какие возможности дает предприятию внедрение процессного управления

Процессное управление: в чем сила?

Константин Бабурин

Руководитель группы организационного развития и процессного управления АО «Русатом Оверсиз»

В статье в доступной форме изложены плюсы и минусы наиболее распространенных подходов к управлению компанией.

— последовательность действий, направленная на получение заданного результата, ценного для организации (Рис. 1). Например, Прием заказа клиента, Планирование закупок, Производство товара,

Рассмотрим и сравним различные подходы к управлению с процессным управлением.

Аморфная схема управления

Рис. 2. Аморфная схема управления

Плюс только один — быстрая реакция на изменения внешней или внутренней среды.

Функциональная схема управления

Рис. 3. Функциональная схема управления

Функциональная схема управления характерна для устоявшихся крупных организаций. Организационная структура такой компании строится на основе группировки по функциям: Финансы, Снабжение, Производство Здесь (Рис. 3) можно видеть четкие иерархические связи между организационными единицами, каждая из которых находится в своем функциональном колодце. Но что происходит с потоком работ? Видно (Рис. 3), что он идет через верхний уровень: с нижних уровней наверх идет поток информации, на верхнем уровне руководители определяют, как решать задачу и спускают вниз задачи по всей иерархии. Горизонтальные связи между сотрудниками при такой схеме управления практически отсутствуют. Следствием этого является то, что самостоятельно исполнители не могут принять решения, поэтому функциональные подразделения тонут в согласованиях. А учитывая, что интересы различных служб подчас противоречивы, то эта схема не позволяет достичь требуемых результатов. Активная смена персонала и частые ротации не решают проблему. Компания, достигнув определенного размера, ощущает резкое снижение эффективности.

Говоря о плюсах и минусах подобной схемы управления можно отметить:

Плюсы. Плюс также один: сосредоточение функциональных специалистов в рамках одного подразделения, что:

Процессная схема управления

Рис. 4. Процессная схема управления

Устранить недостатки рассмотренных ранее схем можно переходом на новый принцип управления — управление процессами. Компания выстраивает систему эффективных горизонтальных связей (Рис. 4). В фокусе внимания высшего руководства находится внутренняя среда компании — процессная система. Управление подразделениями происходит по «входу» и «выходу». Основной задачей управления является повышение эффективности и прозрачности. Стиль управления — делегирование полномочий и наделение ответственностью.
Неизбежным следствиями внедрения процессного управления становится:

Плюсы процессной схемы управления:

Применение процессного подхода на практике сталкивается с необходимостью обработки большого массива информации, построение системы по сути приводит к созданию всей компании (Рис. 5), которая со временем становится достаточно масштабной.

Рис. 5. Диаграмма процессов верхнего уровня

Для решения этой задачи предназначены специализированные программные комплексы класса EA (Enterprise Architecture), позволяющие не только описывать и организационную структуру, автоматически формировать регламентирующую документацию компании (регламенты процессов, положения о подразделениях, должностные инструкции), но и предоставляющие важные аналитические возможности (имитационное моделирование, анализ) для совершенствования системы управления.

И главное, чем хотелось бы завершить рассмотрение процессного подхода: процессный подход может быть использован в недорогой, неболезненной форме в четко заданный промежуток времени на предприятиях абсолютно всех отраслей экономики. Его может себе позволить даже и небольшая компания, желающая перейти в разряд средней и упрочить свое положение на рынке. Процессный подход можно применять в широком диапазоне прикладных задач: от проектирования деятельности компании «с нуля», и до оптимизации её работы на отдельно взятом участке.

Опубликовано по материалам:
Журнал «БОСС» № 3, 2012

Источник

Бизнес-урок 19. Внедрение системы управления процессами

В предыдущих статьях мы последовательно рассмотрели этапы проектирования бизнес-процессов, следуя нашей дорожной карте. Теперь настало время обсудить подходы к внедрению процессов в практическую деятельность компании. Ведь то, что написано на бумаге, должно стать работающей системой.

Когда начинать внедрение?

Прежде всего, нужно ответить на вопрос: “Когда должно начинаться внедрение бизнес-процессов?». Правильный ответ такой: «С первых шагов проектирования процессов”. Дело в том, что процессный подход внедряется сначала в головах людей, а затем воплощается в делах. Поэтому, как только вы приступили к проектированию процессов, сразу вовлекайте в эту работу исполнителей процессов. Важно, чтобы в их сознании начали происходить изменения в ходе коллективной работы в проекте.

Когда вы обсуждаете с сотрудниками проблемы, существующие в организации работы компании, вы готовите их к изменениям. Приходит понимание, что изменения необходимы и неизбежны. Становится понятно почему нужно внедрять процессный подход и вносить изменения в существующий порядок ведения дел.

Обсуждение с сотрудниками потребностей клиентов и методов их обслуживания приводит к осознанию того, какими должны быть процессы компании, чтобы они удовлетворяли клиентов и способствовали их лояльности.

Вовлекая сотрудников в поиск решений по наилучшей организации работы, вы делаете их единомышленниками в осуществлении организационных изменений.

Коллективное творчество по структурированию и идентификации процессов формирует у людей процессный взгляд на то, что они делают. Они видят, кто является их клиентами, и какие требования они предъявляют к их услугам. Они определяют поставщиков своих процессов и формулируют требования к результатам их работы.

Обсуждение с сотрудниками показателей их деятельности помогает им найти количественную оценку результатов их труда и определить цели их деятельности.

Участие сотрудников в разработке регламентов процессов и должностных обязанностей формирует у них ясность относительно выполняемых функций и порядка взаимодействия с другими исполнителями.

Если вы прошли вместе с сотрудниками все этапы проектирования процессов, то проведение изменений, связанных с внедрением процессного подхода, не вызовет сопротивления и пройдет без значимых осложнения.

В какой форме вовлекать сотрудников в разработку процессов?

Для выявления проблем и выработки вариантов решений эффективны мозговые штурмы. Участие в этой работе сотрудников повышает их заинтересованность в проведении изменений и, вместе с тем, дает более широкий спектр мнений по обсуждаемым вопросам.

Большую пользу приносит обсуждение в коллективе результатов, получаемых в ходе проекта. По завершении каждого этапа необходимо проводить презентации результатов и инициировать ответную реакцию сотрудников. Важно, чтобы каждый член коллектива осознал, что означают лично для него предполагаемые изменения и высказал свое мнение.

Отношение сотрудников к проблемам компании и проводимым изменениям полезно определять с помощью опросов. Изучение мнения коллектива поможет своевременно обнаружить риски и внести изменения в ход проекта.

Из чего состоит внедрение?

Теперь поговорим о том, что именно нужно внедрить, какие организационные изменения произвести. Изменения обычно затрагивают следующие стороны деятельности компании.

Теперь рассмотрим основные задачи, обычно возникающие в ходе внедрения процессов.

Создание технологии измерений и отчетности

Для каждого нового показателя необходимо разработать методику и процедуру измерения. Нужно определить кто должен проводить измерения и где размещать данные. Если прежде показатель не использовался, то внедрение процедуры измерения может оказаться непростой задачей.

Например, определение показателя конверсии процесса продаж потребует организации корректного учета первичных контактов с клиентами и результативных сделок. Для этого нужно обеспечить регистрацию соответствующих событий в процессах, написать регламенты и обучить исполнителей. При этом однократного обучения может оказаться недостаточно для закрепления навыков сотрудников, и будет необходима поддержка и наставничество на этапе освоения новых правил.

Далее, нужно организовать отчетность о показателях процессов. Для этого следует определить кто, какие показатели, с какой периодичностью должен получать. Подготовка отчетов – это процедура, которую нужно описать, а затем отладить процесс и обучить исполнителей.

Зачастую здесь возникает задача автоматизации. Действительно, учет данных и подготовку отчетности удобнее всего вести с помощью информационных технологий. В этом случае разрабатываются требования к автоматизированной системе, создается необходимое программное обеспечение. При этом автоматизация управления процессами может стать самостоятельным масштабным проектом.

Если программа изменений предусматривает внедрение системы премирования по результатам деятельности, то необходимо разработать регламент начисления премии, указывающий, кто и как готовит данные, ведет расчеты, согласовывает и утверждает результаты. Сотрудники, выполняющие эти процедуры, должны быть обеспечены всем необходимым и обучены.

Моделирование системы вознаграждения

Изменение системы вознаграждения – ответственный шаг, требующий расчета и тщательного анализа. Необдуманные действия могут привести к недовольству сотрудников, если их доходы после внедрения новой системы премирования снизятся. С другой стороны, нельзя допускать ухудшения финансовых результатов компании в результате увеличения фонда оплаты труда. Задача представляется трудноразрешимой, поскольку решение должно удовлетворять двум противоречивым условиям:

При этом целью изменения системы вознаграждения является увеличение прибыли компании за счет повышения мотивации сотрудников и улучшения условий оплаты их труда.

Эта цель достигается лишь в случае, если окажется верным предположение о том, что введение новой системы премирования окажет заметное влияние на рост прибыли. В сущности, ради этого все и делается. Но добиться реализации этого намерения непросто. Здесь существуют значительные риски, связанные с ошибками в разработке показателей и внедрении системы KPI. Об этом мы немало говорили в предыдущих статьях.

Финансовое моделирование не исключает рисков, возникающих при изменении системы оплаты, но позволяет определить цену ошибки и избежать потерь от необдуманных действий.

Прежде всего необходимо сделать прогноз фонда оплаты труда при условии внедрения новых правил вознаграждения и разработать прогнозный бюджет доходов и расходов, который покажет, ожидаемый финансовый результат.

Модель доходов и расходов поможет рассмотреть различные сценарии, анализ которых сделает прозрачными, взаимосвязи доходов, ФОТ, прибыли компании и других существенных параметров. Исходя из этого могут быть внесены коррективы как в систему премирования, так и в планы ее внедрения.

Внедрение системы премирования

Правильная система вознаграждения – это такая система, которая выгодна как компании, так и сотрудникам. Руководство компании всегда знает, для чего вводятся изменения оплаты труда, и какие ожидаются выгоды для компании. Однако для сотрудников их выгоды от нововведений не очевидны. Более того, новшества обычно воспринимаются настороженно, особенно если в корпоративной культуре компании не привито доверие. Поэтому новые правила премирования нужно вводить обдуманно, по тщательно подготовленному плану. Этот план должен предусматривать разработку инструкций для сотрудников по расчету их премии. Правила начисления премии должны быть достаточно простыми, чтобы каждый работник мог самостоятельно определить размер премии в зависимости от своих показателей.

Руководители подразделений должны провести обучение подчиненных, показав им как пользоваться правилами расчета премии, и продемонстрировать их практическое применение на конкретных примерах.

Правильная система премирования хороша тем, что она начинает работать сразу, с момента ее внедрения. Ее мотивирующая функция запускается, как только сотрудники поймут, что эта система им выгодна. Для всей компании это момент перехода к более результативной и прибыльной работе.

Тестирование системы премирования

Даже если есть уверенность, что система вознаграждения сделана правильно, не стоит спешить с вводом ее в действие. Целесообразно предусмотреть тестовый период длительностью 2-3 месяца. На протяжении этого времени премия начисляется одновременно по старой и новой системе, а выплаты производятся по старой системе.

Тестирование системы оплаты позволяет сотрудникам убедиться в ее преимуществах и привыкнуть к новым правилам. В то же время, руководство компании, наблюдая результаты тестового периода, может выявить недостатки системы и внести необходимые коррективы.

В заключение статьи перечислим основные задачи, которые необходимо предусмотреть при разработке плана внедрения процессного подхода, которое осуществляется после завершения проектирования процессов.

В конкретных условиях эти задачи могут выполняться в различной последовательности, некоторые из них могут выделяться в отдельные проекты. Важно, чтобы план внедрения был комплексом взаимосвязанных мероприятий, имеющих единую направленность и общую цель.

Внедрить процессный подход к управлению компанией Вам поможет наш “электронный консультант” – видеокурс “Как построить систему управления процессами в вашей компании”.

Источник

Процессное управление компанией

Часть 2

В настоящей статье рассматриваются теоретические вопросы сущности процессного подхода, практические аспекты разработки горизонтальной системы управления предприятием, а также приводится пример технологии разработки простой процессной бизнес-модели предприятия.

Статья адресована собственникам и руководителям компаний в помощь для реализации процессного подхода. Автор готов оказать методическую и практическую помощь компаниям в их стараниях по совершенствованию системы управления.

Теория процессного подхода

Теория процессного подхода не является новой для руководителей российских компаний. По данному вопросу имеется достаточное количество литературы, книг, пособий, программных продуктов. Отдельные положения процессного подхода являются обязательными при внедрении системы менеджмента качества, логистики и охраны окружающей среды.

Цель настоящей статьи — представить авторский подход к проектированию простой процессной системы управления в компании. Поэтому для начала обратимся к вопросу: какие существуют модели управления предприятием?

Выделяют следующие виды моделей управления компанией

1. Инновационная — характеризуется минимальным количеством, каких-либо формальных правил, инструкций, и присуща творческим небольшим компаниям.

2. Предпринимательская — отражает свою суть в названии, т.к. для этого типа характерно наличие структуры управления и разделение полномочий, но присутствует «эффект бутылочного горла», когда собственник компании продолжает принимать все решения самостоятельно. В результате компания страдает синдромом «отсутствия роста».

3. Бюрократическая — характерна для крупных российских компаний, в которых выстроена строгая линейно-функциональная структура управления и существует четкий порядок субординации и принятия управленческих решений. Однако такая компания страдает синдромом «усталой лошади».

4. Административно-командная — характеризуется единоначалием власти и принятия управленческих решений. Встречается как в коммерческих, так и государственных службах и управлениях, когда тысячи сотрудников делают вид что работают, а руководство — что платит (синдромом «пофигизма»), или когда личные цели, ценность сотрудника как личности, его знания, навыки и опыт ни во что не ставятся (синдром «человек-винтик» или «незаменимых у нас нет»).

5. Процессная — одна из самых демократичных моделей управления компанией. Суть ее состоит в том, что при наличии вертикали власти основное управление компанией осуществляется по горизонтали (процессам), все сотрудники знают, что делают, руководство четко ставит и отслеживает цели и показатели, а работники получают заработную плату по результатам.

Что такое бизнес-процесс и процессная модель компании?

Бизнес-процесс — это графическое отражение логики протекания определенного явления во времени, имеющее входы, выходы, управляющее воздействие и механизм управления. Соединенные воедино бизнес-процессы образуют карту деятельности компании, которая отражает все возможные совокупности операций.

Процессная модель управления компанией состоит из инструментов горизонтального (функционального и межфункционального) планирования, организации, выполнения, контроля и анализа деятельности компании: технологии управления предприятием «как надо», карты бизнес-процессов, перечня регламентов, самих регламентов выполнения действий, таблицы показателей, с весами и плановыми значениями, положения о мотивации, оценочных листов для должностной единицы, схемы документооборота и форм управленческой отчетности.

Какие средства проектирования и изменения системы управления бывают?

Ручные инструменты позволяют отражать только важную часть процессного подхода, детализируя систему управления большей частью в текстовом варианте, что удобно для чтения и понимания, но неудобно для оптимизации микроопераций.

Автоматизированные системы ориентированы на визуально-текстовое представление, трудоемки в настройке (например, написании скриптов), дорогостоящи, но легки для последующего анализа и оптимизации, внесения изменений.

Однако автоматизация процессов проектирования позволяет лишь сократить рутинные операции по вводу и обработке информации. Таким образом, проектирование архитектуры модели осуществляется человеческим разумом.

Существование систем автоматически формирующих модель предприятия маловероятно, но в будущем появление таких систем возможно, и будет связано с появлением «компьютерного разума».

Практика процессного подхода

В этой части статьи, мы рассмотрим основные вопросы, возникающие в компаниях, разрабатывающих и внедряющих процессный подход.

Самой первой проблемой обычно решаемой в компании является решение вопроса: Как лучше разрабатывать систему управления: самим или с помощью консультантов?

Ответ на этот вопрос каждая компания решает по-своему, давайте рассмотрим последовательно оба подхода:

Разработка и внедрение процессного подхода будет осуществлено компанией самостоятельно.

a. из расчета суммы, единовременно выплаченной консультантам (порядка €50–100 тыс.);

Как вы думаете, стоит ли выбрать вариант, когда консультанты полностью выполняют проект самостоятельно?

На самом деле, такой вариант практикуется, он малобюджетен, быстр и очень привлекателен. Но только на первый взгляд.

На самом деле, невозможно получить эффективное «шаблонное» решение (ведь, как правило, оно представляет собой «отраслевое» решение, сформированное на основе 2–3 выполненных проектов). Тиражирование подобных решений возможно, но оно лишает клиента конкурентных преимуществ и делает неотличимым от других компаний отрасли…

Стоит ли бояться консультантов, у которых нет отраслевого решения?

Отраслевое решение — это промежуточное понятие, поскольку рынок меняется очень динамично, и отраслевые решения также быстро «устаревают». Консультанты обладают знаниями и умениями решения сложных задач, поэтому они способны сгенерировать уникальную систему управления, отвечающую всем требованиям стандартов, и способную вывести предприятие в лидеры (или укрепить его).

Вывод:

В среднем, стоимость самостоятельного проектирования системы управления будет дешевле, чем у консультантов в 3–5 раз, но срок разработки будет минимум в три раза дольше, а качество разработки (в силу отсутствия опыта, навыков, противодействия со стороны внутренней среды компании) будет хуже на 25–40%.

Целесообразным видится вариант проведения совместных с консультантами проектных работ по разработке и внедрению процессного подхода, когда у консультанта имеется отраслевое решение (или оно отсутствует) и он готов его адаптировать (разрабатывать) применительно к вашим условиям.

Что нужно, чтобы разработать простую систему процессного управления?

Из ресурсов потребуется персонал в составе руководителя проекта и двух аналитиков, а также IT-инструменты: MS Office, MS Visio.

Для разработки ППСУ нужно обладать знаниями, навыками и опытом описания бизнес-процессов, иметь представление о форме регламентов, правилах их написания и редактирования, владеть пониманием системы сбалансированных показателей, знать, что такое система мотивации и документооборота, уметь выявлять, анализировать и представлять нужную информацию.

Описание технологии разработки простой процессной системы управления (ППСУ)

Сущность разработки ППСУ состоит в том, чтобы понять: какие минимально возможные действия требуются для начала процесса повышения эффективности работы компании. Минимализм, есть проявление не ущербности, а прагматичности — т.к. система управления это «живой организм», и создавая модель, мы должны придерживаться художественного принципа: «сначала скелет, потом мышцы, контуры тела, черты и особенности». Действительно, главным отличием простой системы управления является подход к описанию от простого к сложному. При этом, описание подробностей и особенностей объекта управления является важным, но им следует пренебречь на начальных этапах — из-за большой трудоемкости описания и рисков срыва проекта…

Следовательно, при проектировании мы стараемся как можно быстрее и точнее описать все возможности системы управления компанией (подход от «общего к частному»). После возникновения описанной модели — «грубая» настройка, наступает стадия «тонкой» настройки, когда изменяется подход «от частного к общему».

Такая последовательность логична, т.к. на первом этапе сотрудники компании только учатся и не могут в достаточной степени точно сформировать представление о модели управления компанией, основная работа выполняется отделом развития (или консультантами).

При возникновении модели управления — роль сотрудников компании повышается и они, в соответствии со знаниями и практикой ежедневно выполняемой работы — проводят «доводку» регламентов, показателей, мотивации… Отдел развития выступает уже в качестве «системного интегратора» и куратора проводимых изменений.

Итак, предлагаем Вам ознакомиться с подходом, который, по-нашему мнению, позволит руководителям компании быстро и наименее безболезненно перешагнуть грань от модели административного управления к процессному.

Порядок подготовки к проектированию ППСУ

Для того, чтобы подготовиться к проектированию системы управления потребуется создать рабочую группу, состоящую из специалистов отдела развития и одного специалиста от каждого отдела. Необходимо провести обучение, при котором ознакомить слушателей с процессным подходом и определить роли каждого сотрудника: аналитик, методолог, критик, а также сформировать экспертный совет, на котором будут рассматриваться и утверждаться разработанные нормативные документы.

Разработка технологии управления

Разработка технологии управления — это процесс проектирования схем получения добавленной стоимости при взаимодействии субъектов и объектов: внутри предприятия и со внешней средой.

Практически, разработка технологии управления определяется тем или иным стандартом для объекта проектирования — то есть набором требований, например, требования к системе менеджмента качества, требования к системе управления логистикой, принципы бережливого производства и пр.

Рассмотрим вариант технологии проектирования модели управления на основе принципа «цикл Деминга» (цикл PDCA — plan, do, check, act — планирование, выполнение, контроль и анализ). Данная технология проектирования является наиболее простой и понятной. Пример структуры технологии управления представлен ниже (табл.1):

Стратеги-
ческий уровень

Средне-
срочный уровень

Ана-
лиз

Ана-
лиз

Представленная модель описывает постепенное осветление «черного ящика» процессов организации:

Описанный принцип технологии проектирования системы управления мы называем «принципом вложенной матрешки».

После определения каркаса системы управления следует перейти к проектированию системы управления.

Объем статьи не позволяет привести примеры каждого документа, но по их структуре, Вам они должны быть знакомы, и при необходимости вы сможете их разработать без особых трудностей.

Разработка регламентов — является определяющим этапом проектирования простой системы управления:

Перечень регламентов — это внутреннее наполнение бизнес-процессов. Под регламентом подразумевается документ, в котором отражены: владелец регламента, ключевые показатели эффективности выполнения регламента, участники регламента, последовательность выполнения операций, с комментариями и операционными показателями, а также визы ответственных за разработку, согласование и утверждение регламента.

Таким образом, регламент позволяет поддерживать актуальную и достоверную информацию о реально выполняемых на предприятии должностными лицами функциях, действиях, контролировать эффективность их работы по показателям. Важным свойством регламентов является возможность эффективного и быстрого регулирования целого процесса.

Рис.1. Карта бизнес-процессов, спроектированная по «принципу Деминга»

Пример формы описания регламента приведен в табл. 2.

РИТ-..
Регламент процесса
«Внедрение информационной системы»

Стр.
1 из 2

Процессы развития (информационное развитие)

Добиться надежности и работоспособности программного обеспечения

Руководитель отдела информационных технологий

Составлен план-график модернизации ИТ-системы предприятия

Окончание процесса

Программный продукт внедрен и передан на поддержку

2. Текстовое описание бизнес-процесса

Сущность процесса состоит в том, чтобы провести обучение пользователей работе с программным продуктом, провести первоначальную установку и запуск ИТ-системы. Затем тестируется работоспособностью оборудования и выявляются ошибки. Проводится корректировка работы программного обеспечения. Разрабатываются инструкции для администратора и пользователей. Проводится первоначальное обучение пользователей применению и программного продукта. После этого программный продукт передается на поддержку.

3. Перечень участников процесса

Подразделения, участвующие в процессе

Должности в рамках подразделения

Отдел информационных технологий

Руководитель отдела ИТ

Системный администратор

Инженер-программист

Специалист по поддержке

Подрядчик по внедрению ИТ-системы

Руководитель проекта

Все подразделения предприятия

Сотрудник подразделения

4. Перечень операций в рамках процесса

OI — операционные показатели

Обучиться работе с новым программным продуктом (оборудованием).

Отдел информационных технологий

Руководитель отдела ИТ

Время обучения работе с программным продуктом, час

Отдел информационных технологий

Инженер-программист

Эффективность обучения работе с программным продуктом, балл

Отдел информационных технологий

Специалист по поддержке

Эффективность обучения работе с программным продуктом, балл

Провести первоначальную установку и настройку программного обеспечения (оборудования)

Подрядчик по внедрению ИТ-системы

Руководитель проекта

Вероятность сбоев в главной ИТ-системе, %

Подрядчик по внедрению ИТ-системы

Время установки и запуска системы, час

Тестировать работу программного обеспечения (оборудования) и выявлять ошибки.

Отдел информационных технологий

Руководитель отдела ИТ

Время тестирования программного обеспечения, час

Отдел информационных технологий

Инженер-программист

Серьезность выявленных ошибок, балл

Отдел информационных технологий

Специалист по поддержке

Серьезность выявленных ошибок, балл

Отдел информационных технологий

Системный администратор

Серьезность выявленных ошибок, балл

Все подразделения предприятия

Сотрудник подразделения

Серьезность выявленных ошибок, балл

Регулировать работу программного обеспечения

Отдел информационных технологий

Руководитель отдела ИТ

Время корректировки работы программного обеспечения, час

Подрядчик по внедрению ИТ-системы

Консультант подрядчика

Эффективность корректировки программного обеспечения, % повторных ошибок

Готовить для инструкции администратора и пользователей программного продукта (оборудования).

Отдел информационных технологий

Инженер-программист

Время подготовки инструкций для администратора и пользователей программного обеспечения, час

Отдел информационных технологий

Специалист по поддержке

Понятность разработанных инструкций для пользователей, %

Проводить первоначальное обучение пользователей.

Подрядчик по внедрению ИТ-системы

Время проведения первоначального обучения пользователей работе с программным продуктом, час

Отдел информационных технологий

Руководитель отдела ИТ

Эффективность обучения, % понимания работы

Вводить программный продукт в эксплуатацию.

Отдел информационных технологий

Руководитель отдела ИТ

Время эксплуатации программного продукта, дней

Отдел информационных технологий

Инженер-программист

Серьезность исправлений ошибок во время эксплуатации, % Время исправления недочетов, обнаруженных при эксплуатации, час

Передать программный продукт на поддержку

Отдел информационных технологий

Руководитель отдела ИТ

Уровень надежности программного обеспечения, %

5. Перечень формируемых в процессе документов

Программа обучения новому продукту

Инструкция администратора

Инструкция пользователей

Акт передачи программного продукта в эксплуатацию

Руководитель отдела развития

Директор по качеству

Руководитель отдела ИТ

Генеральный директор

Разработка системы показателей — заключается в определении системы показателей для оценки эффективности выполнения стратегии развития компании и эффективности работы подразделений, процессов, и должностных единиц.

Виды показателей. Показатели подразделяются на количественные, качественные, временные, объемные, стоимостные. Обычно в операционных показателях используют абсолютные значения временных, объемных, количественных показателей, для операционных показателей используют относительные и абсолютные качественные и стоимостные показатели. Для ключевых процессных показателей используют относительные показатели.

Каким образом подходить к разработке системы показателей? Обычно используются две схемы — «сверху вниз», которая используется при разработке стратегических целей и показателей, и «снизу вверх» — используется для разработки системы сбалансированных показателей. Именно подход «снизу вверх» обеспечивает простоту и понятность системы, а также облегчает балансировку показателей и построение системы мотивации

Правила балансировки и агрегации. Агрегирование и балансировка показателей, пожалуй, самый сложный процесс при разработке системы показателей.

Балансирование показателей — различают, «грубую» — определение формулы вычисления показателя, и «тонкую» — определение веса коэффициента при его агрегировании в другой показатель. Практически невозможно описать порядок определения веса, рекомендуется использовать правило постепенного сокращения диапазона отклонения фактически полученного показателя от планового.

Агрегация показателей — процесс определения «входимости» или влияния одного показателя на выполнение другого. Если по экономическим показателям, существуют определенные формульные значения, то по качественным показателям — возможна агрегация по опосредованному влиянию.

Источник