какие виды отношений используются в системе руководитель подчиненный

Рабочие группы (коллективы) различаются по: формам собственности (государственные, смешанные, частные); характеру деятельности (производственные, торговые, научные, учебные, воинские); формам связи (контактные, неконтактные); значимости (первичные, вторичные); времени действия (постоянные, временные); степени формализованноести (жесткая и гибкая организации) и т.д.

В рабочей группе диалектически объединены два компонента — материальный и духовный. Материальный компонент — это ее физические члены, конкретные индивиды; духовный — ее идеология и психология.

Идеология рабочей группы — это совокупность идей и взглядов, отражающих социально-политические представления, регулирующие конечные цели трудовой деятельности. Таковыми могут быть служение политическому, нравственному или религиозному идеалу либо просто стремление к наживе.

Психология рабочей группы — это совокупность определенных социально-психологических явлений, возникающих в процессе ее формирования и функционирования на основе становления внутренних связей в коллективе, форм и способов взаимоудовлетворения потребностей его членов, а также морально-психологический климат, способы общения, общественное мнение и настроение, обычаи и традиции, проблема лидерства, природа внутригрупповых конфликтов и т.д.

Каждая социальная группа имеет свою социальную структуру, которая базируется на трех основаниях:

1) статусно-ролевые отношения (включает необходимость выполнения социальной роли, понимание и принятие роли, исполнение роли);

2) профессионально-квалификационные характеристики (образование, профессия и уровень квалификации членов группы);

3) половозрастной состав. Каждый возрастной период имеет свои психологические особенности, которые нельзя не учитывать руководителю. Особенности женской и мужской психологии также накладывают отпечаток на характер внутригрупповых взаимоотношений. Женские коллективы более эмоциональны, ситуативны, в них чаще возникают ролевые конфликты. Мужские группы более жестоки, рациональны, но и ригидны, т.е. инертны, прагматичны, имеют тенденцию к деловым и престижным конфликтам. Поэтому сочетание мужчин и женщин в группе является благоприятным фактором для развития группы и хорошего психологического климата. Интересное исследование динамики межличностных отношений в системе «руководитель — подчиненный» проведено американскими учеными Херси и Бланчардом. В рамках этого подхода предполагается, что степень руководства сотрудником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом связана с уровнем его профессиональной зрелости, т.е. по мере роста профессионализма руководитель все меньше управляет и все больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах.

Такой подход к проблеме позволяет использовать следующие типы взаимоотношений в системе «руководитель — подчиненный»:

1) Приказание оптимально в случае низкого профессионализма, когда исполнитель не готов к самостоятельному выполнению задачи и не хочет брать на себя ответственность.

Задача руководителя — инструктировать сотрудника, много руководить, и мало доверять.

2) Внушение рекомендуется использовать на уровнях зрелости сотрудника от среднего до высокого: подчиненные еще не способны, но уже готовы взять на себя ответственность. Здесь особенно важны как руководство, так и поддержка, которые помогут добиться выполнения поставленной задачи.

3) Участие наиболее эффективно на уровнях зрелости от среднего до высокого. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания, и в такой ситуации требуются не столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решений.

4) Делегирование оптимально в случае высокого уровня профессиональной зрелости сотрудника. Оно предполагает передачу полномочий исполнителю, что означает слабое управление и малую степень эмоциональной поддержки.

Источник

Типы взаимоотношений в системе: руководитель — подчиненный

Социологические науки

Похожие материалы

Одним из важных вопросов в дисциплине «Этика деловых отношений» являются взаимоотношения между руководителем и подчиненными, начиная с момента принятия их на работу, отношений в процессе трудовой деятельности и увольнением.

Руководитель – лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности [1].

Анализ управленческой деятельности в организациях позволяет сделать вывод о том, что одним из решающих условий успеха руководителя является необходимость обеспечения его влияния на своих подчиненных с целью полной их самореализации в профессиональной сфере. Заметим, что эффективный руководитель выполняет эту работу в процессе реализации трех основных ролевых функций: как высококвалифицированного специалиста, умелого организатора совместной трудовой деятельности, грамотного практического психолога и воспитателя подчиненных [2; 3].

Ученые отмечают 120 позитивных черт, которыми должен обладать руководитель. Однако в этом множестве есть такие качества, которые для руководителя особенно важны. Среди других работников он должен выделяться не силой власти, а прежде всего, своим авторитетом, а также силой энергии, большей разносторонностью, большей талантливостью.

Авторитет руководителя – это его общепризнанное влияние, которое основано на значимости его должности, на доверии людей к его знаниям, опыту, нравственным достоинствам.

Люди осознанно подчиняются тому руководителю, который является для них примером не только в профессиональном, но и нравственном аспекте, который умело, совмещает в себе организаторские и воспитательные способности со строгой самооценкой. В то же время любой руководитель должен всегда уметь поставить себя в положение своего подчиненного, т.е. обладать способностью проникновения. Только при этом условии он не поставит зависимого от себя человека в такую ситуацию, в которой тот не в состоянии справиться с возложенной на него задачей. Руководитель должен обладать чувством объективности, т.е. умением оценивать все как бы со стороны, на расстоянии. Это помогает ему лучше определить истинные причины проявления тех или иных действий подчиненного, вернее оценивать достигнутые результаты, принимать правильные меры, чтобы укрепить уверенность у добросовестных работников и поправить нерадивых. Ему необходимо корректировать и свои действия, которые со стороны подчиненных вызывают отрицательное отношение. Проявление объективности требует от руководителя большой силы воли [4; 5].

Основополагающее значение для формирования чувства уважения к своему руководителю, имеет уважение чужого достоинства. Нравственно-психологической основой этого принципа является аксиома, согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно комфортно без положительной самооценки. Следовательно, руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность, а личность, проявлять доброжелательность и терпимость, с уважением относится к его личной жизни, но при этом избегать советов в этой области.

Эффективность управления коллективом может быть достигнута при чутком отношении руководителя к своим подчиненным, соблюдении им принятых социальных норм, умении ценить в каждом человеке личность и чувство его полезности для людей, как бы он ни отличался уровнем своих способностей и занимаемым положением. Кемаль Ататюрк когда-то заметил: «И лучшие люди иногда попадают в худшие ситуации». Помня это, руководитель, ни при каких обстоятельствах, не должен ущемлять достоинства других людей, в какие бы ситуации они не попадали [6; 7].

Интересное исследование динамики межличностных отношений в системе «руководитель – подчиненный», проведено американскими учеными – Херси и Бланчардом. В рамках этого подхода предполагается, что степень руководства сотрудником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом связана с уровнем его профессиональной зрелости, то есть по мере роста профессионализма руководитель все меньше управляет и все больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах.

Вместе с тем с достижением среднего уровня зрелости и выше руководитель не только меньше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает его, поскольку такой подчиненный уже в состоянии сам контролировать себя, и в этой ситуации сокращение опеки расценивается как доверие со стороны шефа.

Такой подход к проблеме позволяет использовать четыре вида отношений в системе «руководитель – подчиненный»: приказание, внушение, участие и делегирование.

Делегирование полномочий – управленческий прием, заключающийся в передаче подчиненным части обязанностей, прав и соответствующей ответственности из сферы действий руководителя.

Подведя итог сказанному можно сделать вывод о том, что, помимо официальных обязанностей, закрепленных в соответствующих документах, руководителю по отношению к своим подчиненным много неофициальных обязанностей. Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, проявлении интереса к их здоровью, личным проблемам, успехам, взаимоотношениям в коллективе, оказании им при необходимости всесторонней помощи [9; 10].

Одним словом, отношение «руководитель и подчиненные» должно быть идеальными, создающими условия для плодотворной деятельности, дающей большие результаты в работе и отношениях в коллективе.

Список литературы

Завершение формирования электронного архива по направлению «Науки о Земле и энергетика»

Создание электронного архива по направлению «Науки о Земле и энергетика»

Электронное периодическое издание зарегистрировано в Федеральной службе по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор), свидетельство о регистрации СМИ — ЭЛ № ФС77-41429 от 23.07.2010 г.

Соучредители СМИ: Долганов А.А., Майоров Е.В.

Источник

ТИПЫ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ В СИСТЕМЕ

Можно выделитьчетыре вида отношений в системе «руководитель-подчиненный»: приказание, внушение, участие и делегирование.

2. Внушение следует применять на уровнях от средней до высокой профессиональной зрелости сотрудника: подчиненные еще не способны, но уже готовы взять на себя ответственность. При этом необходимы как руководство, так и поддержка, которые помогут осуществить поставленную задачу.

3. Участие наиболее эффективно для сотрудников от среднего до высокого уровней профессиональной зрелости. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания, и в такой ситуации в большей степени требуются психологическая поддержка, совместные обсуждение проблемы и принятие необходимых решений.

4. Делегирование полномочий используется при достаточно высоком уровне профессиональной зрелости сотрудника.

Основные действия, способные снизить степень доверия сотрудников к руководителю:

— руководитель не может признать свою ошибку, пытается найти виновного среди подчиненных ему сотрудников;

— за ошибки одного отвечает другой;

— награда за труд одного работника достается другому;

— разбирательство происходит при третьих лицах или в отсутствии работника;

— от исполнителя скрывается важная для него информация;

— работник, профессионально способный занять более высокую должность, не получает продвижения по служебной лестнице;

— решение принимается без участия сотрудника;

— руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику;

— уровень взыскательности не одинаков для всех сотрудников.

ПРАКТИКА: «Имидж делового человека»(ситуации 1-6).

1. Стоит ли в беседе с деловым партнером подчеркнуть, что только письменное соглашение имеет ценность?

Наши предки дают нам прекрасные примеры. Скажем, купцы очень гордились тем, что «слово купца — надежнее любого договора». Отсюда и выражение «ударили по рукам», то есть скрепили слово рукопожатием. В США бытует аналогичное — «техасское рукопожатие»

2. Что можно класть в наружные карманы пиджака: ручку, карандаш, расческу?

2. В наружные карманы пиджака можно класть только платок. Для всего остального служат внутренние карманы.

3. Перстень на руке делового человека:

а) повышает его престиж;

3. Если перстень очень дорогой — это может быть расценено как желание превзойти окружающих. Если не очень дорогой — указывает на ограниченность финансовых возможностей его обладателя. И то и другое отрицательно влияет на имидж. Из украшений деловому человеку рекомендуется только обручальное кольцо.

Желающим блеснуть своими возможностями напомним, что настоящее богатство не афиширует себя. И наиболее преуспевающие деловые люди не кичатся роскошью, более того — поражают окружающих скромностью одежды и отсутствием всяческого расточительства.

Исключение представляют жители Ближнего Востока. У них дорогие украшения — знак процветания. В общении с ними дорогой перстень будет способствовать повышению Вашего имиджа.

4. Должен ли деловой человек, следить за модой?

4. Ну и, конечно же, деловой человек должен следить за модой. Речь не идет о сиюминутных «писках» моды и различных экстравагантностях. Но общее направление — какие костюмы, галстуки модны, а какие выходят из моды — необходимо учитывать при очередных покупках.

Мы заостряем на этом внимание именно мужчин, потому что они несравненно консервативнее женщин в одежде. Им нравится то, к чему они привыкли. В магазине они останавливают свой выбор, как правило, на привычной модели. И могут купить то, что уже выходит из моды.

Поскольку следить за модой деловому мужчине некогда, то не упустите прекрасную возможность дать женщине отличиться: спросите у нее совета и вы узнаете, что она в курсе не только женской, но и мужской моды. Ведь просматривая журналы мод, женщины не пропустят раздел мужской моды. Им все интересно! И слава Богу— есть с кем проконсультироваться.

Старомодно одетый же деловой человек может угодить в глазах сотрудников в разряд консерваторов: костюмы, покрой которых давно вышел из моды, могут навести на мысль, что и взгляды его также несовременны.

5. Верно или нет, что будто бы хоккеистам НХЛ и баскетболистам НБА запрещено появляться в общественных местах в джинсах?

б) это «газетная утка».

5. Спортсмены, представляющие знаменитые спортивные клубы НХЛ и НБА, по условиям контракта, не должны появляться неподобающим образом одетыми в общественных местах, ибо это может бросить тень на имидж и спортсмена, и его клуба. Нарушение такой «рекомендации» наказывается весьма строго, и первые российские спортивные легионеры, прибывшие в США и Канаду, несколько раз на этом «обожглись» (именно на джинсах). Однако быстро поняли, как надо относиться к «рекомендациям».

В видеоролике, снятом о жизни в США знаменитого российского хоккеиста Вячеслава Фетисова, есть сюжет, показывающий его сборы при отъезде на игру. В чемодан он кладет несколько костюмов, белых рубашек и галстуков. Сам он — в костюме, белой рубашке и галстуке. Ни джинсов, ни спортивного костюма он с собой не берет. Ибо в поездке этой он будет — на людях. Дома он может расслабиться. На людях нет: имидж свой и клуба превыше всего.

6. Классическая одежда делового человека — белая рубашка, темный костюм, черный галстук:

Таким образом, черный галстук нужно использовать с большой осторожностью, следя, чтобы другие элементы костюма уводили от скорбных мыслей.

Исторически эта традиция возникла так. В переводе с немецкого «галстук» означает «шейный платок». Женщины в случае траура надевают черные платки, косынки. А у мужчин — черный шейный платок (галстук).

Дата добавления: 2016-02-24 ; просмотров: 1430 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

Источник

Как работать с друзьями? Отношения в системе «руководитель — подчиненный»

В сложившемся коллективе часто возникают приятельские отношения с коллегами. Хорошо, если при этом они одинаково продвигаются по карьерной лестнице, но так бывает редко.

Отношения в системе «руководитель — подчиненный»

Теплая атмосфера в коллективе важна для достижения общих целей.

Но не нужно забывать, что на работе всё в первую очередь крутится вокруг выгоды (личной или компании), а это часто расходится с понятием дружбы.

Хороший руководитель должен быть справедливым, но требовательным, и обычно это не слишком задевает рядовых подчиненных. А вот друзей или хороших знакомых подход «ничего личного, только бизнес» может обидеть.

Самым удачным вариантом развития событий можно считать такой, когда получается выстраивать партнерские отношения с непосредственным руководителем без притязаний на привилегии по дружбе.

Как только директор начинает выделять среди сотрудников, моментально появляется напряженность. Возникает зависть, а иногда даже провокации и открытые конфликты.

Почему не стоит брать на работу друзей

Идея взять друга себе в подчиненные на первый взгляд выглядит удачной:

На деле всё совсем наоборот.

, о дружбе с руководителем быстро станет известно другим сотрудникам.

Они начнут искать недостатки в новом коллеге и обязательно их найдут. Ему станет труднее наладить нормальные взаимоотношения в коллективе.

, пользуясь особым положением, друг руководителя быстро поддается соблазну извлекать из этого выгоду.

Например, часто брать отгулы по важным причинам, аргументируя это фразами вроде: «Ты же знаешь мою ситуацию». И начальник сам оказывается в непростой ситуации: он понимает, как это важно для друга, но не хочет жертвовать бизнесом.

, обычные требования исполнять свою работу могут быть восприняты в штыки.

Подчиненный начинает думать, что просто зазнался и самоутверждается за его счет. А начальник, в свою очередь, будет терзаться мыслями о том, что, возможно, перегнул палку.

Любой конфликт интересов в таких условиях по умолчанию воспринимается резче.

Дружба невозможна?

Начнем с того, что не стоит рассматривать дружбу как инструмент для карьерного роста. Да и сам руководитель быстро заметит лесть и заискивание, что не сделает вам чести.

Чтобы вас заметили и оценили, гораздо полезнее выстраивать уважительные и доверительные отношения.

Вместо того чтобы лезть в душу человеку, лучше показать, что вы цените его опыт, и вам интересно получить от него совет касательно своего проекта. В ходе решения рабочих задач само собой становится известно об увлечениях или общих принципах, которые могут вас сблизить.

Кстати, есть и другая сторона медали дружбы с руководителем: вас тоже могут использовать.

Некоторые люди пользуются своим высоким положением, изображая благосклонность, чтобы нагружать вас внеурочными задачами или «бросать на амбразуры».

Из коллег в руководители

Наиболее распространенная ситуация в компании: один из шагает через ступеньку карьерной лестницы.

Такое положение дел редко остается без внимания, даже если друзья этого не показывают.

Бывшие коллеги часто дистанцируются, сознательно, а просто следует принятым социальным стандартам. Женщины особенно остро переживают, если приходится расстаться с подругой и в жизни, и в бизнесе.

С другой стороны, уволить всех друзей на следующий день после назначения на должность тоже не выход.

Лучше всего поговорить прямо, сразу расставить точки над «i» и определить границы отношений на работе и вне ее. Причем инициатором разговора может стать как руководитель, так и подчиненный.

Иногда всё же стоит работать с друзьями

Психологи и выделяют один период, когда совместная работа навредит дружбе с меньшей вероятностью.

Это старт совместного бизнеса.

Однако здесь тоже нужно сразу очертить границы и обязанности каждого члена команды. Если предполагается, что руководитель в компании будет только один, лучше сразу проговорить этот момент и разделить роли.

Конечно, ситуации разнятся от коллектива к коллективу. История помнит немало примеров крепкой дружбы с руководителем и совместной работы на благо общего дела.

Однако историй с плохим концом, к сожалению, гораздо больше.

Поэтому стоит внимательно взвесить все «за» и «против» и определить место дружбы в системе отношений «руководитель — подчиненный».

Источник

Отношения в системе «руководитель – подчиненный»

Фигура руководителя характеризуется следующими основными особенностями: он является средоточием функций власти, воплощением реальной решающей силы; чем на более высокой ступеньке управленческой лестницы он находится, тем меньшими возможностями личного общения с первичными коллективами он располагает и тем больше ему приходится пользоваться безличными приемами руководства; руководителю приходится выполнять функции арбитра: он не только средоточие власти, но и воплощение ожидаемой коллективом справедливости; действия и деятельность руководителя широко и всесторонне оцениваются его подчиненными.

Фигура подчиненного в качестве совокупности функциональных особенностей характеризуется: служебной зависимостью; односторонне-частичным характером исполнительства или функциональной его узостью; тесной связью с группой, с первичным коллективом; преобладанием межличностных форм общения в процессе осуществления служебных функций; подверженностью влиянию со стороны авторитетных членов рабочей группы наряду с влиянием со стороны официального руководителя.

Если положение руководителя в коллективе определяется как «расположение по вертикали» с явным преобладанием субординационных связей, то статус подчиненного определяется его отношениями с коллегами — «расположение по горизонтали».

Чем выше рангом руководитель, тем более он гиперболизирован в представлении подчиненных. Дело здесь не только в социальном статусе руководителя, в престиже занимаемого им положения, но и в характере тех функций управления, с которыми его идентифицируют подчиненные. Действия и оценки руководителя очень впечатляющи и несут большую эмоциональную нагрузку: его доброе слово может окрылить подчиненного, пробудить в нем самоуважение, стать мощным катализатором его деятельности, а порицание или резкое слово — болезненно травмировать человека, надолго выбить из нормальной колеи. Действия и оценки руководителя гиперболизируются еще и потому, что они становятся достоянием коллектива, общественности, получают широкую огласку, что создает дополнительное психологическое давление на личность подчиненного.[3]

Противоречия между руководителем и подчиненными могут определяться напряженностью психологического состояния руководителя. Чем больше значимость, масштабы выполняемых им функций, тем больше его ответственность. Ошибка или просчет рабочего или даже инженера не ведут к столь масштабным последствиям, как ошибка руководителя. Поэтому последний является, как правило, осмотрительным, осторожным, что иногда может привести к чрезмерному осторожничанью. Постоянный стресс может определить негативные эмоциональные реакции по отношению к подчиненным, что также не способствует укреплению неформальной структуры коллектива.

Осторожность решительного руководителя, подчеркивают Д. П. Кайдалов и Е. И. Суименко, имеет совсем иной смысл, чем осторожность трусливого руководителя. Преувеличенность фигуры руководителя в глазах подчиненного может иметь диаметрально противоположные значения — положительные или отрицательные — в зависимости от стиля его работы, а подверженность «руководящему» настрою может быть достоинством или недостатком в зависимости от ситуации, от условий деятельности коллектива. Во-вторых, включенность элементов «управленческой» психологии в динамическую структуру личности руководителя означает фактическую их зависимость от тех социальных и психологических качеств, которые формируются у него под воздействием социума.

В отличие от ролевой психологии руководителя ролевая «служебная» психология подчиненного, рядового работника менее специфична и, очевидно, не занимает столь значительного места в динамической структуре его личности. Поскольку социальное поле деятельности подчиненного простирается преимущественно в горизонтальной плоскости отношений, которая так богата многоролевой деятельностью и неформальным общением, то позиция подчинения в условиях производства не порождает особо значимых психологических черт в структуре личности рядового работника.

Таким образом, в соотношении фигур руководителя и подчиненного в системе управления наблюдается значительный перевес ролевой психологии руководителя. То обстоятельство, что «управленческая» психология в качестве специфического элемента занимает доминирующее значение в динамической структуре личности руководителя, объясняется, во-первых, статусом его значимости, во-вторых, фактической нерегламентированностью рабочего времени, в-третьих, морально-правовой ответственностью, действующей психологически и в сфере свободного времени. Этим своеобразием ролевой психологии руководителя объясняется высокая степень идентификации им самим и подчиненными его личных свойств с функциями управления.

Руководитель и коллектив по-разному влияют друг на друга. Характер этого взаимного влияния зависит от условий жизни и деятельности коллектива, от деловых и личных качеств людей, а интенсивность и глубина взаимодействия — от уровня социальной зрелости коллектива и от стиля работы его руководителя. Реальная власть, полученная при назначении на должность, является всего лишь предпосылкой воздействующего влияния на коллектив. Стиль руководства в этом отношении является одним из способов реализации власти, соединения людей для выполнения стоящих перед ними задач. Однако само влияние руководителя на коллектив сложно определить однозначно, так как оно представляет собой равнодействующую власти, метода и стиля работы, специфики существующей организации, конкретно складывающихся ситуаций, способа связи организации с хозяйственной и общественной системой в целом.

Не только руководитель оказывает многостороннее воздействие на коллектив. Коллектив также влияет на своего руководителя. Это влияние тем эффективнее, чем интенсивнее и глубже процесс взаимодействия между ними. Если действия руководителя в отношении подчиненных не вызывают ответной реакции по поводу самих этих действий, то руководитель по существу лишается основы для объективной самооценки и возникает реальная почва для субъективизма, произвола и безнаказанности. И напротив, если члены группы отстаивают собственное достоинство, руководитель охотнее меняет стиль работы, что благоприятно сказывается и на развитии отношений между ним и подчиненными. Данное положение осложняется тем, что управленческое воздействие не является исключительно прерогативой руководителей. Ведь управление осуществляется не отдельным человеком, а, как правило, группой лиц, связанных между собой как формальными, так и неформальными отношениями. Малая часть приближенных к руководителю лиц наделены властными полномочиями, а остальные осуществляют информационное обеспечение процесса управления. Это так называемый аппарат управления. Частично в процессе управление принимают участие и исполнители через общественные организации или комитеты. Помимо этого, подчиненные иногда осуществляют функцию контроля деятельности других. Таким образом, подчеркивает Т. С. Кабаченко, все эти категории членов организации осуществляют определенный вклад в процесс управления. В зависимости от того, насколько своевременными, согласованными, адекватными по содержанию и объему будут их усилия, будет эффективно и управление организации в целом. Обеспечение же согласованности их усилий по содержанию, временным параметрам, степени энергичности действий обеспечивается за счет управленческого взаимодействия. Этот уровень взаимодействия называют макроуровнем.

Однако управленческое взаимодействие этим не исчерпывается. Руководители, организуя, контролируя, регулируя деятельность исполнителей, вступают с ними во взаимодействие, которое отличается от обычного общения. Здесь лицо, имеющее более высокий статус, может приказывать сотруднику с более низким статусом, требовать от него, использовать санкции, которые ему позволяет его статус. Спектр действий лиц более низкого статуса задается должностными инструкциями и нормами корпоративной культуры. Это более глубокий слой управленческого взаимодействия, образует как бы средний уровень.

И, наконец, микроуровень управленческого взаимодействия, на основе которого осуществляются практически все этапы выработки управленческих решений. Здесь осуществляется отбор и анализ проблем, которые следует решить, определяются алгоритмы действий и т. д. Все этапы выработки решений предполагают согласованные действия между различными категориями членов организации, наделенных неодинаковыми полномочиями по участию в этих процессах.

Управленческое взаимодействий осуществляется в следующих семи сферах[4]

1. Экспертное взаимодействие. Это взаимодействие в производственно-технологической сфере, когда руководитель задает образец требований к продукту или процессу совместной деятельности, определяет технологический процесс и т. д.

2. Представительская сфера. Руководитель представляет интересы своего подразделения или организации в более широкой организационной подструктуре, взаимодействуя с вышестоящим руководством, персоналом управления, руководителями того же статуса, общественными и иными организациями.

3. Организационная сфера. Управленческое взаимодействие при осуществлении организации, планирования, контроля и регулирования деятельности вверенного коллектива и его отдельных представителей.

4. Кадровая сфера. Руководитель оценивает профессионализм своих подчиненных, исполнение ими должностных обязанностей, роль в неформальной организации, с последующей аттестацией, карьерным ростом и т. д.

5. Социально-психологический климат. Эта область деятельности включает в себя воспитание подчиненных, регулировании межличностных отношений, разрешение возникающих конфликтов, снижение психологической напряженности в отношениях с подчиненными и между ними, оптимизацию социального климата в коллективе.

6. Условия и режим труда коллектива.Руководитель добивается создания определенных санитарными нормами и нормами безопасности труда условий деятельности коллектива, а также условий, способствующих сохранению и поддержанию работоспособности людей на производстве.

7. Организационная культура. Создание и поддержание традиций, символов, мифов организации.

В гармоничном управленческом взаимодействии перечисленные сферы иерархизированы в конкретных условиях для достижения определенных целей

Заключение

Личность руководителя, его опыт, деловые и характерологические особенности играют ведущую роль в управлении организациями. Современный руководитель, будучи бесспорным лидером, в то же время должен обладать умением, когда того требуют обстоятельства, использовать административные методы управления. Иначе говоря, для того, чтобы управлять людьми, он должен: овладеть искусством управлять собой как лидером и как администратором; мыслить системно, панорамно (широко, комплексно) и одновременно профессионально предметно, со знанием деталей и тонкостей управленческого процесса; понимать, принимать и использовать точки зрения, позиции, мнения, противоположные собственным, и одновременно проводить свою принципиальную линию; не поддаваться неделовому нажиму сверху и вместе с тем не оказаться в оппозиции к руководству; уметь не соглашаться, не будучи при этом неприятным; быть склонным принимать новые идеи, внедрять обоснованные нововведения.

Благодаря личностным качествам, профессиональным знаниям, способностям, умению работать с людьми руководитель достигает успеха в управленческой деятельности. И авторитет занимаемой им должности становится равным авторитету его личности. Деятельность современного руководителя является многоплановой. Она соединяет деятельность по определению основных целей организаций и её подразделений, а также путей их достижения, стратегии развития: влияние на подчинённых, выполнение определённых функций как по отношению к подчинённым и организации в целом, так и по отношению к вышестоящим органам. Наилучшим можно считать руководителя, сочетающего в себе эмоциональные, деловые и информационные качества.

Руководитель, обладающий способностью эффективно общаться, является наиболее предпочитаемым подчиненными, а значит, более успешным управленцем. Вместе с тем каждый истинный руководитель, обладает индивидуальными качествами. Умение руководителя действовать сообразно ситуации, предвидеть успех или неудачу начинаемого дела, понимать потребности и возможности своих подчиненных, использовать ту тактику и управленческую политику, которая приемлема именно в данной ситуации – вот основные качества руководителя, способного наладить эффективный производственный процесс на любом предприятии.

Список литературы:

1) Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология – М., 2008.

2) Машков В. А. Психология управления. М.: Изд-во В. А. Михайлова, 2002.

3) Островский Э. В. Психология управления. М.: ИНФРА – М; 2008.

4) Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. Н. Новгород: НИМБ, 2003.

5) Психология менеджмента: Учеб. пособие / Под ред. Г. С. Никифорова. СПб.: Питер, 2004.

6) Розанова В. А. Психология управления. М.: Управление персоналом, 2003.

7) Танаев В., Карнаух И. Практическая психология управления. М.: Аст-Пресс; Книга, 2003.

8) Трайнев В. А.Психологические аспекты менеджмента. М.:
Сфера, 2003.

9) Чередниченко И. Л, Тельных Н. В.Психология управления. М.: Феникс, 2004.

11) Кайдалов Д. П., Суименко Е. И. Психология единоначалия и коллегиальности. М., 1979. С. 6

12) Кабаченко Т. С. Психология управления. М., 200,1. С. 167-168

13) Толковый словарь русского языка под редакцией Д.Н Ушакова.

Менеджеры и лидеры

Примечание. Приложение составлено по материалам.
Приложение 2

Источник