какие виды подчинения бывают на работе
Подчиненные в организации
Все члены организации, кроме первого лица, являются подчиненными старшего по должности. Работников одного уровня, не зависящих друг от друга, называют коллегами.
Руководитель и подчиненные формально одинаково включены в организацию как средство ее деятельности. В то же время руководитель имеет право устанавливать подчиненным нормы поведения, отдавать распоряжения, добиваться их реализации, контролировать результаты.
Таким образом, подчиненные следуют готовым нормам, а для руководителя нормы являются во многом результатом его деятельности. Подчиненные обязаны добросовестно выполнять поручения, имеют право критиковать руководителя при необходимости и в установленном порядке обжаловать его действия.
Рассмотрим классификацию подчиненных.
Например, все сотрудники организации находятся в прямом подчинении у первого лица, но непосредственно ему подчиняются лишь его заместители и руководители основных подразделений.
Основные права и обязанности подчиненных, как и любых других работников, зафиксированы в трудовом законодательстве.
В соответствии с Трудовым кодексом РФ каждый работник имеет право на свободный выбор профессии и рода деятельности; на справедливые условия труда, отвечающие требованиям безопасности и гигиены; на отдых, оплачиваемый ежегодный отпуск; на справедливую заработную плату не ниже установленного законом минимального размера оплаты труда; на продвижение по служебной лестнице с учетом производительности труда, квалификации и стажа работы, профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации; на участие в управлении организацией; на защиту трудовых прав и свобод и проч.
Прав без обязанностей не бывает, поэтому одновременно закон требует от работника: добросовестно выполнять свои функции, распоряжения администрации; повышать производительность; улучшать качество продукции; соблюдать трудовую технологическую дисциплину, требования по охране труда, технике безопасности и производственной санитарии; бережно относиться к имуществу организации.
Официальные обязанности работников могут закрепляться в должностных инструкциях, трудовых договорах, правилах внутреннего распорядка, уставах, положениях, а неофициальные — в неписаных правилах.
Основные типы подчиненных
Существуют самые различные классификации работников организации. С точки зрения отношения к окружающей действительности А. Харрисон и Р. Брэмсон выделяют следующие их типы.
Аналитики логичны, методичны, продумывают детали, не любят ошибок, спешки и риска, неопределенности. Они предпочитают работать в одиночку, опираясь на цифры, документы и инструкции. Общение с ними требует деловитости, глубоких знаний, профессионализма, логической аргументации. Аналитиков целесообразно использовать для работы над особо важными проектами и вариантами ответственных решений, а также при обработке больших массивов данных.
Прагматики самостоятельны, умеют рисковать, предпочитают решать текущие проблемы и получать конкретные результаты. Они легко осваивают новые методы работы, успешно действуют в нестандартных условиях, в цейтноте или кризисной ситуации, когда отсутствуют готовые рецепты. В то же время они тяготятся деталями, монотонной, кропотливой деятельностью.
Реалисты активны, работоспособны, дисциплинированны, стремятся к контролю над ситуацией и людьми, методично вникают в мелочи, всегда имеют свое мнение. Сочетая качества прагматиков и аналитиков, реалисты умеют организовывать и увлекать окружающих, улаживать конфликты, давать советы. Они незаменимы при организации нового дела.
Критики не признают авторитетов, никому не подчиняются, любят экспериментировать, анализировать, выявлять ошибки, недостатки и предсказывать будущие проблемы. Критики полезны при прогнозировании, разработке планов и стратегий. Однако они не могут работать в конфликтных ситуациях и при проведении переговоров.
Идеалисты демократичны, требовательны к себе и другим, стремятся помочь людям, повлиять на них личным примером. Из-за мягкости характера они не в состоянии принимать ответственные решения, действовать в критических ситуациях, но эффективны как эмоциональные лидеры, особенно на этапе становления коллектива и в переломные периоды его жизни, когда нужно консолидировать участников, а также при улаживании конфликтов.
С точки зрения особенностей поведения вьщеляются следующие типы подчиненных.
Самостоятельные независимо мыслят и стремятся к поиску новых творческих решений, смело отстаивают свои взгляды и при выполнении распоряжений проявляют инициативу, нередко выходя за предписанные рамки, и, вступая в конфликт, способны решать задачи повышенной сложности и полностью отвечать за порученную работу.
Осторожные нацелены на запланированный результат и не выходят за пределы заданий, хотя иногда высказывают собственное мнение и отстаивают свою позицию.
Добросовестные ориентированы на глубокий анализ обстановки, но из-за робости не всегда могут изложить свое понимание ситуации и представление о необходимых действиях, при несогласии не настаивают на своем, а снижают трудовую активность, что нередко порождает у них внутренний конфликт.
Терпеливые безропотно воспринимают любые задания и пунктуально их выполняют, во всем доверяют руководителям, считая, что те все знают лучше. Исходя из таких параметров, как ориентация на работу или на безделье, безопасность или риск, выделяются предприниматели, труженики, авантюристы и безразличные (приведенные в таблице процентные значения определены на основе социологических исследований).
Просто о сложном: типы подчиненных
В этой статье Владимир Константинович Тарасов отвечает на интересный вопрос об идеальном подчиненном и подробно раскрывает характеристики всех типов сотрудников.
Ф. Тейлор сказал: «Из двух кандидатов, одинаково пригодных для работы, выбирают наиболее глупого». Поясните пожалуйста, как это соотносится с идеальным подчиненным? Ведь идеальный подчиненный априори должен быть лучше всех остальных.
Владимир Тарасов: Идеальный подчиненный руководствуется принципом «Управляй из любой точки». Руководитель управляет, но и он управляет руководителем. Помогая ему, он управляет им. Например, хороший помощник напоминает ему: «Вы забыли позвонить. А после беседы с этим человеком вас ждут еще 8 человек» и так далее.
Управляет ли он своим руководителем? Да, управляет! Но к радости руководителя, потому что он снимает заботу о многих вещах. Точно так и идеальный подчиненный: он должен помогать руководителю.
Всех подчиненных мы делим на 7 типов. Как мы подчиненных делим на типы? Ведь один подчиненный может нам семь реакций показывать. Но мы предполагаем, что один чистый подчиненный показывает одну реакцию. Эти функции занимают время, и чем в это время занимается подчиненный – отобразим в виде таблицы. Они все занимаются разными вещами.
Начнем с третьего типа.
Как он реагирует? Когда руководитель разрабатывает приказ, распоряжение, он не мешает. Ну правда: человек думает, зачем ему мешать? Это реакция лояльного подчиненного. Когда руководитель доводит приказ до сведения подчиненных, он старается «узнать букву» и понять дух приказа. Когда идет контроль исполнения, он спокойно к этому относится. То же и во время санкций: он к ним спокойно относится.
Как он реагирует? Немного по-другому. Когда руководитель разрабатывает приказ, он не только не мешает, но и создает условия по возможности. Он не мешает руководителю думать, но подаст ему чашечку кофе, на какой-то звонок ответит (если он понимает, что он может на него ответить), подложит калькулятор, если надо считать. Он незаметно воссоздает условия, не мешая при этом руководителю. И он благодарен ему за это.
Что делает приверженный подчиненный, когда руководитель доводит до сведения информацию? Старается «узнать букву», понять дух и помогает понять другим. Например, я объявляю какое-то свое решение. Лояльный подчиненный старается все узнать, а если ему что-то не понятно – задает вопросы для понимания. И это нормально. Приверженный делает то же самое, но если есть вещь, которую он понял, но другие точно не поняли, он задает вопрос, как будто он не понял. Я благодарен этому вопросу, потому что он в точку попал – надо было это разъяснить. То есть он это сделал для того, чтобы и другие тоже поняли, но только из моих уст.
Приверженный подчиненный охотно поддается контролю. Что это напоминает? В классе учитель задает вопрос: сколько будет трижды восемь? Кто-то сидит, например, лояльный: его спросят, он и ответит. Но приверженный поднимет руку, чтобы учитель видел, что он знает, не важно, вызовут его или нет. Но он показал, что он знает. Лояльный же просто молчит.
Что касается санкций, приверженный подчиненный с благодарностью относится к санкциям: и к поощрениям, и к наказаниям. Понятно, что он благодарен поощрениям, но почему он благодарен наказаниям? Потому что наказания всегда точнее поощрений. Это лучший способ корректировки.
Делаем мысленный эксперимент. Вы у меня работаете, и нормально работаете. Я даю вам премию в 300 евро. Вы у меня спрашиваете:
– Для хорошего настроения.
Вы улыбнулись и от меня отстали.
Другой вариант. Я вас штрафую на 300 евро.
– Для плохого настроения.
Вы не удовлетворитесь, вам надо объяснение. Наказание требует большей точности. Поэтому часто руководители охотнее награждают, чем наказывают подчиненных. Они перепоручают это другому, потому что там и точность нужна, и оспаривание будет.
Но поскольку оно понятнее, приверженный подчиненный с благодарностью относится и к наказаниям. Он лучше понимает, что хочет руководитель, его задача – лучше работать. То есть, быть пальцем, и головой, и ногой руководителя. Идеальным пальцем, который не болит, не доставляет забот; мозгом, который нормально работает, ногой, которая хорошо ходит. Поэтому когда его критикует и наказывают, он благодарен, потому что это лучше помогает ему понять, как поступать.
Когда руководитель разрабатывает приказ, он требует создания условий, мешая руководителю.
Например, говорит руководителю:
– Вам надо поесть, вы давно не ели.
– Нет, вы должны поесть.
– Слушай, ну потом поем.
И начинается. Он такой, слишком заботливый. Была такая сказка детская про услужливого зайца, который мешал лосю спать, подкладывая ему для удобства камешек под голову, отгонял мух, мешал ему. Закончилось все тем, что лось встал и ушел в другое место. Вот это сверхприверженный подчиненный.
Как он реагирует на контроль? Он сам на него набивается. Как ученик, который отлично знает предмет:
– А у меня проверьте пожалуйста, у меня проверьте!
Хотя понятно, что все ему ясно, и время не хочется тратить на него. Он оттягивает время руководителя.
К санкционированию он относится по-разному. Он благодарен поощрению, и неизвестно как относится к наказанию. Его наказывать опасно: он может слезы благодарности пролить, может в окошко выброситься, а может стать врагом. Непредсказуемая реакция. Это обычно несколько экзальтированная особа.
Все нормально, но он недоволен. Когда руководитель занят разработкой приказа, он ворчит: «Вот, занимаются, тут все горит, а они там ерундой занимаются». Когда доводят до сведения подчиненных, он стремится «узнать букву», а дух его мало волнует.
– Скажи, что я должен делать?
– Вот, для того чтобы.
– Да не надо «для того чтобы». Скажи, что я конкретно должен делать?
Такая позиция. Вникать он не собирается.
К контроллеру он плохо относится: пристает, высмеивает.
К санкциям относится недовольно, бывает недоволен и поощрениями, а не только наказаниями.
Когда руководитель занят разработкой, он прерывает его:
– Мастер, куда класть ключи?
– Ладно, сами разберемся. Не напрягайся.
Или в кабинет врывается: « Я больше ждать не могу, у меня бумаги. » И так далее.
Прерывает почему? Потому что подозревает, что когда будет решение, оно ему может не понравиться. Потому его тело хочет прервать это процесс под каким-нибудь предлогом.
Когда доводят до сведения, он старается уклониться от ознакомления. Например, когда на оперативном совещании распределяют задания, он стремится уйти в туалет, чтобы меньше досталось. Как некоторые из компании покидают ресторан, когда пора расплачиваться. Какие-то дела появляются в этот момент.
От контроля исполнения уклоняется, оттягивает возможность контроля. Уклонение от контроля имеет подоплеку: все равно ведь рано или поздно проконтролируют. Но смысл уклонения заключается в том, чтобы проконтролировали не сейчас, а потом. Что дает «потом»? Оно дает право не отвечать на некоторые вопросы, потому что забыл. Важно получить право на то, чтобы не помнить. Как ребенок, что-то сделал плохое, а потом он не помнит, если не сразу разобрались.
Когда кто-то потратил наши деньги:
– А это что за бумажка, это откуда? На чек похожа?
– Да не знаю, забыл. Было-то три недели назад.
А если это было сегодня? Как это забыл? Поэтому такой ход уклонения связан с тем, чтобы получить «право на забывание».
От санкций этот типаж уклоняется. В основном от отрицательных, негативных санкций. Как? Например, что-то нарушил, завтра вызывают на ковер. Завтра он уходит на больничный на две недели. А там уже злость пройдет, все забудется.
Перехватывающий управление подчиненный
Когда руководитель разрабатывает решение (порядок), он занимается рекламой иного порядка: «Вот, американцы так делают». Или: «В фирме, где я работал, вот так этот вопрос решали». Он еще не знает, как будет, но уже рекламирует иной порядок.
В чем смысл рекламы иного порядка? Двоякий.
Первый смысл, что это станет известно руководству, и его привлекут к разработке порядке. Это здорово, если это так.
Второй вариант – не привлекут. Тогда, если ему этот порядок не понравится, то он как бы получает моральное право этот порядок осуждать. Почему? Потому что он был за тот порядок, а этот – другой. Поэтому перед коллективом он имеет право относиться к порядку отрицательно и коллектив понимает, почему так. Человек, который совершает плохие поступки, не в одиночестве. Ему хочется, чтобы коллеги морально его не осуждали, на его стороне были. Поэтому чтобы завоевать коллег, важно рекламировать иной порядок.
Когда доводят до сведения, перехватывающий управление стремится досрочно узнать новый проект, получить инсайдерскую информацию. Тогда, когда раньше времени знаешь, что будет, это замечательно. Как при приватизации в любом государстве: первое, что приватизируется – это законодательство, потом все остальное. Когда определенная группа людей уже знает эти законы, а остальные не знают, последние переходят к шапочному разбору.
Перехватывающий управление досрочно набивается на контроль. В чем смысл? Непростое дело. Нужно знать русский стиль работы. Например, дано задание для выполнения в полном объеме к конкретному сроку. Русский стиль такой: сначала не приступаем, потом «раскочегариваемся», потом совершаем «трудовой подвиг», и в конце бросаем работу немного недоделанной.
Исходя из этого стиля действует перехватывающий управление.
Первый вариант. Он понимает, что задание ему никак не выполнить, или ему лень выполнять задание. Но результат будет маленьким. Поэтому он лишает права на незнание руководителя, приходит постоянно к нему с вопросами в процессе выполнения. Руководитель видит это и думает: «Ну конечно, чего с него ожидать?». Он столько выполнил, вроде и ругать нельзя, еще срок сдачи не пришел, но с другой стороны, руководитель и так не ждет, что он справится. Это очень важно: и не справился, и сильно не попало. Руководитель-то знал, что ему не по силам. Он ведь не обманул руководителя, не обнадежил, он просто его потихонечку лишал права на незнание.
Второй вариант. Дело в том, что в каждом деле концовка бывает самой неприятной. Как наши строители, они всегда что-то не доделают. Так и перехватывающий управление: во втором варианте действий приходит уже в конце к руководителю с вопросом, когда уже практически работа сделанная. Он и бросает работу. Хороший ход. Конечно, руководитель должен понимать его схему и все контролировать.
Что касается санкций, этот типаж занимается самосанкционированием. Что это значит? Провалил задание, выполнил 80% плана, его собираются наказать, а он своих подчиненных награждает. Почему награждает? А потому, что объективной была ситуация, что дай Бог 60% сделать, а они 80% достигли. Пусть меня накажут! Но все знают, что ситуация была сложной, и как-то тяжело наказать после этого. Или наоборот: стрелочника наказал по всем пунктам, тогда его можно уже не наказывать. Он проявляет активность, поощряет наказания, забегает вперед, и тем самым «вышибает» немного стул из-под того, кто его собирается наказать.
Воюющий значит обманывающий. Война – путь обмана. Ни в одном типаже мы не имели дело с обманом.
Что он делает, когда руководитель только думает над разработкой приказа? Он распускает слухи: «Нас сейчас всех поувольняют! Предприятие «сольют», продадут!».
Когда доводят до сведения, он стремится «понять букву» и извратить дух. Преподнести все в другом, извращенном свете.
Когда идет контроль исполнения, он занимается подтасовкой данных. Такой стандартной подтасовкой, чтобы было трудно уличить. Он старается отчитаться немного раньше, чем требуется. Для чего? Пока там сочиняют форму отчетности, ему важно отчитаться по тем показателям, которые ему выгодны. Полный отчет, подробный отчет с деталями: будет возникать впечатление очень правильной и хорошей работы, а на самом деле, если ему дать формочку сверху, где все предусмотрено, то по ней он будет выглядеть неважно. Это как раз опирается на то, что есть ложь, большая ложь и статистика. Если показатели, по которым подчиненные отчитываются, они сами придумывают, может получиться извращенная картина. Всегда надо сверху давать подчиненным показатели, по которым надо отчитываться, свои «контрольные точки», а не давать им свободу в отчетности.
Если воинственного поощряют, он славен акциями возмездиями: «Если ты меня лишил премии, я все расскажу налоговому инспектору».
Кто из этих типажей является идеальным? Конечно, приверженный подчиненный.
Прямое и непосредственное подчинение
Непосредственным называют начальника, который выполняет распорядительные мероприятия по отношению к подчиненным сотрудникам, отвечает за выполнение намеченных целей и определенных задач, а также за трудовую дисциплину.
Данный термин обозначает, что начальство осуществляет руководство над нижестоящими работниками на месте. Это может быть главный инженер, старший продавец и т.д.
Между непосредственным начальником и работниками не существует промежуточных должностей
Общие сведения
Общение работников с непосредственным руководителем выстраиваются, как правило, непринужденно. Непосредственным начальником может быть мастер участка, начальник отдела и т.д. То есть непосредственный начальник — это самый близкий по должности над сотрудником руководитель. Для сотрудника он один. В отличии от непосредственного, прямых начальников может быть несколько.
Это те должностные лица, которые стоят выше на ступень над непосредственным начальником. К примеру:
— в строительной компании непосредственный начальник — генеральный директор, а его многочисленные заместители – прямые начальники;
— на заводе: на определенном участке непосредственным руководителем является мастер смены, а на ступень выше его стоит старший мастер этого же участка, который является уже работникам прямым начальником.
Понятие прямой и непосредственный руководитель в большом смысле — значит линейное распределение отдельных элементов одного целого относительно друг друга. За основу нужно принять: от высокого к низкому, от трудного к легкому, от сложного к простому и т.д. Сравнивая два термина «прямой» и «непосредственный» отличие видим в том, что первый (прямой) отдает распоряжения подчиненному (непосредственному).
Подробности
Надо сказать, что в разных ведомствах этим двум должностям соответствуют разные требования. Например, в МВД функции прямого и непосредственного начальника регламентируются уставом. В других структурах, они могут определяться штатным расписанием или другими документами. Вряд ли можно четко найти определение, сколько начальников может быть у одного работника. Данный момент (относительно главенства распоряжений) можно отразить в должностной инструкции.
Тема подчиненности реализуется в соответствии с нормами ст.4 Закона о службе, п.2 ч.3, где установлено, что работник, выполняя свои обязанности, подчиняется прямым руководителям. Прямыми начальниками считаются те, кому он подчинен по службе, даже в случае временного исполнения обязанностей.
Подчиненность подразделяется на два вида:
— функциональная – предусматривает подчинение работника по части выполняемых функций начальникам других подразделений компании, согласно внутренним регламентам (зачастую минуя своего непосредственного начальника);
— административная (организационная) – предусматривает выполнение указаний своего руководителя, в рамках своих должностных обязанностей.
Эти оба вида руководителей (генеральный директор, его заместители, начальники отделов и т.д.) осуществляют работу по управленческим вопросам для того, чтобы предприятие функционировала эффективно.
Разница между двумя понятиями начальник «прямой» и «непосредственный»: руководитель работ. Суть определения «руководитель работ» состоит в том, что управленцы (сотрудники, принимающие решения и отвечающие за последствия данных мероприятий) при этом несут ответственность за продуктивность деятельности своих подчиненных.
Уровни
Руководящий состав можно разделить на несколько уровней:
— Высшее звено – должностные лица, выполняющие управленческие функции и контролирующие деятельность всей организации. Они разрабатывают стратегию развития производственного процесса, отвечают за принимаемые решения, занимаются задачами бюджета и т.д. Представителями управленцев высшего звена выступают: президент компании, председатель совета директоров и др. Реально, в их руках судьба предприятия.
— Среднее звено — начальники данного уровня получают распоряжения от руководителей высшего звена и доводят их до подчиненных работников. Эта категория сотрудников компании уполномочена в выборе путей и способов решения намеченных задач, кроме этого, руководители среднего звена могут предлагать методы для улучшения качества работы компании. Представителями начальников этого уровня могут быть: главный бухгалтер, начальник отдела и др.
— Низшее звено — начальники данного уровня ведут работу с непосредственными исполнителями рабочего процесса. Они уполномочены представлять интересы подчиненных, контролировать трудовую дисциплину. К ним относятся: старший продавец, мастер участка и т.д.
Руководитель
Надо сказать, что руководить предприятием – дело очень сложное и под силу далеко не каждому. Управленец такого уровня должен обладать не только высокими профессиональными качествами, но и иметь личностные качества, позволяющие ему эффективно руководить предприятием. При этом, начальник данного уровня должен иметь высшее образование (а лучше не одно!), чтобы ориентироваться в разных сферах производства (в экономике, финансах), а также иметь познания в области психологии, чтобы правильно строить отношения в коллективе.
Руководитель высшего звена должен иметь лидерские качества, быть коммуникабельным, ответственным и обладать организаторскими способностями. Конечно, начальники всех звеньев, каждый на своем месте, должны уметь общаться с людьми, быстро реагировать в сложных производственных ситуациях и руководствоваться высокими моральными принципами.
Обязанности руководителя очень разносторонние и зависят они от множества аспектов, например:
— объема материальной ответственности,
— меры ответственности за подчиненных.
Итоги
Хороший руководитель должен уметь создать команду единомышленников и повести их за собой, обозначить цель, которая будет объединять всех участников трудового процесса. У каждого начальника должна быть своя система ценностей, основанная на доверии, умении отвечать за свои слова, уважении, соблюдении правил, принятых в компании. По большому счету эти два термина «прямой» и «непосредственный» начальник являются звеньями одной цепи, они взаимосвязаны и не важно о ком бы из них не шла речь, задача, объединяющая их: работа на благо и развитие своего предприятия и работающего в нем персонала.