карандаш на полу найду

07.07.202216.07.2022 admin 0 Comments

Анекдоты про карандаши

Папа подходит к сыну, который сидит рисует, и говорит:
– Сынок, нарисуй и меня!
Сын:
– Я бы нарисовал, папа! Но у меня лысого карандаша нет.

Как же Байден бесится, что не может поймать карандаш.

Падающий карандаш был ловко пойман, чего не скажешь про рубль.

xxx: знаешь, чему меня научило сегодняшнее утро? никогда, никогда, никогда не клади в одно и то же место клеящий карандаш и гигиеническую помаду

Вчера вспомнилось. Рассказал мой Начмед.
В одном из медпунктов в котором ему довелось послужить был у него медбрат. Сей индивид на медосмотре, дабы не надевать перчаток, при осмотре паховой области наших воинов использовал ручку или карандаш. Т.е. этим предметом он отодвигал в сторону гениталии и, собственно, производил осмотр. После чего брал в руки карточку пациента, листал ее и, найдя нужную страничку, вносил данные. Но. инструмент досмотра на время листания карточки брался. в зубы.

— А что ты рисуешь?
— Кошечку!
— А где хвостик?
— Он ещё в карандаше!

На заре моей карьеры столяра, приходя на очередной замер, иногда можно было услышать много интересного. В большинстве это были тетки которые интересовались не нужна ли невестка моей маме.
Но особенно запомнился один клиент
– Это ты что ли столяр?
– Да.
– Не так я себе представлял столяра.
– А как?
– Ну это матерый, такой, дядька с карандашом за ухом и тремя пальцами на правой руке.

Кто в армии служил, тот в цирке не смеётся. Кто кассету перематывал карандашом, тот спинер не покупает.

– Где можно недорого отметить день рождения?
– Карандашиком в календарике.

Задание развивающего типа для старшей группы детского сада:
– Нарисуйте пять красных квадратиков в виде шести жёлтых круглых треугольников синего цвета, чтобы их было восемь штук и все зелёные. Используйте чёрный карандаш.

китайские бронежилеты
легко проткнуть карандашом
но только нужно чтобы это
был не китайский карандаш

Моя мама (М) ведет моего маленького племянника (П) на урок рисования.
П: Ненавижу рисование, ненавижу краски, ненавижу карандаши, ненавижу альбомы, ненавижу кисточки. Да, и белок тоже ненавижу.
М: А белок за что??
П: Из них кисточки делают.

На сенокосе муж с женой. Мужика в язык ужалила пчела. Мыча от боли и жестикулируя, он хватает карандаш, обрывок бумаги и пишет:
“Маша, меня за язык укусила пчела, что делать?”
Жена пишет в ответ:
“Надо ехать в больницу.”
Человек пишет в ответ:
“Дура! Я слышу!”

Собрала сына в 10-й класс. Купили 2 ручки и 3 карандаша. Всё. Сказал больше ничего не надо.

– Я сегодня воспользовалась чужим карандашом для глаз, говно карандаш, размазывается.
– Чужим? Это как?
– Да у нас в машине нашла, когда багажник разбирала.
– Вообще, по идее, ты должна была после этого устроить мне скандал с вопросом, чей карандаш.
– Упс, че-то я не подумала. А уже поздно, да?

Проект. Чертеж.
Все здорово, проработано, обосновано, только странная неувязочка: одна деталь не 150мм, а 140.
При этом приведено куча пояснений и получается даже здорово сэкономить на раскрое и сама конструкция узла становится чуть проще.

Все, ура, утверждено, производство, премия за оптимизацию. Только после сдачи проекта инженер признался: когда делал эскиз (карандашом на бумаге), на поломанной линейке было только 14см, а за другой надо было вставать. Так этот умник переделал весь узел только чтобы не вставать за линейкой!

Сын моего знакомого сидит с завязанными глазами. Родители дают ему в руки различные предметы, а он угадывает.
– Карандаш.
– Правильно.
– Мяч.
– Правильно.
– Машинка.
– Правильно.
Потом папа сунул ему в руки носок, сын долго думал потом говорит:
– Носок.
Еще немного поразмыслив, понюхал и говорит:
– Папин.

В данной категории вы найдете отборные шутки и самые смешные анекдоты про карандаши. Читайте, делитесь с друзьями, оценивайте понравившиеся анекдоты.

Всего 75 на 3 страницах по 25 на каждой странице

Источник

Карандаш на полу найду

Как в глубине карандаша
Скрыт стебелек графита,
Так в плоть обернута душа,
От праздных взглядов скрыта.

На вид он яркий и большой,
Граненый, стреловидный.
А строчки пишутся душой,
Невидной сердцевиной.

Порой значенья не придашь-
И в спешке бестолковой
Роняешь на пол карандаш,
Берешь, роняешь снова.

А он все тот же. Та же стать.
И прямизна, и живость.
Живучий! А начнешь писать —
Все сердце искрошилось…

Комментариев нет

Тест Карла Данкера

Имеются: свеча, коробка спичек и коробка кнопок, требуется закрепить свечу на стене так, чтобы воск не капал на пол или на стену. Тест, как вы поняли, простой, но требует творческого подхода.

На рисунке — знаменитый тест, придуманный Карлом Данкером в 1935–ом году для экспериментов в области продуктивного мышления. Имеются: свеча, коробка спичек и коробка кнопок, требуется закрепить свечу на стене так, чтобы воск не капал на пол или на стену. Тест простой, решить задачу могут все, это лишь вопрос времени, либо творческого подхода.

Некоторые начинают с попытки прикрепить свечу к стене кнопками. Не получается. Другие … вижу-вижу, мне тут с места кто-то знаками показывает… Другие считают, что лучше всего зажечь свечу, расплавить кончик и приклеить её к стене. Идея грандиозная, но… не получается. В конечном итоге, минут эдак через 5-10, большинство участников находят решение: нужно высыпать кнопки из коробки, закрепить коробку на стене кнопками и поставить в неё свечу. Ключевой момент – преодоление т.н. функциональной фиксации: вы смотрите на коробку и видите лишь вместилище для кнопок. Но ведь она может иметь иную функцию, например, стать платформой для свечи. Вот она – «загадка свечи».

На основе этого теста ученый Сэм Глаксберг провёл эксперимент на тему силы стимулов. Набрав две группы добровольцев Глаксберг изложил им условия эксперимента так: «Я засекаю время, чтобы узнать, как быстро вы можете решить задачу?» Одной группе при этом он сказал: «Ваше время решения будет служить нормой, которая покажет сколько в среднем требуется типичному участнику для решения такой задачи». Второй группе он предложил вознаграждение, сказав: «Каждый, чье время будет среди лучших 25% результатов, получит 5 долларов. А самый лучший результат дня вознаграждается 20-ю долларами.»

Вопрос: Насколько быстрее вторая группа решила задачу? Ответ: В среднем, им понадобилось на три с половиной минуты больше. Повторюсь: больше, на 3,5 минуты. Но ведь так не должно быть! Я верю в свободный рынок и так он работать не должен, правда? Чтобы люди проявили себя лучше, их надо вознаграждать, разве нет? Премии, комиссионные, всё что угодно, дай им только стимул. Так работает бизнес. Но здесь что-то не срабатывает. Налицо стимул, рассчитанный на обострение мысли и ускорение творчества, но действует он прямо противоположно: притупляет мысль, мешает творчеству.

И что самое интересное: этот эксперимент – не какое-то там отклонение от норм, он повторялся много-много раз в течение почти 40 лет. Условные стимулы, «если сделаешь вот так, то получишь вот это», работают при определённых условиях, для многих видов работ, они либо не срабатывают, либо же, зачастую, просто вредят. Это открытие – одно из самых обоснованных в социальной науке. А также – одно из самых игнорируемых капитализмом.

Сэм Глаксберг проделал вариант того же эксперимента, в котором он преподнёс ту же задачку по-другому: кнопки были заранее извлечены из коробки. «Прикрепите свечу к стене, чтобы воск не капал на стол.» Те же условия. Одним: «мы вас замеряем для нормы», другим: «мы вам даем стимулы». Что же получилось на это раз? На этот раз мотивированная группа заткнула другую группу за пояс. Почему? Да потому, что, когда кнопки вне коробочки, задачка довольно легкая, не так ли?

Стимул «если…то….» очень хорошо воздействует в тех заданиях, где правила просты и направление работы очевидно. Награда, в силу своей природы, сужает наш фокус, концентрирует мозг, вот отчего она действенна во многих случаях. А потому, для такого рода заданий, когда узкое фокусирование на конкретной цели ведёт нас прямо к ней, вознаграждение срабатывает очень хорошо. Но решению настоящей «загадки свечи» такой взгляд не способствует. Решение не очевидно, оно за границей поля зрения. И нужно осмотреться вокруг, а не сужать наше поле зрения мотивацией на награду.

В последние несколько лет я заинтересовался наукой мотивации человека, в особенности динамикой внешних стимулов и стимулов внутренних. Скажу вам, что их воздействие весьма различно. Ситуация такова, что имеется разрыв между тем, что знает наука и тем, что практикует бизнес. Особенно тревожно то, что наша система функционирования бизнеса – имеется в виду набор предпосылок и соглашений, на которых зиждется бизнес, а именно, система мотивации и управления кадрами – вся она построена на основе именно внешних стимулов, на основе системы кнута и пряника. Вообще-то, это вполне нормально для типичной работы 20-го века. Но для типичной работы 21-го века, этот механистический подход кнута и пряника не подходит, часто не действует и часто противодействует.

В Западной Европе, во многих регионах Азии, в Северной Америке и в Австралии, «белые воротнички» всё меньше заняты механистическим видом работ, и всё больше – творческим видом работ. Установленные и отрегулированные виды работ левого полушария, часть работы по бухучёту и финансовому анализу, некоторые задачи программирования, стало довольно легко перепоручать в прочие страны, стало легко автоматизировать. Компьютер сделает вам это быстрее. Поставщики из стран с низкой оплатой труда сделают вам это дешевле. Намного важнее стали виды работ правого полушария, где заложены способности к творчеству и абстракции.

Однако имеется разрыв между тем, что известно науке и что практикуют компании. Я с беспокойством наблюдаю, посреди завала экономического кризиса, как огромное число организаций принимает решения по управлению своими ценными кадрами исходя из устаревших и непроверенных предпосылок, основанных более на «народной мудрости», чем на науке. А ведь для выхода из нынешних экономических неприятностей, для достижения высокой продуктивности в решении характерных для 21-го века задач, бежать быстрее в неправильном направлении – не решение. Привлекать пряником послаще – не решение, угрожать кнутом подлиннее – не решение. Нам срочно нужен абсолютно новый подход.

Сегодня я коснусь только самостоятельности. В 20-м веке появилась идея управления людьми, т.н. менеджмента. Так вот, менеджмент – не создание природы. Менеджмент – это как радиоприёмник, его изобрели. И никто не сказал, что он будет работать вечно. Менеджмент – это прекрасно, его традиционные идеи безупречны, если требуется исполнительность. Но когда нужно участие, намного лучший результат дает саморегуляция.

Я сейчас приведу пару примеров фундаментального толкования саморегуляции. В чем идея? Да, это нечасто встретишь, но налицо первые признаки рождения действительно захватывающих вещей. Идея в том, что во-первых, зарплата должна быть адекватной и справедливой, это без всяких сомнений. Этим вопрос денег снят с повестки дня. А затем работнику предоставляют большую долю самостоятельности. Обратимся к практике.

Приведу еще более радикальный пример той же идеи. Называется «Рабочие Условия Направленные Исключительно на Результат». Сокращенно: ROWE. Система разработана двумя американскими консультантами для примерно десяти компаний по всей Северной Америке. При ROWE, у работников нет графика выхода на работу. Они появляются на работе когда хотят. Нет определенного времени пребывания в офисе, можно вообще не приходить. Нужно только сделать работу. Как делать, когда делать, где делать – это каждый решает сам. Встречи и собрания в этих условиях – исключительно по желанию.

И каков результат? Практически повсеместно: рост продуктивности, рост участия работников в делах фирмы, рост удовлетворённости, падение текучести кадров. Самостоятельность, профессионализм, целенаправленность – на этих столпах надо строить новые условия продуктивной деятельности. Вы, наверно, скажете: «Ммм-да-с. Соблазнительно, но утопично.» Отвечу: «Нннет-с.» И предъявляю доказательства.

Середина 90-х, Microsoft начинает проект электронной энциклопедии Encarta. Были задействованы все нужные стимулы. Все правильные стимулы. Специалистам платили за написание и редактирование статей. Процессом руководили хорошо оплачиваемые менеджеры, соблюдая рамки бюджета и времени. А потом, через пару лет, появилась еще одна энциклопедия. На совсем другой модели, как мы знаем. Делай в своё удовольствие! Никакой оплаты – ни цента, ни евро, ни иены. Создавай! – потому, что тебе это нравится.

Давайте предположим, что каких-то 10 лет назад вы бы обратились к экономистам, в любой стране, и сказали: «У меня вопрос. Вот вам две разные модели создания энциклопедии. Если им придётся столкнуться лбами, чья возьмёт?» Так вот, 10 лет назад ни один серьёзный экономист, ни в одной стране мира, не мог бы предсказать победу модели Википедии.

Это была борьба титанов, борьба двух различных подходов. Это была битва века на арене мотивации, подобно поединку за звание чемпиона мира по боксу среди супер-тяжеловесов. На глазах у всех! Мотивация внутренняя выступает против внешней мотивации. Самостоятельность, профессионализм и целенаправленность против кнута и пряника. И кто победил? Внутренняя мотивация, самостоятельность, профессионализм и целенаправленность выбивают противника нокаутом. Я закругляюсь.

Имеется разрыв между научным знанием и деловой практикой. Что известно науке? Во-первых, типичные для 20-го века вознаграждения, те самые стимулы, которые считаются неотъемлемой частью умения вести бизнес, работают, но только в предельно узком диапазоне условий. Во-вторых, те же вознаграждения типа «если… то …» часто губят творчество. В-третьих, секрет высокой продуктивности не в системе награждения и наказания, а в невидимом внутреннем двигателе. Стремлении создавать вещи ради них самих. Стремлении делать что-то, потому что это важно.

Вот вам самое главное. Вот – самое лучшее. Честно говоря, мы это уже знали. Наука подтверждает то, что мы чуем сердцем. Так что, если нам удастся устранить разрыв между научным знанием и деловой практикой, если нам удастся утвердить наше понимание мотивации, и пронести его в 21-й век, если нам удастся отбросить ленивую по природе и опасную идеологию кнута и пряника, мы сможем усилить наш бизнес, мы сможем решить множество «загадок свечи» и возможно, возможно, возможно, нам удастся изменить мир.

Источник