какие вопросы помогут оценить профессиональную компетентность соискателя
Инструменты HR: как читать отчет об оценке компетенций
При разработке сервиса «Оценка талантов» мы в первую очередь позаботились о ясной интерпретации отчетов: разобраться в них может даже непрофессионал. Отчет содержит оценки, отражающие потенциал к проявлению компетенций кандидатом.
Но что означает слово «потенциал», о чем говорят эти оценки и что они могут прогнозировать? Чтобы использовать отчет для принятия эффективных управленческих решений, давайте разберемся в логике и механике его формирования.
Что измеряет опросник по компетенциям?
Оценка компетенций кандидата — важнейший элемент отбора при найме. Проявление любой компетенции — это конкретное поведение. Конечно, можно измерить уровень компетенций напрямую: для этого необходимо наблюдать за человеком в реальных рабочих условиях или в рамках специальных упражнений, которые симулируют рабочие процессы и задачи. Но для первых стадий отбора такие методики слишком трудоемкие и дорогостоящие. Что же делать?
Ответ кроется в том, почему люди ведут себя так, а не иначе. Мы знаем, что на поведение человека влияет множество факторов. Причем как внешних — например, поставленные задачи, условия и способы взаимодействия с руководителем, культура организации и подразделения, отношения в команде, так и внутренних — опыт и знания человека, интеллект, навыки и умения, мотивация, вовлеченность и желание принести пользу организации. Однако наш тридцатилетний опыт в оценке персонала говорит о том, что наиболее значимый фактор, который формирует рабочее поведение и определяет проявление компетенций, это личность человека: его характер, темперамент, склонности и предпочтения.
Опросник, заполняемый кандидатом, оценивает личностные особенности — именно те, которые помогают или мешают проявлению перечисленных в отчете компетенций. Каждая оценка в отчете — это оценка наличия у кандидата тех личностных особенностей, которые играют решающую роль в эффективном проявлении данной компетенции. Это можно назвать «внутренним потенциалом» к проявлению компетенции, и многочисленные статистические исследования подтверждают оправданность и объективность такого подхода.
О чем говорят оценки?
Поскольку в основе оценок лежит личностный профиль, они описывают предпочитаемое, естественное для человека поведение. Высокие оценки означают, что кандидату свойственно поведение, описываемое этой компетенцией; низкие — что такое поведение для него, напротив, не характерно. Это важно с точки зрения найма, ведь в новых условиях — например, на новом месте работы или на новой должности — и в стрессовых ситуациях люди прежде всего ведут себя наиболее естественным для них образом.
Кроме того, эта информация помогает сделать выбор между несколькими кандидатами. Например, низкие оценки по критически важной компетенции означают, что проявление этой компетенции потребует от кандидата сознательных волевых усилий, напряженной интеллектуальной деятельности и будет в огромной степени зависеть от уровня мотивации. Для сравнения, другой кандидат получил высокую оценку по этой компетенции: она ему внутренне присуща, и для того, чтобы в точно таких же условиях проявлять эффективное и ожидаемое поведение, ему не потребуется предпринимать специальные усилия.
Но высокие оценки по компетенции еще не гарантируют, что в реальной рабочей деятельности человек будет вести себя именно так.
Во-первых, потенциал к проявлению компетенции включает в себя не только набор определенных черт личности, но и такие факторы, как интеллект, знания и навыки, и их нехватка может стать препятствием для достижения результатов.
Во-вторых, для реализации потенциала нужна мотивация: исследования показывают, что низкий уровень мотивации — самая частая причина расхождений между оценками потенциала к проявлению критически важных для бизнеса компетенций и фактическими оценками по тем же компетенциям, которые сотрудникам ставят их руководители.
3 правила интерпретации
Для того, чтобы корректно интерпретировать оценки, содержащиеся в отчете по компетенциям, необходимо придерживаться трех фундаментальных правил.
5 инструментов для оценки компетенций при подборе персонала — обзор и рекомендации от HR-ПРАКТИКА
Как оценить компетенции работника
Как оценить компетенции работникаЕсли вы проработали с коллегой, руководителем или подчиненным полгода-год или более и имели возможность наблюдать за его работой, статистика ваших наблюдений позволит вам дать обоснованную оценку его компетенций.
Вряд ли какой-то другой инструмент оценки позволит получить такой же надежный результат — с логикой утверждения «лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать» трудно не согласиться.
Подробнее о примере формализации такой оценки — в статье Кейс по оценке компетенций инструментом от HR-ПРАКТИКА
Как оценивать компетенции соискателя
Так же, как мы оцениваем компетенции работника.
Логика оценки соискателей ничем не отличается от логики оценки компетенций работников, за работой которых мы могли наблюдать.
Разница лишь в том, что, во-первых, наше время наблюдения ограничено временными рамками процедуры отбора, во-вторых, как правило, у нас нет возможности наблюдать за работой соискателя.
Поэтому мы оцениваем то, что можем «один раз увидеть» и стараемся пусть не «сто раз», но «услышать» о проявлениях тех компетенций, уровень развития которых хотим оценить.
Для того чтобы «услышать», мы:
Для того чтобы «увидеть» соискателя в процессе работы, мы можем:
Перечень инструментов для оценки
Итак, для сбора и анализа необходимой и достаточной для оценки компетенций информации мы можем использовать следующие инструменты:
Тестовые задания
Кейсы
Интервью по компетенциям
Проверку рекомендаций
Стажировку
Возможности использования и эффективность применения этих инструментов определяются содержанием работы и спецификой оцениваемых компетенций.
Как правильно использовать инструменты оценки компетенций
Тестовые задания
По утвердительным ответам на вопросы «Умеете ли вы работать со сводными таблицами?» и «Можете ли вы вести переписку на английском языке?» вы вряд ли сможете судить о наличии у соискателя соответствующих компетенций.
Зато вы точно сможете оценить уровень их развития, если соискатель обработает в MS Excel массив данных или напишет деловое письмо на английском языке.
Вы «вживую» увидите, как он решает задачи, с которыми столкнется в процессе работы — это существенно повысит точность вашей оценки.
Кстати, не забудьте, что психологические тесты к инструментам оценки компетенций не относятся — подробнее об их применении в статье 8 причин не использовать психологические тесты при подборе персонала
Кейсы
Кейсы — это тестовые задания, моделирующие рабочие ситуации, с которыми может сталкиваться соискатель.
«Что вы будете делать, если»… и далее следует вводная.
Зачастую в кейсах оценивается не правильность решения, а логика, используемая для его поиска, и действия, которые соискатель будет принимать для того, чтобы справиться с задачей.
И, несмотря на то, что рабочая ситуация «проигрывается» в тестовом режиме, вы можете предположить, как соискатель поведет себя в реальной рабочей ситуации.
Решение кейса может пополнить «статистику наблюдений» и потом использоваться для оценки компетенций.
Интервью по компетенциям
Основная задача интервью — найти в прошлом опыте соискателя подтверждение наличия у него необходимых для успешной работы компетенций. Когда соискатель рассказывает вам о рабочих ситуациях, о том, как он в них действовал, какие решения принимал, с какими трудностями сталкивался и как их преодолевал, то вы, пусть с его слов, но получаете представление о его поступках и поведении.
И пусть вы не видели все сами и не знаете деталей, эта информация очень важна.
Не стесняйтесь уточнять информацию, если ответы на ваши вопросы кажутся вам неполными или недостаточно информативными.
Необязательно неукоснительно следовать инструкциям по проведению интервью по компетенциям c использованием методик CARE, PARLA или STAR, главное — помнить, что целью интервью является сбор необходимой вам для оценки «статистики наблюдений».
Проверка рекомендаций
Понятно, что о прошлом опыте соискателя вам расскажет человек, которого вы не знаете, и не исключено, что полную информацию вы не получите, но никто не мешает вам задавать уточняющие вопросы и делать те выводы, которые вы считаете нужными.
Подробнее о проверке рекомендаций и используемых для нее скриптах в статье Рекомендации, рекомендательные письма, скрипты для проверки рекомендаций
Стажировка/испытательный срок
Не нужно думать, что решение о приеме на работу избавляет вас от необходимости оценивать соискателя, ставшего сотрудников.
У вас появляется замечательная возможность наблюдать за тем, как он работает, и принять окончательное решение по окончании стажировки или испытательного срока.
Не забудьте только, что именно вы планировали оценить, испытывая нового работника, и поставьте корректную задачу тому, кому будет поручена оценка компетенций новичка после окончания стажировки/испытательного срока.
Резюме
Конечно, в процессе отбора мы оцениваем не только компетенции, но и профессиональные знания, мотивы, интересы и риски — их оценке будут посвящены отдельные статьи.
Надеюсь, описанные в статье инструментарий поможет вам повысить эффективность вашей работы!
Успехов и удачи в подборе персонала!
Автор: Денис Карандашев
Подписывайтесь и получайте анонсы свежих статей
Поделитесь ссылкой на статью с друзьями и коллегами
Интервью по компетенциям: инструкция по применению
Интервью по компетенциям не случайно называют поведенческим: метод основан на том, что предыдущий опыт человека может помочь спрогнозировать его поведение. Если люди и меняются, то не очень быстро, и то, как они действовали в прошлом, расскажет нам, как они поступят в аналогичной ситуации в будущем.
О наличии той или иной компетенции говорят конкретные поведенческие проявления. Авторы книги «Руководство по компетенциям» Стив Уиддет и Сара Холлифорд дают такое определение: «Поведенческая компетенция описывает поведение людей, наблюдаемое тогда, когда эффективно действующие исполнители проявляют личные мотивы, черты характера и способности в процессе решения задач, ведущих к достижению нужных результатов в работе». То есть для оценки компетенций на самом деле нужно оценить поведение человека в определенных ситуациях. Это и нужно сделать на интервью.
Сильные стороны метода
Во многих компаниях популярны компетенции «Планирование и определение приоритетов», «Инновативность», «Работа в команде», «Эффективная коммуникация». При этом понимать их можно по-разному. Что для нашей компании означает «эффективная коммуникация»? Какие у нее индикаторы: четко выражает свои мысли? Адаптирует стиль коммуникации под собеседника? Не боится отстаивать собственную точку зрения? Или что-то другое?
Еще один плюс интервью по компетенциям — возможность спрогнозировать успех кандидата на данной позиции. Метод дает возможность предсказать, как человек будет работать. Мы получаем не социально-желательные ответы, а реальные рабочие примеры. Мы узнаем, как человек поступал, а не как он считает нужным поступать в данной ситуации.
Как провести интервью по компетенциям
Перед началом интервью нам необходимо разработать профиль позиции и определить компетенции, которые будут для нас ключевыми, а также приемлемый для нас уровень компетенций. На получении информации именно об этих компетенциях будет сфокусировано интервью.
Для того чтобы оценить предыдущий опыт кандидата, нам необходимы примеры. Для получения качественных примеров и объективных знаний о наличии компетенции обычно используют определенную последовательность вопросов. Самые распространенные — модели STAR (Situaton-Task-Action-Result) и PARLA (Problem-Action-Result-Applied-Learned).
Рассмотрим широко распространенную модель STAR. Она состоит из 4 основных блоков: Situation — ситуация, Task — задача, Action — действие, Result — результат. В каждом из блоков мы задаем соответствующие вопросы.
Кроме этого, примеры должны соответствовать нескольким критериям:
На каждую компетенцию необходимо собрать хотя бы 2—3 примера, включая негативные. Если вы оцениваете 3 компетенции, то получается минимум 6— 9 примеров. После интервью нужно определить, достаточно ли информации для оценки компетенции, проанализировать примеры с точки зрения эффективности, влияния на бизнес и релевантности для будущей работы. Конечно же, хорошо, что кандидат организовывал студенческие вечеринки или походы, но насколько этот пример актуален, если это менеджер с 10-летним опытом?
После оценки примеров каждым интервьюером им необходимо обсудить и согласовать все оценки. Важно, чтобы интервьюеры достигли согласия, и это бы не было «средней температурой по больнице». После этого принимается решение по кандидату и его соответствию профилю позиции.
Ограничения метода
Для эффективного использования поведенческого интервью не стоит забывать о том, что:
Но эти особенности не отменяют достоинств метода. Для более полной картины его сочетают с другими способами оценки компетенций. Например, профессиональным тестированием: так можно проверить себя и получить более полную картину сразу по десяткам компетенций, важных в работе. Провести тестирование по методике SHL можно онлайн с помощью нашего сервиса «Оценка талантов»: он подойдет и кандидатам, и вашим сотрудникам, так как не требует регистрации на сайте. Удачи в поиске лучших!
Оценка кандидатов по компетенциям
Эффективный подбор персонала — одна из важнейших задач любой кадровой службы. Хорошим подспорьем в этом непростом деле может стать детальная оценка кандидатов по компетенциям, разработанным для конкретных должностей. В чем заключается специфика этой технологии и как применять ее на практике?
Точность в желаниях
Использование комплексного перечня ключевых компетенций и выдача структурированных заключений — универсальный и весьма эффективный инструмент для подбора кадров. Использование данной технологии значительно повысит качество рекрутинга — как самостоятельного, так и выполняемого с привлечением кадрового агентства. Вы, несомненно, избежите распространенных претензий вроде: «Почему представили «слабых» кандидатов?», «Маловато информации о людях!», «Неэффективно провели оценку!» и т. д.
Четкое представление о том, что именно требуется оценить, помогает в ходе собеседования не тратить время на анализ второстепенных качеств, а сосредоточиться на главном. Выгода очевидна: в разы уменьшается риск найма на работу «не тех людей», связанный с недостаточно комплексным или поверхностным изучением персон потенциальных сотрудников. Экономятся деньги (на сам подбор, на адаптацию…), а это сейчас особенно важно.
Оценка по компетенциям может пригодиться не только при найме. По сути, она дает результаты, сопоставимые по комплексности и достоверности с результатами использования метода ассесмент-центр, но в отличие от него не требует рассматривать группу из нескольких одновременно оцениваемых руководителей или специалистов. Это позволяет успешно применять данный метод при «штучном» отборе сотрудников — для повышения в должности и при формировании кадрового резерва компании.
Рекомендуемая технология универсальна и в том смысле, что полностью применима для самых разных должностей, не только руководящих, но и рядовых.
Основные этапы применения технологии оценки по компетенциям
Составляем перечень
Проект перечня компетенций составляется на основании изучения должности и отдается на согласование руководству компании. Отметим, что речь в данном случае идет о конкретном наборе деловых и личностных качеств (а не о «совокупности полномочий, которыми обладают или должны обладать определенные органы и лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям») и последующем представлении оценочных заключений по кандидатам. В качестве перечня компетенций не может выступать принятое в компании описание должности: чаще всего оно представляет собой лишь подробное перечисление обязанностей сотрудника, иногда вперемежку с необходимыми знаниями и навыками. Однако при подборе кандидата в подчинение конкретному руководителю следует учитывать привычный для компании стиль представления информации. Наша цель — сформировать единый перечень оцениваемых качеств, принятый всеми, кто участвует в оценке и отборе кандидатов. А потому следует не только использовать имеющуюся письменную информацию о должности и компании, но и обязательно побеседовать с теми, кто будет рассматривать отобранных кандидатов и принимать итоговые решения.
Проект перечня компетенций обычно составляет тот специалист, который в дальнейшем будет разрабатывать инструментарий для оценки кандидатов, проводить собеседования и формировать оценочные заключения. Это принципиально важный момент. Дело в том, что оценить кандидата по каждой из компетенций в каких-то абсолютных, формальных единицах практически нереально; можно лишь определить степень его соответствия различным качествам, необходимым для конкретной должности. Разночтения тут недопустимы.
Чтобы обеспечить комплексный подход, рекомендуется включать в перечень компетенций следующие направления оценки:
Четыре названные группы не являются догмой. Нет нужды стремиться к строгой, абсолютной систематизации компетенций. Например, «Навыки руководства людьми» логично включить и в раздел «Профессиональные компетенции по профилю должности» (так как руководство подчиненными — обязанность любого руководителя), и в раздел «Управленческие и личностные компетенции».
Чтобы перечень не был чересчур длинным и неудобным, допустимо объединять в одну компетенцию близкие по содержанию качества. Например, для оценки претендента на должность директора по маркетингу может быть образована компетенция «Ориентация на результат, целеустремленность, обоснованная амбициозность». В ходе интервью каждая из составляющих оценивается отдельно, но в итоговом заключении по ним дается суммарный балл.
Перечень компетенций
для оценки кандидата на должность директора по маркетингу
(составлен при выполнении реального рекрутингового проекта для машиностроительного холдинга)
I. Профессиональные компетенции по профилю должности:
1) профессиональные знания в сфере продвижения на рынке аналогичных (по характеру продукта, по каналам сбыта) продуктов;
2) умение организовать систематический сбор информации;
3) хорошее знание особенностей компаний-конкурентов;
4) навыки проведения маркетинговых исследований и прогнозирования;
5) умение вести рекламную деятельность;
6) знание выставочного дела;
7) умение устанавливать и поддерживать деловые контакты;
8) презентационные навыки.
II. Мотивация:
1) ориентация на результат, целеустремленность, обоснованная амбициозность;
2) ожидания по оплате труда.
III. Управленческие и личностные компетенции:
1) навыки руководящей деятельности (организация, планирование, подбор, обучение, мотивация);
2) управляемость и самокритичность;
3) интеллектуальность, обучаемость.
IV. Безопасность для компании:
1) лояльность к работодателю;
2) ориентация на длительную работу в компании.
Перечень компетенций
для оценки кандидата в кадровый резерв на руководящие позиции
(составлен при выполнении реального HR-проекта для компании-дилера техники производственного назначения)
I. Управленческие компетенции:
1) комплексное видение бизнеса;
2) организаторские способности;
3) навыки управления персоналом;
4) навыки формирования команды;
5) навыки устной и письменной коммуникации.
II. Компетенции, связанные со стратегией:
1) целеустремленность, нацеленность на результат;
2) ориентированность на клиента;
3) стратегическое мышление.
III. Личностные качества:
1) лидерские качества;
2) гибкость и умение избегать конфликтов;
3) инициативность и энергичность;
4) самостоятельность, умение не поддаваться внушению.
IV. Безопасность:
1) лояльность к работодателю;
2) ориентация на длительную работу в компании.
Разрабатываем инструментарий
Неопытные интервьюеры тратят время собеседования на малосодержательный разговор с соискателем в жанре «биография», забывая, что в их арсенале есть масса других инструментов.
Основной метод при проведении интервью для оценки по компетенциям — это разбор конкретных ситуаций. В правильно построенном собеседовании ему должно отводиться не менее половины всего времени.
Весьма эффективна, например, четырехэтапная схема STAR, позволяющая не просто поговорить о некой рабочей ситуации, но в ходе обсуждения получить достоверную и по-настоящему ценную информацию о претенденте на вакансию. (Создавать ситуации экспромтом крайне сложно, поэтому лучше наметить их заранее.)
Методика STAR (от англ. Situation-Target-Actions-Results — ситуация-цель-действия-результаты) — способ получения информации о кандидате в ходе интервью. Включает в себя следующие этапы:
В ряде случаев результативна техника использования проективных вопросов — незавершенных предложений, которые кандидату предлагается закончить, исходя из собственных взглядов и позиций (например, «Со мной легко работать, потому что…», «Быть инициативным — это значит…» и т. д.). «Правильных» ответов на подобные вопросы не существует, их цель — получить информацию о характере мотивации соискателя, его деловых и личностных качествах. Если кадровик склоняется к положительному заключению по кандидату, то следует обязательно использовать в интервью такие приемы, как «Расширение списка рекомендателей и разговор о проверке отзывов» и «Оценка кандидата по задаваемым им вопросам».
Примером реального плана применения оценочных инструментов может служить программа оценки кандидатов в кадровый резерв по перечню из 15 компетенций для кандидата на должность директора по маркетингу. Эта программа включает в себя:
Разбор конкретных ситуаций составляет 7 из 25 запланированных приемов. Формально это менее 30%, но с учетом того, что данный метод является весьма трудоемким, разбор займет не менее 60% времени собеседования. Для профессионального интервьюера общее время проведения оценки кандидата по этой программе составит 1–1,5 часа.
Отметим, что обычно более половины запланированных приемов параллельно с оценкой основной компетенции, на которую они направлены, дают информацию по другим (в конспекте беседы об этом делаются особые примечания, «связи», сопровождающие описания приемов).
Проведение интервью
Условием применения рекомендуемой технологии в полном объеме является заинтересованность кандидата в рассматриваемой должности и вообще в работе в данной компании. Чем выше его интерес, тем более настойчивым (но в любом случае корректным!) может быть интервьюер во время собеседования.
Обычно наиболее интересные компании кандидаты знают себе цену и чувствуют определенную свободу в выборе работодателя. В таких случаях кадровик заинтересован в собеседовании значительно больше потенциального работника, и его возможности для проведения оценки по компетенциям ограничены. В еще большей степени это относится к ситуациям, когда кандидат не находится в активном поиске нового места. Успех здесь особенно зависит от деликатности менеджера по персоналу и тщательности подготовки к разговору. Некоторые проводят его в стиле светской беседы — не рекомендую. Кандидату на таком собеседовании легко, «каверзных» вопросов не предлагают, «скользких» моментов избегают, иной раз даже профессиональных тем не касаются. Подобный подход дает крайне мало полезной информации для оценки по компетенциям.
Нормой для квалифицированного интервьюера можно считать совмещение уважительного отношения к кандидату с созданием для него реальных трудностей (просьба привести конкретные примеры из личного опыта, объяснить свои действия и их последствия, предоставить такие-то сведения, затронуть такую-то тему и т. д.). Это должно быть полноценное структурированное интервью (structured interview), при котором заранее с определенной целью установлен порядок следования вопросов, предлагаемых респонденту, либо порядок подачи тематических областей — блоков вопросов.
В процессе разбора ситуации и использования разных приемов накапливается информация — «плюсы» или «минусы» — для оценки специалиста по рассматриваемой компетенции. Фиксировать сведения целесообразно в форме свободного конспекта беседы. В дальнейшем он будет использован при подготовке структурированного заключения по компетенциям.
Перечень компетенций используется интервьюером в ходе собеседования с тем, чтобы не упустить ни один пункт для проведения оценки. Вы считаете, что по такой-то компетенции получили достаточно сведений? Делайте соответствующую отметку в перечне и продолжайте исследование по другим. Но во всем должен быть оптимум. Если в ходе беседы выясняется, что кандидат по одной или нескольким компетенциям явно не соответствует требованиям должности, то при отсутствии других целей собеседования работу с ним можно прекращать.
В качестве примера приведем схему разбора ситуации для оценки по компетенции «Комплексное видение бизнеса» кандидата в кадровый резерв.
Оценка по компетенции «I-1. Комплексное видение бизнеса»
Схема разбора ситуации
В описании схемы используются следующие условные обозначения:
(+) — слова или действия кандидата, которые заслуживают положительной оценки по рассматриваемой компетенции;
(–) — слова или действия кандидата, которые оцениваются отрицательно;
«Связи» — примечания, указывающие на компетенции, для оценки по которым интервьюер получает информацию параллельно с оценкой по рассматриваемой компетенции.
Разбор ситуации проводится по методике STAR, включающей в себя следующие этапы:
S — ситуация;
Т — цель, трудности и проблемы ситуации;
А — действия;
R — результаты и последствия действий, изменение ситуации.
В данном случае определяется умение кандидата видеть в комплексе цели и основные факторы и взаимосвязи, влияющие на достижение этих целей.
Этап «S». Интервьюер: «Давайте рассмотрим и обсудим хорошо известный вам бизнес, который вы считаете успешным и эффективным. Какую конкретную компанию вы предлагаете рассмотреть?»
Убедитесь, что испытуемый готов обсудить конкретный бизнес, который ему хорошо известен и понятен.
(+) Кандидат быстро понимает, что от него требуется и предлагает конкретный бизнес для обсуждения.
(–) Старается уйти от конкретики.
Связи: «I-5. Навыки устной и письменной коммуникации» (плохо или хорошо понимает, что от него требуется); «III-3. Инициативность и энергичность» (охотно включается в обсуждение, «не тормозит»).
Этап «T». Интервьюер: «В чем основные трудности для достижения успеха именно в этом виде бизнеса и для данной конкретной компании?»
(+) Кандидат перечисляет трудности и аргументирует свое мнение; дает четкие и структурированные ответы; концентрируется на главном.
(–) Уходит от четкого, прямого ответа. В этом случае нужно проявлять настойчивость и пытаться добиться от кандидата конкретики.
Связи: «II-1. Целеустремленность, нацеленность на результат» (сильный кандидат обязательно должен затронуть тему результативности бизнеса).
Этап «А». Интервьюер: «Каким образом было организовано преодоление трудностей, которые сейчас названы? За счет чего при этом достигается успех?»
(+) Кандидат демонстрирует хорошее знание бизнеса и путей обеспечения его эффективности.
(–) Затрудняется давать конкретные ответы и факты, уходит в общие рассуждения. Здесь стоит поступить так же, как в аналогичной ситуации на этапе «Т» — проявлять настойчивость.
Связи: «II-1. Целеустремленность, нацеленность на результат» (кандидат должен демонстрировать понимание того, как действия влияют на результат).
Этап «R». Интервьюер: «Почему вы считаете этот бизнес эффективным? Назовите, пожалуйста, несколько основных критериев или показателей оценки эффективности этого бизнеса.»
(–) Затрудняется с ответом.
Связи: «II-3. Стратегическое мышление». Кандидату предлагается оценить перспективы развития рассмотренного бизнеса, назвать резервы и нерешенные проблемы, дать прогноз.
Структурированные заключения на кандидатов
По завершении собеседования приступают к составлению структурированного заключения (см. Приложение). В некоторых случаях полученная информация может быть дополнена проверкой отзывов о специалисте, претендующем на вакантную должность.
Фактически структурированное заключение представляет собой перечень компетенций, в котором даются количественные оценки соответствия кандидата требованиям должности по каждому пункту. Рекомендую использовать следующую шкалу оценок:
Если по какой-то компетенции соискатель получает «единицу», то он, строго говоря, не должен рассматриваться как рекомендуемый на должность. Исключение — ситуация, когда длительный и правильно проводимый поиск не дает альтернативы. В таком случае логично пойти на корректировку требований по должности, и ранее отклоненный претендент на вакансию окажется подходящим.
Оценка «5» теоретически возможна, но использовать ее на практике мне не приходилось ни разу. «Четверка», полученная по ряду компетенций, вызывает резонный вопрос: «Не перерос ли товарищ данную должность?». Придется внимательно проанализировать мотивы соискателя и оценить, что сможет удержать его в рассматриваемой должности достаточно долго и создать заинтересованность в работе.
Большинство оценок «правильного» кандидата — 3 балла (с допустимым присутствием «двоек» или «четверок»).
Пример структурированного заключения по компетенциям
(составлено при выполнении реального HR-проекта)
Письменные комментарии имеет смысл формулировать по тем компетенциям, оценки которых отличаются от «нормальной» — «3». Но кадровик-рекрутер должен быть готов аргументированно объяснить, на каком основании дана та или иная оценка.
Информация, данная в заключении, помогает оптимизировать дальнейшие собеседования с соискателем, проанализировать и сравнить имеющиеся кандидатуры, скорректировать запросы компании.
Надо признать, оценка кандидатов по компетенциям пока не получила широкого распространения. Прежде всего, это связано с отсутствием в доступной профессиональной литературе развернутого описания методики. Отталкиваясь от приведенных в статье рекомендаций, квалифицированный специалист по подбору вполне может освоить данную технологию без посторонней помощи. Однако есть риск, что при первых самостоятельных опытах что-то не получится. А «опыты» — с живыми людьми, в реальных компаниях…
Куда проще делать первые шаги в процессе сотрудничества с консультантом, представителем кадрового агентства, успешно практикующим передовую технологию. Тогда не только осуществляется качественный подбор нужного работника, но и становятся «прозрачными» принципы разработки перечня компетенций, проектирования и описания инструментов оценки, проведения собеседований, обоснования оценок и оформления заключений. По сути, таким образом кадровик проходит своего рода персональный тренинг.
Однако ни личная уверенность HR-менеджера в прогрессивности метода, ни даже обучение ему не обеспечит внедрение в компании оценки по компетенциям. Решение об этом должно быть продиктовано реальными требованиями руководства и задано соответствующими организационно-распорядительными документами.