатам, и как эти действия можно скорректировать;
развивающая – помогает человеку осознать его сильные стороны, развить их и использовать более эффективно.
А вы когда-нибудь задавали себе вопрос, как понять, насколько сессия обратной связи прошла успешно? Если вы будете придерживаться нескольких несложных правил и критериев, то ваша обратная связь и вашей команды обречена на успех:
ОС должны быть своевременной;
описывает факты, а не гипотезы или предположения;
не содержит оценок (за исключением моментов, где критерии оценки однозначны и объективны);
сфокусированная (обсуждаем один аспект поведения за один раз);
не затрагивает личность объекта обратной связи (обсуждаем действия и поведение, не личность);
однозначно описывает результат действий объекта обратной связи и их последствия;
однозначно описывает желаемые изменения и причины, по которым изменения необходимы (за исключением объективных и очевидных причин);
сохраняет позитивный баланс между похвалой и критикой;
подразумевает диалог, а не только монолог.
Зачем в целом собирать обратную связь в scrum-командах и какая от этого польза? Я в свою очередь выделяю три наиболее весомых аргумента в пользу сбора ОС, это помогает:
определить текущее состояние команды в плане зрелости существующих процессов и взаимодействий;
определить вектор дальнейшего развития;
выработать ряд решений для непрерывного улучшения процессов и взаимодействий с последующей адаптацией.
Теперь предлагаю разобрать несколько моделей обратной связи и примеров их применения.
Модель бутерброда
Это одна из самых распространенных моделей, которая есть у многих на слуху. Заключается метод в несложном алгоритме: похвалить – поругать – похвалить. В своих продуктовых командах я использую модель бутерброда достаточно часто, как в сессиях one-to-one, так и в групповых сессиях сбора обратной связи. Важно подчеркнуть, что метод нацелен на корректировку результатов, взаимодействий или поведения.
Модель SLC
Достаточно просто, не правда ли? Полезно отметить, что данную модель можно использовать в следующих случаях работы scrum-команды:
после завершения спринта или закрытии одной из вех проекта;
для организации прозрачной работы, когда всем членам команды необходимо быть в курсе происходящего;
в кейсах, когда важно формировать стандарты и быстрые рабочие алгоритмы: выявлять узкие места процесса и типичные ошибки, чтобы корректировать процессы и методы работы сразу у всех.
Модель BOFF
Вначале член команды выделяет один факт, событие или поведение, которое, по его мнению, следует подсветить. После озвучиваются естественные последствия, которые произошли или возможно произойдут в результате отмеченного факта, либо поведения, сопровождающиеся чувствами и эмоциями члена команды. Следующий шаг – договориться с командой, что произойдет в случае, если действие повторится и как избежать этого в будущем. Важно, чтобы команда или сотрудник самостоятельно предложили варианты разрешения проблемы в будущем.
Приведу пример из своего опыта, который произошел при внедрении процесса поддержки в продуктовых командах. На первых порах работы по новому процессу участники проходят стадию шторминга, где отшлифовываются острые углы и налаживаются взаимоотношения в командах. Поэтому став свидетелем неверной маршрутизации запроса от поддержки в адрес своей команды, я решила использовать модель BOFF и помочь коллегам договориться. Сотрудника поддержки зовут Иван, название моей команды – Звездные войны:
«Иван, вчера я обратила внимание, что на команду Звездных войн был назначен дефект по системе Х, однако поддержкой этого функционала команда не занимается. Это нарушает согласованный ранее регламент. Я расстроена, так как это отвлекает ценное время продуктовой команды. Давайте вместе подумаем, как мы можем решить эту проблему с багами в будущем?»
Модель SOR
Модель ненасильственного общения (ННО)
Метод берет свое начало от автора Маршалл Розенберг и его книги «Ненасильственное общение». К слову, полезная литература для фасилитаторов и scrum-мастеров! Среди остальных техник особо выделяю эту за то, что такой формат обратной связи позволяет предельно просто, честно и открыто высказать свои мысли и чувства, при этом стараясь помочь команде изменить ситуацию. Суть подхода заключается в следующем алгоритме транслирования ОС:
, которые являются причиной возникновения чувств и эмоций;
об изменении поведения.
Примеров может быть масса, попробуйте постепенно практиковать эту технику и, если доверять Маршаллу Розенбергу, вы сможете разрешить любой конфликт!
А теперь поделюсь с вами примером использования этой техники в scrum-команде.
Scrum-мастер дает каждому карточки: две зеленые и одну красную и просит написать обратную связь коллегам, опираясь на примеры конкретного поведения. Зеленая карточка — поведение, поддерживающее ценности, красная — нарушающее их. Обратная связь дается в формате ненасильственной коммуникации. Она может быть адресована как всей команде, так и конкретному человеку.
Карточки зачитываются по очереди, а scrum-мастер фасилитирует открытый диалог, помогая команде высказываться без оценок, интерпретаций и обвинений.
Давайте теперь поговорим о том, а как грамотно можно принимать обратную связь?
Для этого существует небольшой алгоритм:
Поблагодарить за обратную связь! Любую, позитивную или негативную. Если человек нам что-то высказал, значит ему не все равно.
Анализ обратной связи. Желательно, через промежуток времени, может пройти день или два. Мы возвращаемся к зафиксированному и смотрим, что из обратной связи мы можем применить в нашей работе? Если эмоции не дают спокойно проанализировать, то откладываем и возвращаемся позже.
Применяем то, что мы вынесли из обратной связи!
В завершении первой части хочется обратить ваше внимание на распространенные ошибки, с которыми сталкиваются ребята в процессе освоения азов обратной связи. Старайтесь их избегать! Итак, к типовым ошибкам относятся:
отсутствие любой обратной связи
несвоевременная обратная связь
дисбаланс в сторону критики или похвалы
создание ситуации, когда объект обратной связи должен защищаться или оправдываться
поверхностная обратная связь (тот, кто дает обратную связь, до конца не разобрался в ситуации)
затрагивает и оценивает личность того, кому дают обратную связь
основана на предположениях, а не фактах
основана на субъективном восприятии ситуации, полученном от третьих лиц
необъективна, основана на оценочных суждениях
обратная связь дается по ситуации, когда ожидания от объекта обратной связи ничем не обоснованы
На этом первая часть статьи подходит к концу. Надеюсь, вы нашли для себя ответы на свои вопросы и подчерпнули полезные советы! Вторая часть будет опубликована отдельной главой, не пропустите!
Как давать обратную связь в обучении: Разберем по шагам
Наши коллеги из Юникрафт сделали отличный алгоритм обратной связи в обучении. Спешим поделиться
Невозможно совершенствоваться и делать большие успехи в процессе обучения, когда у человека нет понимания, в правильном ли направлении он движется. Поэтому важно научиться давать обратную связь, которая помогает ученикам получать необходимые результаты от обучения.
Что такое обратная связь?
Термин “обратная связь” (англ. feedback) — это отклик, ответная реакция на определенное действие или просто фидбэк. Например, наставник реагирует на выполненное упражнение ученика в виде рекомендаций или комментариев. Обратная связь играет ключевую роль в обучении и влияет на его результаты. Особенно, когда речь заходит про дистанционный формат.
Обратная связь в обучении
У удаленного обучения есть основной недостаток — ограниченное взаимодействие ученика с наставником. Ощущается недостаток “живого” общения. Ученик самостоятельно изучает теоретический материал и выполняет автоматизированные упражнения. Как правило, если ему что-то непонятно, он не может задать вопрос и тут же получить ответ. В процессе такого обучения начинают копиться вопросы к преподавателю. В определенный момент из-за отсутствия информации у ученика может сформироваться неправильное понимание или полное непонимание материала. В результате человек не получает ясности в вопросе и не достигает главной цели обучения.
Решить проблему помогают контрольные вопросы на понимание и развернутая, объективная обратная связь. Она формирует у человека ясное представление о его сильных сторонах, корректирует ошибки и подтягивает слабые стороны, задает направление дальнейших действий. У ученика появляется уверенность в своих действиях, понимание зачем он изучает данный материал и мотивация обучаться.
Предоставлять фидбэк можно различными способами
Какие бывают виды обратной связи?
Обратную связь делят на внутреннюю и внешнюю. Внешняя идет от наставника к ученику, от ученика к наставнику или от ученика к ученику. То есть дает информацию извне. Внутренняя идет от ученика к самому себе или от наставника к самому себе. Это называется самооцениванием. В этом случае происходит коррекция собственной деятельности.
Виды обратной связи, внешняя и внутренняя обратная связь
Для осуществления внешней связи наставник-ученик наставник анализирует действие ученика, сравнивает его с заранее известной информацией и на основе сопоставления дает ему оценку или корректирует ошибки. Самый распространенный случай, когда ученик в рамках упражнения дает развернутый ответ на открытый вопрос и наставник предоставляет ему обратную связь по этому ответу. В следующем разделе статьи мы подробно разберем как организовать такой отклик и на что влияет его качество.
Важное значение имеет обратная связь ученик-ученик. Ее суть в том, чтобы ученики учились друг у друга. Вы создаете общий чат, где ученики могут обмениваться своими работами и мнениями, обсуждать непонятные или спорные вопросы. В чем преимущества формата? Ученик быстрей освоит сложную тему, если попытается научить этому кого-то другого. Благодаря такому фидбэку ученики учатся самостоятельно мыслить в рамках нового материала и отстаивать свою точку зрения.
Не стоит упускать из виду обратную связь ученик-наставник. Она реализовывается в виде отзыва ученика по работе наставника. Следует регулярно призывать учеников давать оценку учителю. Она дает возможность увидеть слабые и сильные стороны наставника или всей системы обучения и усовершенствовать ее. Следовательно будет полезным поощрять подобную обратную связь от учеников.
Способы предоставления обратной связи
В зависимости от особенностей и задач обучения выбирается подходящий формат для организации обратной связи.
6 принципов эффективной обратной связи
То, как вы оцениваете важность обратной связи, определяет ее качество и эффективность. Билл Гейтс говорил, что эффективная обратная связь важнее, чем само обучение. Она повышает мотивацию разбираться в непонятных вопросах, дает недостающие знания и независимо от правильности ответа дает ученику уверенность в своих силах. У отрицательной неконструктивной обратной связи прямо противоположный эффект.
Эффект от обратной связи
Какой характер фидбэка эффективней, на ваш взгляд:
— Вы все сделали неправильно. Нужно переделать. Удивительно, как можно было упустить самое важное.
— Вы правильно донесли основную мысль. Давайте поработаем над деталями. Попробуйте сделать вот так, тогда вы получите такой результат.
На основе этих примеров можно увидеть, какую информацию должна нести конструктивная обратная связь и каким образом эта информация преподносится. Обсудим подробнее.
Конструктивная обратная связь включает ответы на три основных вопроса:
Как у меня дела? Показывает текущий уровень результатов ученика и какие ошибки он допускает.
Как мне прийти к результату? Дает понимание, в каком направлении нужно двигаться человеку.
Над чем мне нужно поработать? Предлагает конкретные шаги для достижения результата.
Однако недостаточно просто ответить на эти вопросы. Чтобы человек адекватно воспринял эту информацию и прислушался к ней, важно донести ее, следуя 6-ти основным принципам обратной связи.
1 — Индивидуальная
Обратная связь не должна быть шаблонной, типа “Вы отлично выполнили задание”. Выше мы описали, на какие три вопроса должна отвечать фидбэк. При корректном ответе на эти вопросы обратная связь получается персональной и уникальной для каждой ситуации и для каждого человека. Человеку важно чувствовать, что это сообщение касается именно его, а не всех учеников в целом. Тогда он охотней прислушается к нему.
Пример: В этом задании у вас получилось подробней раскрыть тему, чем в предыдущих. Молодец, так держать!
2 — Объективная и конкретная
Обратная связь должна детально описывать действия человека и исключать эмоциональную оценку этим действиям. Выражая личную оценку, вы вносите субъективность в свое сообщение, что делает его недостоверным. А чтобы сделать ответ конкретным, приводите примеры вместо обобщений.
Антипример: Вы плохо сделали задание. (обобщение и оценивание)
Пример: Вы неверно ответили на 3 вопроса. Попробуйте еще раз. (конкретика и объективность)
3 — Объясняет причины
Важно дать развернутые объяснения, почему ответ считается правильным или неправильным. Это займет больше времени, но ученики смогут получить полное представление по теме. Если ответ был неправильным, не исправляйте, а комментируйте. Так вы оставляете возможность человеку понять и самостоятельно исправить свою ошибку.
Антипример: Вы ответили неправильно. Нужно вот так.
Пример: Ответ неправильный, потому что… Подумайте, как лучше поступить в описанной ситуации, чтобы …
4 — Уместная и своевременная
Обратная связь должна касаться процессов, на которые человек может влиять и которые может контролировать. Тогда он увидит, зачем ему эти знания и применит их на практике. Своевременность означает, что фидбэк предоставляется быстро, пока человек еще погружен в этот вопрос и он для него актуальный. Если ответ придет поздно, скорее всего человек не обратит на него внимания.
5 — Содержит мотивационный язык
Обратная связь должна делать акцент на победах. Если человек хорошо справился с заданием, то вместо ответа “Ответ засчитан”, скажите “Вы молодец, отлично справились”. А если человек допустил ошибки, не говорите “Вы провалили экзамен”, скажите “Попробуйте еще раз, у вас обязательно получится”. Таким образом вы управляете тем, как ученик воспринимает успехи и неудачи и мотивируете его продолжать учиться.
6 — Короткая и интересная
Ограничивайте объем информации в одном сообщении, давайте одну обратную связь на одну проблему. Чем больше информации вы пытаетесь донести, тем сложнее ее восприятие и больше важных моментов человек упустит. Выражайтесь коротко и о главном. Периодически меняйте формат сообщений и добавляйте игровые элементы, чтобы увеличить вовлеченность учеников.
3 лучшие техники предоставления обратной связи
Чтобы проще было применить описанные правила, воспользуйтесь методами предоставления обратной связи.
Правило сэндвича
Структура конструктивной обратной связи делится на 3 уровня.
Правило бутерброда
Когда вы начинаете обращение с приятных фраз, человек становится открытым к этой информации. В середине вы говорите, над чем ему нужно поработать. И заканчиваете обращение на позитивной ноте, чтобы оставить приятное “послевкусие”.
Пример: Андрей, вы молодец, что прислали задание в срок. Уточните ответ на второй и третий вопрос. Распишите подробнее … для того чтобы … Жду вашего ответа. Уверен, вы справитесь.
Техника SOR (Standart, Obversation, Result)
В начале обратной связи напомните о правиле или стандарте, которому важно следовать при выполнении задания и которое ученик нарушил. Затем расскажите, в какой ситуации человек нарушил это правило. И обсудите, как соблюдение этого правила влияет на результат и почему его важно применить. На основе этой информации человек поймет что ему нужно исправить и зачем это делать.
Пример: В этом курсе мы научились … Основное правило, которое важно закрепить звучит так … В ситуации, которую вы описали, правило не соблюдено. Это приведет к … Поэтому рекомендую внести изменения в свой ответ.
Техника SLC (Success, Learn, Change)
В начале сообщения похвалите человека, чтобы расположить его в дальнейшей информации. Затем расскажите, где он допустил ошибку, какой урок он получил. И предложите, что ученику нужно изменить, чтобы улучшить результат.
Пример: Имя, вы верно выполнили … А во втором задании вы допустили такую ошибку. Это приведет к… Рекомендую выполнить задание по следующей технологии, которая состоит из этих шагов.
Пошаговый алгоритм предоставления обратной связи
Чтобы предоставить конструктивную обратную связь, выберите одну из техник и изложите свои мысли в соответствии с этой техникой. Отрегулируйте эмоции, которые преобладают в вашем сообщении и проверьте, соответствуют ли они цели. Подумайте, что будет чувствовать человек после того как получит фидбэк. Направьте его получателю.
Вашу обратную связь можно считать эффективной, если она удовлетворяет правилу трех П:
Юникрафт- платформа для дистанционного обучения
5 способов получить обратную связь и повысить вовлеченность сотрудников
Как развивать в компаниях культуру обратной связи, чтобы сотрудники не считали это формальностями? Комментарии экспертов о практиках внедрения этого коммуникационного процесса.
Исследования наперебой твердят нам о важности внедрения и поддержания культуры обратной связи в компании на всех ее уровнях и в разных направлениях, от руководства к сотрудникам и наоборот, и что именно культура обратной связи является ключом к росту инноваций и развитию сотрудников. Тем не менее, в России обратная связь в классическом понимании пока диковинный зверь. Что же такое культура обратной связи, как и зачем ее развивать и какие инструменты использовать? Как обстоят дела с обратной связью в российских компаниях?
Начнем с основ, в широком смысле обратная связь – это информация о действиях или достижениях человека на работе, стратегии компании и ее процессах, которая используется руководством для корректировки и доработки плана действий. В этом определении важно отметить, что в процессе равноправно участвуют две стороны: одна сторона дает обратную связь, вторая – принимает ее и действует. Этот процесс может работать и в обратную сторону.
И, кажется, что второй сценарий в российской корпоративной культуре развит больше. Первое, что приходит на ум о получении обратной связи на работе – это нерадостные воспоминания о ежегодных оценках персонала. Стандартный процесс оценки эффективности нервирует и редко способствует развитию сотрудников. Во многом это связано с авторитарным типом корпоративной культуры, преобладающим в российских компаниях, – с четкой иерархией и субординацией. Также проблема может крыться и в относительной новизне наших корпоративных процессов: ведь частный бизнес начал формироваться в России значительно позднее, чем в западных странах.
Евгения Озерная, эксперт по внутренним коммуникациям и корпоративной культуре
К сожалению, в российских реалиях многие крупные компании запускают различные инструменты обратной связи под влиянием консультантов и скорее как дань моде на демократичность в отношениях с сотрудниками и всеобщем стремлении к «бирюзовости». Однако здесь руководство таких компаний подстерегает огромный подводный камень, который называется «по политическим соображениям не на все вопросы сотрудников я могу/хочу ответить». И тогда собранные вопросы повисают в воздухе, а недополучившие ответы сотрудники теряют доверие к руководству, что позже критично сказывается на эффективности не только подобных программ, но зачастую и бизнеса в целом.
Эти тезисы плавно подводят нас к тому, какие типы обратной связи существуют и в каких ситуациях их использовать.
Типы обратной связи
Обратная связь делится не только на «положительную – отрицательную», можно рассмотреть этот феномен под другим углом: подкрепление и перенаправление.
Зачем развивать обратную связь
В первую очередь, развитая культура обратной связи напрямую влияет на опыт сотрудников. Если процесс выстроен корректно, сотрудник растет на каждом этапе своего жизненного цикла в компании, а вместе с тем его лояльность работодателю и бренду в целом повышается. Кроме того, сильная корпоративная культура позволяет привлекать новые таланты на основе общих ценностей и удовлетворенности работой. В конечном счете все эти показатели опосредованно влияют на затраты компании по привлечению и удержанию кадров и эффективность персонала.
Галина Шляпина, руководитель направления внутренних коммуникаций Sitronics Group
Как в известном произведении, все компании стремятся к развитию бизнеса одинаково, но относятся к обратной связи от своих сотрудников в рамках развития этого самого бизнеса по-разному. Для каких-то компаний это больше формальный инструмент – да, действительно, есть возможность поделиться идеями, часто создаются даже специальные ресурсы и сервисы на корпоративном портале по типу «Банк идей», «Горячая линия». Нельзя сказать, что они неэффективны, но чаще используются как площадка для решения локальных проблем, а не обмена идеями, которые могут реально повлиять на бизнес. Почему так? Ответ достаточно простой – потому что в этом механизме отсутствует живой контакт, и люди изначально понимают, что используют сервис, к которому имеют доступ несколько HR-сотрудников с возможностью перенаправить запрос дальше (если это потребуется). А ведь любому человеку важно, чтобы его услышали, и не кто-то там, а непосредственно лицо, принимающее решение. И действительно, чаще всего топ-менеджмент заинтересован в обратной связи.
Как развивать обратную связь
Как и большинство коммуникационных процессов, культура обратной связи не появляется в компании по щелчку пальцев. Более того, во многом этот процесс условно стихийный. Условно потому, что мы можем задавать направления, а также демонстрировать целевое поведение через лидеров мнений и руководство. Мы выделили три шага, которые могут подстегнуть к изменениям и принести первые результаты.
1. Рассказать о важности обратной связи и о том, как ее давать
На первом этапе важно «погрузить» сотрудников в материал – для многих эта тема может быть в новинку. Такие тренинги могут проводиться на регулярной основе независимым подрядчиком или HR-менеджером в зависимости от наличия ресурсов и релевантной экспертизы: например, поквартально или для разных подразделений с обязательной сессией вопросов и ответов. Подобное обучение должно носить строго рекомендательный характер. Добровольно-принудительный тренинг может вызвать отторжение и на корню зарубить развитие проекта.
2. Вовлечь
На следующем этапе можно начать мягко вовлекать сотрудников в процесс обмена мнениями, сбора идей. Делать это можно с помощью руководителей и лидеров мнений, которые могут как просить обратную связь, так и предлагать ею поделиться в формате приватной беседы. На данном этапе лучше не выставлять на всеобщее обозрение и не устраивать образцово-показательную дачу обратной связи на глазах у всех участников встречи / сотрудников компании.
3. Дать инструменты
Когда почва уже подготовлена, можно начинать внедрять инструменты, потому что в таких фундаментальных проектах важна поступательность: помните, привычка формируется 21 день, а корпоративная культура – годами.
Галина Шляпина, руководитель направления внутренних коммуникаций Sitronics Group
Если просто собирать мнения и благодарить сотрудников за проявленную активность – это «мертвый» процесс, и так работать никогда не будет. Важно, чтобы сотрудники понимали, что их слышат, их мнение учитывают и благодаря их идеям в компании действительно происходят изменения.
Эффективность инструмента обратной связи целесообразно оценивать конечным результатом: видят ли, понимают ли сотрудники, что их слышат, ценят и к их мнению прислушиваются. Здесь большую роль играют и коммуникации о том, что удалось реализовать в компании благодаря участию сотрудников, и регулярность такого обмена мнениями. Важна регулярность и системность, а не точечные действия и одноразовые акции.
Чтобы поддержать и развить культуру обратной связи, используйте следующие общедоступные форматы активностей, которые могут быть развернуты практически в любой компании:
Инструменты сбора обратной связи
Перейдем к инструментам сбора обратной связи, которая компания может использовать для оценки настроений сотрудников, эффективности конкретных сотрудников или подразделений, а также для сбора идей по улучшению бизнеса и внутренних процессов.
1. Форумы или социальные сети
Попробуйте собирать обратную связь с помощью этих каналов. Например, во внутренних соцсетях заведите регулярную рубрику «Есть вопрос» или «Что можно улучшить». Для внешних социальных сетей отлично подойдут истории успеха или марафоны благодарностей, где сотрудники могут отметить коллег и публично поблагодарить их за работу.
2. Сессия вопросов и ответов
Встречи формата «вопрос-ответ» – самый простой и действенный инструмент для налаживания диалога. Однако он требует вовлеченности от руководства, а также его готовности отвечать на сложные и острые вопросы. Чтобы поставить проект на рельсы, HR-специалисту необходимо подготовить FAQ для менеджмента на основании текущей повестки и проговорить ответы, а также продумать, как обеспечить поток вопросов, например, задействовав лидеров мнений. Это поможет снять напряжение и вовлечь других сотрудников в диалог.
Галина Шляпина, руководитель направления внутренних коммуникаций Sitronics Group
У нас в компании эффективно работают «Прямые линии» с возможностью задавать вопросы. В идеале, когда сотрудники направляют свои вопросы и предложения заранее – так руководитель в своем выступлении может их сразу прокомментировать, и возможно, о чем-то договориться с автором, если предложение действительно интересное. Например, отдельно встретиться и пообщаться. Для сотрудников такой вид обратной связи, пожалуй, самый мотивирующий.
Чем еще хороша «Прямая линия»? Тем, что, например, озвученные идеи сотрудников сразу берутся в работу. И по итогам проработки к ним обязательно возвращаются с ответом. Так, один из наших сотрудников спросил президента, будет ли у нас корпоративная электронная библиотека. Этот проект был в планах, но не в приоритете, так как решались, в первую очередь, другие, более глобальные задачи. Но благодаря этому вопросу мы поняли, что, оказывается, сотрудникам важна библиотека, они очень этого ждут. Разумеется, мы быстро проработали эту тему и буквально на этой же неделе сообщили про запуск электронной библиотеки. Было много положительных отзывов и слов благодарности.
3. Опросы вовлеченности и HR-аналитика
Опросы вовлеченности, пульс-опросы и специальные системы по сбору HR-аналитики – это настоящая лакмусовая бумажка настроений в компании. С помощью пульс-опросов вы можете узнавать мнение сотрудников не только по фундаментальным вопросам, но и по точечным показателям. Например, «Чем бы вы хотели поделиться с нами прямо сейчас?», «Сталкиваетесь ли вы с какими-то трудностями при выполнении вашей работы?», «Что можно улучшить в вашей рабочей рутине?».
Галина Шляпина, руководитель направления внутренних коммуникаций Sitronics Group
У нас в Sitronics Group хорошо работают опросы. Только не формальные, а когда мы хотим спросить людей их мнение. Например, когда мы прорабатывали вопрос с организацией фитнес-зала в офисе, решили спросить: что же важно нашим людям, какие тренажеры или оборудование им хотелось бы видеть в фитнес-зале, ведь все это делается для них. По итогам проанализировали обратную связь и оборудовали фитнес-зал с учетом пожеланий коллег. Понятно, что с таким подходом люди более позитивно восприняли новость об открытии зала и охотнее его посещают.
4. Почтовые ящики и горячая линия
Общий почтовый ящик может стать удобным инструментом для сбора вопросов и пожеланий. Можно завести один или несколько таких ящиков, например, по департаментам или проектам: отдельный ящик для wellbeing-программы, отдельный – для сбора рацпредложений. Такие ящики могут одновременно выполнять функцию маршрутизации, собирая запросы и направляя их ответственным лицам.
Горячая линия чаще всего используется для внедрения проектов по благополучию сотрудников и этики. Такую услугу предоставляют независимые провайдеры, тем самым обеспечивая анонимность и непредвзятость.
5. Завтрак с топ-менеджерами
Неформальная активность, которая стала забываться с приходом вечной удаленки, однако рекомендуем возродить ее хотя бы в онлайн-формате. Живое общение с директорами или основателями компании стимулирует и мотивирует инициативных сотрудников, а руководителям дает возможность другими глазами посмотреть на рядовые проблемы и текущие процессы.
Евгения Озерная, эксперт по внутренним коммуникациям и корпоративной культуре
Многие красивые замеры вовлеченности, призванные получить ту самую обратную связь от сотрудников, спотыкаются в той части, когда менеджмент получает результаты и не знает, что с ними делать. Здесь перед HR-менеджером и внутренними коммуникаторами стоит сложная задача донести на входе, что любая полученная обратная связь должна быть отработана. Должен быть дан ответ или действие. Своеобразная обратная связь на обратную связь, если угодно. Все, кто начинал эту увлекательную игру в сбор идей и мнений, знают, насколько быстро затухают такие проекты, запущенные для целей «у всех есть, нам тоже надо». Если вы не готовы слушать, а что важнее – слышать сотрудников, стоит сначала хорошенько все взвесить и выбрать правильный именно для вашей компании путь к мнениям сотрудников.
Выводы
Развитие культуры обратной связи – процесс небыстрый, однако несущий множество преимуществ для компании в перспективе: лояльность и вовлеченность сотрудников, снижение текучести персонала, развитие внутренних проектов и инициатив, реализованных сотрудниками, регулярный мониторинг настроений и понимание актуальных внутренних проблем компании.
Такие верхнеуровневые проекты становятся зонтиком над всеми HR-инициативами, пронизывая и дополняя их. Постепенное внедрение техник и инструментов обратной связи должно сопровождаться регулярным обучением и разъяснительной работой, а большим подспорьем в этом проекте станет вовлечение топ-менеджмента.