какие вопросы задать сотруднику для выявления мотивации
Оцениваем мотивационные факторы на собеседовании: правила и 20 вопросов
Компании тратят большие бюджеты на мотивационные программы для сотрудников. Казалось бы, что еще надо? Медицинские страховки, бесплатные обеды, корпоративы, языковые курсы, фитнес-центры… А людей это не мотивирует. Так, в одной компании собственник настолько увлекся организацией досуга сотрудников, что при фразе: «А давайте организуем…» — все впадают в уныние. Если бы он спросил у своих сотрудников, что интересует именно их, услышал бы много интересного: большинство коллег обеспокоены отсутствием развития компании, продукта, ведь это непосредственно влияет и на их профессиональное развитие. А некоторым комфортно сидеть в уютном офисе, особо не усердствуя в работе, и корпоративы как мотивационный инструмент в данном случае работать не будут.
Безусловно, вышеперечисленные программы нужны, но это скорее имидж компании на рынке труда, показатель уважения к сотрудникам со стороны компании, признание их вклада в развитие организации.
Психологи различных направлений изучали и продолжают изучать, что же движет нами при совершении тех или иных действий, но так и не пришли к общему пониманию мотивационных факторов. Это, скорее всего, и невозможно. Важно искать индивидуальный подход. Вот почему еще на собеседовании необходимо выяснять ожидания каждого кандидата и то, насколько они соответствуют возможностям компании. Как во время собеседования оценить мотивацию потенциального сотрудника?
Прежде всего, помнить о главном правиле интервьюера: внимательно слушать собеседника. О чем он в первую очередь рассказывает, на чем делает акцент, к каким темам возвращается — так мы поймем его приоритеты. Хорошо прослеживаются такие факторы, как развитие, коллектив, материальные блага, баланс работы и личного времени, влияние, потребность в структурировании работы, разнообразие.
«Мотивация ОТ» и «Мотивация К»
Часто HR-менеджеры используют в своей практике метапрограмму «Направление мотивации», которая имеет два варианта: «Мотивация ОТ» и «Мотивация К».
Люди, у которых преобладает метапрограмма ОТ, начинают действовать, когда хотят избежать чего-либо. Например, им не нравится ситуация, окружение, они хотят избавиться от дискомфорта. В речи метапрограмма ОТ будет проявляться такими словами: «проблема», «наказание», «уйти», «должен», «обязан» и других слов, связанных с избеганием проблем. Если вы спросите кандидата с выраженной метапрограммой ОТ, почему он ушел с последнего места работы, услышите в ответ такие причины: низкий уровень зарплаты, плохой коллектив, неинтересная работа, очень сложно работать с руководителем. Служба безопасности, охрана, бухгалтерия, аудиторские услуги, кадровое делопроизводство, проверяющие инстанции — виды деятельности, для которых будет полезна эта метапрограмма.
Люди, у которых преобладает метапрограмма К, начинают движение, когда хотят получить какие-то возможности, выгоды, их привлекает будущее. Данная метапрограмма в речи будет проявляться с помощью слов: «получать», «хочу», «возможность», «бонус», «преимущество», «выгода», «приобрести». Ответ, который вы получите на вопрос «Почему ушли с последнего места работы?», будет звучать приблизительно так: «Хочу развития, более высокий уровень зарплаты, работать в дружном коллективе». Эта метапрограмма будет полезна в таких видах деятельности, как руководство, стратегическое планирование, работа на ставку и процент, творческая работа (где важно вдохновение).
Вот почему для одних людей премия будет мотивирующим инструментом, а другие будут скорее реагировать не на поощрение, а на возможное наказание, неприятный разговор. Работая с этим инструментом, важно понимать, что нет хороших или плохих метапрограмм, есть должности, на которых люди с соответствующими метапрограммами будут более эффективными. Также, зная эту информацию, можно выстроить более эффективную систему мотивации для каждого сотрудника.
Вопросы для выявления мотивации
И, конечно же, использование грамотно поставленных вопросов дает возможность HR-менеджеру прояснить мотивацию будущего сотрудника. Лучше задавать открытые вопросы. Избегайте вопросов, на которые легко дать социально ожидаемые ответы. Например, задав вопрос: «Почему вы хотите работать в нашей компании?», услышите в ответ лестные слова: какие вы современные, какой у вас интересный продукт и пр.
Приведем список вопросов, которые помогают выявить мотивацию кандидата:
Потребности людей меняются, поэтому руководителям очень важно общаться со своими подчиненными, отслеживать их настроение, не пропустить первые признаки демотивации, знать мотивационный профиль каждого сотрудника отдела и уметь работать с ним.
Чтобы понять мотивационные факторы человека, часто достаточно просто спросить об этом: что ему интересно, что для него важно, каковы приоритеты в жизни и интересы. Обратная связь, как со стороны руководителя, так и сотрудника — простой эффективный инструмент, который помогает выразить признание и поддержать мотивацию человека, выявить уровень удовлетворенности работой в организации, прояснить цели, понять причины нежелательного поведения.
7 вопросов кандидату, чтобы проверить его мотивацию
«Он поработал два месяца в моей команде и ушёл. Знали бы вы, сколько я усилий приложила, чтобы схантить его: несколько месяцев переговоров, отличные условия. Я же давно его знаю как классного специалиста, я вам больше скажу — я когда-то себе цель поставила: он должен быть в моей команде и точка. А оказалось, все усилия напрасны»
«Когда я брал его на работу, проверил всё — и компетенции, и рекомендации. Целый год он работал очень хорошо, приносил результат. Я был в нём уверен. Что потом изменилось — не понимаю: никакого огня в глазах, работает вяло, такое ощущение, что просто отсиживается»
Это истории про «проблемных» сотрудников, которыми поделились со мной руководители из разных компаний на интервью по компетенциям в рамках ассесмент-центров. Истории про компетентных кандидатов, которые успешно прошли множество этапов отбора, доказали свой профессионализм, подтвердили релевантность опыта, заслужили расположение команды. И перестали приносить пользу.
В обоих примерах причина тому — неоценённая мотивация кандидата к работе именно на этой позиции в этой компании.
Часто за оценкой компетентности и опыта руководители упускают оценку мотивации: «У кандидата есть все нужные навыки, отличные рекомендации, хороший опыт, я чувствую, что мы с ним сработаемся — беру в команду».
Чтобы проверить мотивацию человека и выявить основные риски ещё на этапе отбора, не нужно глубоко разбираться в теории — достаточно задать несколько вопросов.
Вопросы на мотивацию уточняют, что кандидат:
«Знаю, на что иду»: подробно рассказывайте о позиции, компании, будущих задачах и ожиданиях компании от сотрудника
Именно такого понимания не хватило кандидату из первой истории. И это неудивительно: руководитель настолько сфокусировалась на достижении своей цели — взять в команду классного специалиста — что не уделила внимания прояснению ожиданий кандидата. Рассказать про позицию, задачи, степень ответственности важно ещё и потому, что зачастую люди могут построить неверные гипотезы из описания вакансии.
Например, кандидату показалось, что позиция предполагает большую степень ответственности и свободы в принятии решений, а на деле приходится согласовывать каждое действие с руководством. Такое несовпадение ожиданий сильно снижает мотивацию.
«Хочу этим заниматься»: проверьте мотивацию сотрудника в разрезе прошлого, настоящего и будущего
Насколько кандидату подходит сфера — оцениваем прошлое
Менее опытным специалистам можно задать такие вопросы:
1. Как складывалось ваше профессиональное продвижение?
2. Что вам нравится в работе бизнес-аналитика / руководителя проектов? Какие задачи менее интересны?
Более опытных можно спросить так: «Какие точки своей карьеры вы считаете реперными? Какие проекты и задачи повлияли на ваше развитие как руководителя или эксперта в своей области? Расскажите про два самых интересных проекта за последние два года».
Эти вопросы показывают, насколько осознанно кандидат выбрал область деятельности и профессию, его проактивность в профессиональном развитии. «Если случайно, значит, не берём» — такое правило здесь не работает. Хорошо, когда выбор осознанный, но случайность выбора не значит, что кандидат окажется плохим сотрудником: человек может прийти в профессию неосознанно, но полюбить её. В таком случае меньшая осознанность выбора в прошлом скомпенсируется ответами из настоящего и будущего.
Насколько кандидат определился с уровнем компании и позиции — оцениваем настоящее
3. Почему вы находитесь в поиске работы?
4. Какие позиции вы сейчас рассматриваете? По каким критериям будете выбирать компанию?
Если кандидат очень немногословен или, напротив, говорит много и хочется большей структурированности, спросите конкретнее: назовите три самых важных для вас критерия при выборе работодателя.
5. Какие ещё предложения вы рассматриваете сейчас?
Вряд ли кандидат захочет назвать конкретные компании — достаточно сектора, размера компании и уровня позиции, поскольку наша задача на этом этапе — понять разброс.
Критерии идеального работодателя помогут соотнести ожидания кандидата с параметрами собственной компании. В целом этот блок вопросов покажет, насколько чётко кандидат понимает свой «калибр» — и насколько широко подходит к поиску работодателя.
Кандидата, который не определился, хочет ли он работать в крупной корпорации или небольшой региональной компании, пойдёт ли в металлургический концерн или предпочтёт маленькую сбытовую компанию, будет сложнее мотивировать, поскольку у него самого нет чёткого представления своего места. Но и здесь важно помнить, что такой разброс может оказаться осознанной стратегией: «Я рассматриваю позиции в крупной западной компании или в небольшой — но с большей степенью ответственности». В этом случае задача руководителя — оценить уместность такого подхода.
Будут ли мотивировать кандидата наши задачи — оцениваем будущее
6. Каковы ваши профессиональные амбиции? В чем вы видите свой профессиональный потенциал? А в какие сроки хотели бы достичь этих целей?
7. Как вы считаете, что из вашего опыта будет способствовать решению поставленных задач? А какие компетенции ещё предстоит прокачать?
Этот блок вопросов был бы критически важен для руководителя из второго примера: он показывает, насколько долгосрочные планы кандидата соответствуют задачам позиции и перспективам компании: может ли компания обеспечить рост и развитие, на которые рассчитывает кандидат? Насколько ему будут интересны те задачи, которыми предстоит заниматься? И есть ли у кандидата долгосрочные планы, совпадающие с целями компании, или он в поисках временного или «выгодного» места?
Оценить мотивацию на собеседовании: главное
Оценить компетентность, опыт — недостаточно. Даже очень профессиональный кандидат может не принести пользу, если он не до конца прояснил ожидания компании или его амбиции не согласуются с задачами и уровнем позиции. Важно не только задать вопрос на мотивацию, но и удостовериться, что вы получили на него ответ — поэтому рекомендую вести конспект разговора. Отличным способом сверить соответствие кандидата может стать анализ успеха текущих сотрудников: что их объединяет, что мотивирует в вашей компании? Какими качествами и особенностями они обладают? А какими установками, напротив, отличались недостаточно мотивированные сотрудники? Можно задавать кандидату точечные вопросы с прицелом на оценку конкретных качеств — факторов успеха для вашей команды.
Множество неудачных примеров, когда компетентные специалисты уходили из компании из-за недостаточной мотивации, подтолкнуло меня к формированию списка простых, но действующих вопросов, которые уберегут вас от основных рисков при приёме на работу ценного сотрудника. Уверена, в вашем багаже тоже есть вопросы, которые помогают оценить мотивацию кандидатов — поделитесь ими в форме обратной связи.
Как определить мотивацию кандидата?
Как определить мотивацию кандидата?
В своей работе, мне достаточно часто приходится сталкиваться с вопросами мотивации сотрудников в Компании. Работодатели стремятся замотивировать своих подчинённых: материально (kpi, премии, бонусы за выслугу лет и т.д.), так и нематериально (признание, постоянное нахождение на доске почёта, личный кабинет и т.д.). В крупных Компаниях организуются подразделения, которые изучают вопросы по мотивации персонала, на что тратятся колоссальные бюджеты, что ведёт к неминуемому возникновению дополнительных издержек для работодателя, а также к потере ценных сотрудников, если не были вовремя выявлены и устранены причины демотивированности сотрудника. Если с сотрудниками, которые работают в Компании не один год, проблемы с мотивацией руководитель может выявить без особых затруднений, то с сотрудником, который работает в Компании недавно, могут возникнуть серьёзные сложности.
Для того, чтобы руководитель будущего сотрудника не сталкивался с подробными проблемами, рекрутёру, ещё на этапе интервью, необходимо выявить мотивацию потенциального сотрудника.
Давайте всё-таки разберёмся, что же такое мотивация? Мотивация¹ – совокупность личных мотивов, определяемых характером личности, её ценностной ориентацией и направляющей её деятельностью. Рекрутёру необходимо выявить виды личных мотивов, которые побуждают соискателя выполнять свою работу с наибольшей эффективностью, а также определить возможные демотиваторы и временной промежуток, по истечению которого потенциальный кандидат может потерять интерес к выполняемой работе. Для того, чтобы определить мотивацию кандидата предлагаю воспользоваться трудами Маслоу. По теории Абрахама Маслоу у каждого человека существуют свои потребности (рис.1).
рис. 1. Пирамида потребностей
Многие компании используют различные методы при проведении интервью с кандидатом: S.T.A.R. (интервью по компетенциям), CASE-интервью (ситуацинное интервью), структурированное, неструктурированное интервью. Вопросы, приведённые ниже, отлично впишутся в любой из методов.
Механика проведения интервью по определению мотивации потенциального кандидата.
Те вопросы, которые мы обозначим в данной статье, применимы в интервью с кандидатами, претендующими как на линейные, так и на ТОП-позиции. По легенде мы ищем KAM (Key Account Manager)/менеджер по работе с ключевыми клиентами в крупную российскую Компанию FMCG рынка.
1. Критерии при выборе потенциального работодателя.
Во время проведения телефонного интервью, я часто задаю вопрос потенциальному кандидату: «По каким критериям Вы выбираете потенциального работодателя? Обозначьте 5 основных критериев по степени значимости, от наиболее значимого к наименее значимому».
Предположим, что кандидат выявляет следующие критерии:
1. Стабильность Компании (потребность в безопасности).
2. Уровень дохода (потребность в уважении).
3. Функционал, должностные обязанности и т.д (потребность в уважении).
4. Возможность для профессионального и личностного роста (потребность к самоактуализации).
5. Коллектив (потребность к принадлежности).
Ответы соискателя необходимо зафиксировать. Кандидат сам, немного, приоткрывает свои ожидания от потенциального работодателя и основные мотиваторы при поиске работы.
2. Причины, по которым Вы меняли место работы.
Во время личного интервью, предоставим кандидату возможность провести небольшую самопрезентацию (не более 10 минут). Кандидату необходимо будет рассказать о ключевых достижениях в своей работе, а также причину, по которой он менял то или иное место работы.
Предположим, что соискатель имеет опыт работы 12 лет, за это время он проработал в 5 Компаниях. Основные причины смена места работ:
1. Низкий уровень оплаты труда. (потребность в уважении).
2. Отсутствие возможностей для карьерного роста. (потребность в самоактуализации).
3. Не сошёлся характером с коллегами/руководителем. (потребность к принадлежности).
4. Задержка выплаты заработной платы. (потребность в безопасности).
5. Недостижимые планы, цели, задачи. (потребность в уважении).
Ответы кандидата коррелируется с ответами, данными во время телефонного интервью. 3 и 5 причина смена места работы встречаются достаточно часто. Если кандидат упоминает данные причины, то рекрутёру необходимо более детально опросить соискателя о причинах смена места работы. Уже на этом этапе можно выявить у кандидата: отсутствие результативности, отсутствие необходимого уровня коммуникабельности, конфликтности и т.д.
3. Кем Вы себя видите через два года.
Данный вопрос задают очень часто, он же из разряда «самых любимых» у соискателей. Однако данный вопрос очень хорошо может проиллюстрировать мотиваторы кандидата. Важно задавать данный вопрос, когда с кандидатом выстроены уверенные коммуникации, т.е. соискатель не даёт социально значимых (социально ожидаемых) ответов. Итак, задаём вопрос: «Кем Вы себя видите через два года?». Обращаю Ваше внимание, данный вопрос задаётся именно в такой форме.
Возможные варианты ответов:
1. Руководитель отдела по работе с ключевыми клиентами/NKAM. (потребность в самоактуализации).
2. Отличным семьянином. (потребность к принадлежности).
3. Стать экспертом в своей области (познавательские потребности).
4. Открыть собственный бизнес. (потребность в самоактуализации).
5. Работать на той же позиции. (потребность в безопасности).
Ответ фиксируется. В большинстве случаев у рекрутёра формируется чёткий образ системы мотивации потенциального кандидата.
4. Жизненные приоритеты.
Просим кандидата озвучить 5 самых важных жизненных приоритетов по степени значимости, от наибольшего к наименьшему. Вопрос с «подковыркой». Около 37% кандидатов, каждый третий, при ответе на данный вопрос ни разу не вспоминают о работе.
Прtдположим, что кандидат называет следующие критерии:
1. Семья. (потребность к принадлежности).
2. Доход. (потребность в уважении).
3. Хобби. (эстетическая потребность).
4. Работа.(потребность в самоактуализации).
5. Саморазвитие. (потребность к самоактуализации).
Для рекрутёра может стать тревожным звонком тот факт, если кандидат в своих жизненных приоритетах не упоминает о работе. При сборе рекомендаций, в 38% случаев, о кандидатах, которые не упоминули в своих ответах работу, приходили негативные отзывы (как от Компаний-партнёров, так и от бывших работодателей).
5. Сбор рекомендаций.
Наиважнейший инструмент для HR-специалиста. Вопросы, связанные с мотивацией кандидата, необходимо систематизировать. В своей практике, для получения наиболее валидных характеристик по кандидату, стараюсь использовать несколько источников:
1. Контакты, которые сам оставляет кандидат.
2. Звонок коллегам в последнюю компания кандидата (только в том случае, если кандидат уже не работает в Компании).
3. Звонок общим партнёрам от руководителя структурного подразделения (в том случае, если кандидат с нашего рынка).
Получение информации из разных источников, позволяет получить наиболее точную характеристику на кандидата. Заранее подготовленные вопросы, помогут определить систему мотивации кандидата.
Заключение.
Данная методика позволит, с высоким долей вероятности, определить мотивацию будущего сотрудника. Определение мотивации сотрудника на первоначальных этапах, позволит отсеять неподходящих кандидатов, подобрать и сформировать дерево карьеры подходящему кандидату.
Все управление в конечном счете сводится к стимулированию активности других людей.Ли Якока
Мы смогли выяснить мотивацию кандидата:
1. Насколько коррелируются цели потенциального кандидата с целями Компании?
2. Как можно замотивировать данного сотрудника?
3. Какие факторы могут повлиять на увольнение потенциального сотрудника?
4. Через какой промежуток времени сотруднику станет не интересен выполняемый функционал?
¹- Современный толковый словарь русского языка Ефремовой
34 вопроса для проверки мотивации и адекватности кандидата
На примере кейсов от Надежды Недорезовой, ex-Head of Recruitment в Rambler&Co.
Рекрутерам известны методики, которыми можно повысить эффективность интервью: STAR, PARLA, проективные и перекрестные вопросы. Но когда эти знания нужно применить на практике — возникают трудности.
Надежда Недорезова, ex-Head of Recruitment в Rambler&Co, свела все знания воедино и на примере четырех кейсов показала, как эти методики помогают рекрутерам в жизни.
Кейс #1
«Я — специалист поддержки клиентов, опыт работы 2 года.
После института меня взяли в Яндекс.Такси.
Работаю по скриптам, с высоким уровнем автоматизации всех процессов.
Ушёл руководитель, который меня брал.
Я решил, что пора двигаться дальше.
В Яндекс.Такси у меня 45 тысяч рублей на руки, но все, кто у нас уходили, получили на новой работе больше денег, поэтому я рассматриваю сейчас 60 тысяч рублей на руки.
По компании у меня пока пожеланий нет, хожу выбираю».
Разбор кейса:
Вроде, кандидат называет три запроса на смену работы: ушел руководитель, пора двигаться дальше, хочется выше доход. Но в конце почему-то говорит, что у него нет пожеланий к будущему работодателю — непонятно, готов ли он менять работодателя.
В данной ситуации проявляется устойчивая или неустойчивая мотивация? Давайте начнем с проверки финансовой мотивации, потом зададим ряд перекрестных вопросов к уходу руководителя, а в конце посмотрим, по каким критериям кандидат принимает решения о собственных скиллах в привязке к финансовым пожеланиям.
Анна Римська,
Head of Talent Management, Adidas
Наталья Павлова,
HR-директор Visa в СНГ и Юго-Восточной Европе
Вопросы:
Кейс #2
«Я ведущий менеджер по работе с партнерами.
Опыт работы 3 года.
Перешел в работу с партнерами из логистики.
Живу в Екатеринбурге.
Работаю в хорошей компании, но уперся тут в потолок и хочу переехать в Москву.
Я хорошо зарабатываю, получаю 80 тысяч рублей.
На переезд с учетом аренды жилья рассматриваю 120 тысяч рублей.
Хочу найти компанию с интересными задачами и умным руководителем».
Разбор кейса:
В качестве основной мотивации кандидат заявляет пожелания к профессиональному росту. Именно их нужно перепроверить в первую очередь. Из его рассказа непонятно, уперся он в потолок в рамках своей компании или своего города. Также смущают пожелания по заработной плате в привязке к переезду, так как в них, очевидно, нет никакого роста уровня качества жизни.
Плюс, наём сотрудника на зарплату ниже рынка создает для работодателя риск, что его легко сможет перекупить любой из конкурентов, как только сотрудник переедет в Москву.
С помощью двух проективных вопросов попробуем также определить, что пытается сделать кандидат: избежать негативного опыта в отношении руководителя и профессиональных задач или повторить свой позитивный опыт.
Вопросы:
Кейс #3
«Я руководитель отдела по управлению корпоративных продаж.
В текущей компании работаю 7 лет. Вырос внутри.
При мне сменилось уже несколько руководителей подразделений.
Сейчас ушел мой последний руководитель.
Уходить или нет, я пока до конца не решил.
Я заскучал. Кажется, что везде на рынке одно и тоже».
Разбор кейса:
В первую очередь, привлечь наше внимание должна названная вслух эмоция «заскучал» рядом с фразой «везде на рынке одно и тоже», что напрямую указывает нам на состояние профессионального выгорания. Задавать такому кандидату вопросы о том, чего он хочет в плане дальнейшего профессионального развития, будет совершенно бесполезно.
Мотивация — это состояние «я хочу», демотивация — «я не хочу». На это же нам указывает цитата про то, что кандидат так и не принял решение, уходить ему или нет, что вполне логично для человека, который не знает, чего хочет.
В ситуации с выгоревшими экспертами ключевым риском для нового работодателя является вопрос, сможем ли мы перезапустить эксперта в рамках новых задач. Для этого нам нужно понять две вещи:
Для этого стоит спросить, когда последний раз кандидат работал над чем-то, что приносило ему удовольствие, и как часто происходят события, после которых опускаются руки. Также стоит перепроверить, делает кандидат вывод про рынок на основе собственного опыта или слухов.
Вопросы:
Кейс #4
«Я специалист по обучению.
Начинал по программе для стажеров в «большой четверке», потом перешел в inhouse.
Работал в крупных компаниях (online e-commerce), но недолго (4–5–6 месяцев).
Уходил, потому что хотел перейти в полноценный отдел T&D, потом было сокращение, последний раз — обманули мои ожидания.
Хочу развиваться в построении эффективных обучающих программ и расти профессионально.
Пожелания по зп — 150 тысяч рублей на руки».
Разбор кейса:
Скорее всего, мы имеем дело с преобладающей финансовой мотивацией. Потому как опыта работы пока недостаточно для того, чтобы просить среднюю по рынку заработную плату в данном сегменте. Но кандидат всячески пытается ее обосновать, расставляя «правильные» акценты: стажировка в большой четверке, работа в крупных e-commerce проектах, стремление попасть в полноценный T&D отдел.
А в первую очередь хочется перепроверить истинность причин смены работы. Финансовая мотивация также не должна быть чем-то угрожающим для кандидата. Нас, как рекрутеров, скорее больше будут интересовать критерии, по которым кандидат внутренне принимает решение о своем повышении, и его стиль коммуникации с руководством в этом вопросе.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Вопросы:
Ключевыми в профессии рекрутера являются: