Ключевые параметры организационной структуры

07.07.202216.07.2022 admin 0 Comments

Организационная структура предприятия: виды и схемы

Организационная структура формируется в зависимости от целей деятельности предприятия и необходимых для этого подразделений. Именно подразделения осуществляют функции, которые составляют бизнес-процессы предприятия.

Что такое организационная структура предприятия?

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Источник

Параметры организационной структуры

Как было сказано выше, исследователи и управленцы фокусируются на формальной структуре (см. параграф 3.2). Посмотрим, как могут быть охарактеризованы формальные структуры и как может быть измерена выраженность тех или иных характеристик.

Необходимо отметить, что разными исследователями называются разные характеристики организационной структуры. Их число доходит до 14.

Параметры структуры выделялись исследователями в контексте проведения эмпирических исследований с целью выявления зависимости их и структуры в целом от внутренних и внешних факторов. А это, в свою очередь, необходимо, чтобы определить, какие структурные характеристики позволят организации быть эффективной в той или иной управленческой ситуации.

Представители Астонской группы также пытались выявить основные факторы, обусловливающие структурные характеристики, исследуя разнообразные организации в Великобритании в ходе реализации Бирмингемского проекта. Они свели все структурные характеристики к двум укрупненным параметрам, описывающим организацию по горизонтали и вертикали: степени структурности деятельности и степени концентрации власти. Нод степенью структурности деятельности понималась степень специализации, стандартизации и формализации, а под степенью концентрации власти — степень централизации ключевых решений и автономии организации.

Однако наиболее известными характеристиками организационной структуры являются специализация, стандартизация, формализация и централизация. Ряд авторов называют комплексность, формализацию и централизацию. Причем в комплексность включаются горизонтальная дифференциация (по сути — специализация), вертикальная дифференциация (количество уровней в иерархии) и географическое распространение.

Максимальная и минимальная выраженность именно этих характеристик имеет отношение к двум принципиально противоположным типам структуры — механической и органической (Т. Бернс и Г. Сталкер). (Подробнее см.: параграф 3.3.)

На рис. 5.4 представлены примеры характеристик организационной структуры.

Рис. 5.4. Параметры организационной структуры

Мы обратим особое внимание на две характеристики организационной структуры, описывающие горизонтальный и вертикальный срез организации. Это формализация и централизация соответственно. Вопросы верти 1

кальной и горизонтальной дифференциации рассмотрены в контексте других тем: «Принципы формирования формальной структуры», «Принципы департаментализации».

Формализация. Формализация определяет, насколько существующие стандарты взаимодействия и деятельности отражены в документах.

Степень формализации измеряется количеством правил, письменных документов, регламентирующих взаимодействие и деятельность, или соотношением письменных и устных стандартов. [2] [3]

Чем выше профессионализм сотрудников, чем ниже рутинность работы, тем меньше может быть формализация.

Централизация. Централизация имеет отношение к распределению власти внутри организаций. Ее определяют по-разному, но акцент всегда делается на распределении власти. Дж. Хейдж определяет централизацию как «уровень и разновидность участия в стратегических решениях групп по отношению к общему числу групп в организации».

Централизация организационной структуры отражает распределение власти, права принимать решения, насколько важные решения в организации принимаются на верху управленческой пирамиды.

Таким образом, из различных элементов централизации наиболее очевидным является право принятия решения. Если большинство ключевых для организации решений в нестандартных ситуациях принимается наверху — организация централизована. Но важно не только то, кто принимает решения. Например, управленцы среднего и нижнего уровней могут принимать много решений, но все эти решения могут быть «запрограммированы» политикой организации — в этом случае сохраняется высокая степень централизации. Низкая степень централизации обнаруживается в ситуациях, когда решения принимаются коллегиально.

Другим элементом централизации является оценка деятельности — выяснение того, правильно и хорошо ли выполнена работа. Если эта оценка производится на верхних уровнях иерархии — эта организация централизована, независимо оттого, на каком уровне принимаются решения.

Позитивные следствия централизации — принятие решений в интересах организации как целого и с учетом требований базовой деятельности, а также отсутствие конфликта требований на уровне исполнителя ввиду единого источника регуляции.

Негативное следствие централизации — невозможность быстро принять решение в условиях динамичной внешней среды.

Делегирование полномочий. Здесь необходимо уточнить понятие «делегирование полномочий» и его связь с параметром «централизация». Существует точка зрения, согласно которой различие централизованных и децентрализованных структур как раз связано с наличием делегирования полномочий. При этом централизованные структуры описываются как не использующие делегирование полномочий. Это не вполне корректно, так как еще представители классической школы (Л. Гыолик и Л. Урвик) рассматривали принцип максимального делегирования полномочий как [5] [6]

один из базовых принципов построения централизованных, иерархических структур. Принцип делегирования полномочий не связан исключительно с децентрализованными структурами, он описывает и построение централизованной иерархической структуры, где предполагается делегирование полномочий только управленцам, занятым в базовой деятельности организаций, так называемым линейным руководителям, или администраторам (в терминологии А. Файоля) разного уровня. О децентрализации мы начинаем говорить, если право принимать решения, влияющие в целом на организацию, передаются отдельным подразделениям. Максимальная децентрализация означает передачу права принимать решения исполнителям (см. гл. 10—11).

Выделим отдельно вопрос о делегировании полномочий и ответственности в организациях. Делегирование используется в случаях, когда:

Основные принципы делегирования полномочий:

Децентрализация. В случае когда скорость принятия решений важна (или даже критична), прибегают к децентрализации. Она требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения.

Более высокая степень децентрализации, рассматриваемая как передача в низовые звенья права принятия решений, предполагает, что:

Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях.

Анализ опыта децентрализации выявил ряд ее преимуществ для организации:

На соотношение централизации и децентрализации в структуре организации влияет ряд факторов: размер организации, технология и внешняя среда. Эти факторы оказывают влияние на всю организационную структуру, но отдельные исследования были посвящены их влиянию на степень централизации и децентрализации в организациях.

Интересно отметить, что в пределах одной и той же организации централизация и децентрализация могут сосуществовать. Например, в одной и той же организации могут использоваться разные по степени жесткости технологии выполнения задач. Работа административного персонала в больнице характеризуется большей рутинностью, чем работа врача. Ряд исследователей считают, что работа врачей менее централизована. Хотя эта ситуация может быть объяснена и в модели профессиональной бюрократии Г. Минцберга, которая характеризуется высококвалифицированным персоналом и сложностью выполняемой деятельности.

Источник

Организационная структура предприятия: виды и схемы

Что такое организационная структура предприятия?