Культура организации оценивается по следующим параметрам
Критерии организационной культуры
Вы будете перенаправлены на Автор24
Современная организационная культура
Современный менеджмент закрепил в себе довольно крепкое понимание организационной культуры, в основе которого лежит то, что организационная культура является многофункциональной и разно уровневой системы, которая включает в себя все противоречия, которые существуют в окружающем мире.
Организационная культура является понятием многоплановым. Оно пронизывает каждую сферу человеческой жизни. В самой организационной культуре традиционно принято выделять типы и виды.
Основной особенностью организационной культуры является то, что она является неким уровнем отношений, которые сформировались в коллективе, те нормы поведения, которые освящены традицией, и являются обязательными для представителей определенного этноса и различных его социальных групп.
Помимо этого, организационная культура является неким набором методов технологического отношения к организации, и к культурным ценностям, а также различных образцов поведения. Важно отметить, что регулирующая социальный опыт роль организационной культуры заключается в том, что она развивает наиболее стойкие художественные и познавательные каноны, представление о прекрасном и безобразном, а также отношении к обществу и многое другое.
В современном понимании понятие организационная культура является одним из наиболее употребляемых и в обыденном языке, и во множестве научных определений.
Другой особенностью является то, что в повседневной жизни понятие организационная культура традиционно ассоциируется с вежливостью и образованностью. Исходя из этого, обыденным сознанием организационной культура воспринимается как некая сумма ценностей, исторически сложившийся эталон совершенства, к которому необходимо стремиться обществу.
Критерии анализа организационной культуры
Основными критериями анализа организационной культуры являются такие показатели, как:
При анализе организационной культуры нужно выявить три главных элемента:
Культура организации оценивается по следующим параметрам
В зависимости от целей исследования или анализируемых показателей могут быть приняты один или несколько различных критериев из совокупности, характеризующей целевой уровень повышения конкурентоспособности предприятия на основе изменения его организационной культуры.
Показатели: Экономические, социальные, норма прибыли, выполнение миссии (назначения), объем реализации услуг, степень удовлетворения общественных потребностей, динамика роста рынка, этические нормы, эффективности деловых коммуникаций с партнерами по бизнесу и потребителями услуг, экологические нормы, конкурентоспособность предприятия, правила ведения бизнеса. Социально-экономические показатели предприятия, зависящие от уровня организационной культуры [13, с.99].
Первая группа включает показатели, характеризующие экономические параметры: себестоимость, цену изделия и потребления, условия платежа и поставок, сроки и условия гарантии и т.д. К группе социальных параметров в общем виде относятся параметры назначения (свойства товара, области его применения и функции, которые он предназначен выполнять); эргономические (соответствие товара свойствам человеческого организма); эстетические (внешнее восприятие товара). Особую группу параметров составляют нормативные. С них предлагается начинать оценку организационной культуры. Они показывают, соответствует ли организационная культура стандартам, нормам, правилам, которые регламентируют границы и модели поведения. К их числу относятся показатели надежности выполнения договорных обязательств, степень и частота участия в социальных программах, долговечность деловых связей и т.д.[13, с.99].
На основе изучения рынка проводится сравнение по каждой ipynne параметров, т.е. выясняется насколько каждый параметр организационной культуры предприятия близок к параметру потребностей среды [13, с.100].
Формирование сильной организационной культуры компании включает следующие основные стадии:
1-я, самоидентификация, самопознание, осознание значения организационной культуры для компании;
3-я, анализ состояния организационной культуры;
На 1-ой стадии руководство анализирует состояние организационной культуры и ее значение для деятельности компании. Результатом этой стадии является решение высшего руководства о разработке программы формирования сильной организационной культуры компании.
На 2-ой стадии ведется организационная подготовка решения проблемы: назначаются ответственные лица, формируются рабочие группы.
На 3-ей стадии проводится анализ состояния организационной культуры данной компании. Для этого изучается документация, проводится групповой опрос, собираются данные по специальным формам.
На 4-м этапе дается обоснование проектных параметров элементов организационной культуры, и они фиксируются в соответствующих документах, инструкциях, атрибутах.
На 5-м этане проводится практическая реализация по усилению организационной культуры компании. Соответствующие инструкции, документация, распоряжения изучаются персоналом и вводятся в действие. Проводится обучение, тренаж, инструктаж по новым подходам [13, с.135].
Необходимо учесть, что реализация мероприятий по повышению организационной культуры является не разовым моментом, а длительным и кропотливым процессом отбора; обучения, воспитания всего персонала. Этот процесс должен находиться под постоянным контролем руководства и быть практически непрерывным.
Необходимо остановиться и на главных методологических проблемах выделения и систематизации оценочных показателей организационной культуры.
Первой является четкое выделение реальной области деятельности организации, в рамках которой и должны «работать» показатели организационной культуры, обеспечивая измерение ее статики и динамики.
Второй важной методологической проблемой является систематизация показателей: их разделение по природе измеряемых ими характеристик, дифференциация на полные, ведущие (определяющие), частичные и преобразованные, прямые и косвенные, обеспечение их структурного деления.
Показатели взаимного положения, связи, отношений и действий индивидов находятся в тесной взаимосвязи с экономическими и политическими и духовными показателями. В этом смысле можно сказать, что культурная сфера организации шире экономической.
Третьей методологической проблемой является выделение главного, решающего звена во всей системе показателей, определение подхода к измерению результата изменения организационной культуры.
Пятой важной методологической проблемой является определение главных и совокупных методов получения данных, главных и совокупных источников сведений для всей системы оценочных показателей [13, с 158].
В рыночных условиях значительно возрастают неопределенность исходной информации, влияние многих факторов вероятностной природы. Это приводит к значительному усложнению процессов выработки и реализации управленческих решений в силу ряда причин.
Во-первых, всегда существуют достаточно обоснованные сомнения в достоверности исходных статистических данных, что может быть связано с несовершенством инструментальных методик учета и контроля, ограниченностью или ненадежностью методов обработки аналитических данных, и, наконец, попытками сокрытия или искажения исходных данных, связанными с прагматическими причинами. Однако даже надежность исходной информации в современных условиях не всегда может служить базой эффективных управленческих решений в будущем, при резко изменившихся социально-экономических условиях.
Во-вторых, некоторая (и не всегда определенная) часть исходной информации имеет качественный характер и не всегда поддается корректной количественной оценке в процессе принятия и реализации управленческих решении данного класса.1 фактически очень трудно формализовать влияние факторов социальной и политической нестабильности, степень этнической напряженности и направления ее снижения, хотя их влияние на управленческие решения может быть решающим (эмбарго и таможни, закрытие производств, конкуренция и прекращение экспорта и т.д.).
В-третьих, не исключены ситуации, при которых возможно получение требуемой дополнительной информации, однако в необходимый момент времени для принятия или реализации решений она в данном объеме отсутствует, либо ее получение сопряжено с большими издержками.
В-четвертых, возможно появление качественно новых и существенно значимых факторов в будущем, однако предугадать их появление или степень влияния на развитие сценария событий далеко не всегда возможно.
В-пятых, выбранный вариант действия обычно связан с подавлением других оставшихся альтернатив, ряд из которых может впоследствии обнаружить значительно большую социальную или экономическую привлекательность, активность или даже противодействие оппозиционных (противодействующих) сил. Принимаемые экономические меры и правовые решения, действия конкурентов приводят к существенному взаимодействию факторов и изменению приоритетности альтернатив.
В-шестых, неоднозначность и даже многозначность обобщенных критериев эффективности, приемлемости, а также качественное различие показателей значительно усложняет процессы принятия и реализации решений.
И, наконец, в-седьмых, принятый вариант решения (плана, прогноза, стратегической перспективы), его обнародование активизирует не только традиционные, но и многие ранее второстепенные силы и факторы, приводит к поляризации общественных сил, их новой расстановке. Сам план или прогноз, провозглашенный принцип становятся источником новых потенциальных возможностей или, наоборот, ограничений [13, с.161].
Согласно проведенным исследованиям в качестве системных показателей эффективности организационной культуры по критерию совместимости личностных и организационных ценностей могут рассматриваться:
По единству цели (коэффициент достижения целей организации, результативность)
сроки достижения поставленных целей (фактический период к плановому) (Кдц):
По удовлетворенности своей работой (коэффициент функциональности)
производительность труда (Пт)
По удовлетворенности своим статусом (коэффициент управляемости)
количество невыполнения распоряжений и заданий на одного работника (Кнр):
Эти показатели могут быть рассчитаны на основе: анализа организационной документации; анкетирования, тестирования и т.д.
В конечном итоге аккультурация персонала означает рост прибыли, эффективности экономической составляющей интегральной функции ор-ганизации.
Следовательно, уровень организационной культуры может быть определен ростом доходности предприятия в определенный временной период.
Социально-экономический успех каждой компании зависит от ее способности поддерживать внешнюю совместимость (соответствие организационной культуры компании культуре окружающей среды) и внутреннюю согласованность и сбалансированность (центрирование членами организации ее ценностей). В стремлении к внешней совместимости организация не должна забывать об опасности нарушения внутренней согласованности [13, с. 201].
Параметры оценки состояния корпоративной культуры.
Параметры и свойства, которыми обладает корпоративная культура, имеют различную устойчивость к управленческому воздействию.
Параметры, относящиеся к национальным особенностям, связанные с менталитетом, историческим развитием и местоположением страны, наименее всего поддаются изменениям. Человек включён во множество различных групп, члены которых действуют и думают в основном в соответствии с культурными особенностями страны, в которой они живут. Однако корпоративные культуры предприятий одной страны были бы похожи, если бы не было других факторов, влияющих на формирование и развитие корпоративных культур и определяющих их содержание.
Параметры культуры организации устойчивые к изменениям. Рассмотрение культуры организации с использованием типологии Г. Хофштеде позволяет отнести культуру конкретной организации к определённому типу, описать её особенности, чтобы потом можно было учитывать их при планировании процессов. Однако параметры, выявленные с помощью данной типологии, менее всего поддаются изменениям, так как несут в себе черты национальной культуры, отраслевой принадлежности или зависят от размера предприятия. Эти особенности корпоративной культуры очень трудно изменить, но изучить их чрезвычайно важно для дальнейшего развития предприятия.
У каждого явления, с точки зрения исследователя, есть положительные и отрицательные стороны. Положительные стороны можно использовать как основу для развития, а отрицательные – учитывать или постараться нивелировать их влияние.
Ориентация культуры на индивидуализм или коллективизм определяется в основном менталитетом той страны, где образовалась данная организация. 63
Культуру организации можно определить как индивидуалистическую, когда люди, работающие в ней, определяют себя как индивидуальность и заботятся только о самих себе, о своей семье и своих родственниках, слабо ориентируются на интересы группы. Ориентация на интересы группы характеризует организацию как коллективистскую. При этом организация заботится об удовлетворении потребностей членов организации, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность.
Традиционно культуры организаций в нашей стране ориентируются на коллективизм. Практика советского управления поддерживала такую направленность.
Г. Хофштеде предлагает следующие параметры для оценки корпоративной культуры по характеристике «индивидуализм-коллективизм»:
1. Вмешательство в личную жизнь, т. е. насколько активного участия в решении их личных дел ожидают работники от организации;
2. Влияние организации на самочувствие сотрудников, т. е. насколько сильно зависит самочувствие работников от процессов, происходящих на предприятии;
3. Защита интересов, т. е. сотрудники ожидают, что предприятие должно защищать их интересы, или они должны надеяться только на себя;
4. Функционирование предприятия, т. е. какие личностные характеристики работников обеспечивают успешное функционирование предприятия;
5. Продвижение по службе, т. е. в соответствии с какими критериями происходит продвижение работников (стаж или уровень квалификации);
6. Мотивация, на основе традиционных или новых методов и форм мотивации;
7. Социальные связи характеризуют степень сплочённости, на которую ориентированы работники организации.
Дистанция власти измеряет степень, в которой члены организации принимают неравноправие в распределении власти и считают его нормальным положением вещей.
Этот параметр характеризует расстояние, дистанцию между руководителем и подчинённым и может быть определён с помощью следующих индикаторов:
1. Частота выражения подчиненными своего несогласия;
2. Предпочитаемый стиль руководства;
3. Восприятие неравенства (неравенство людей или ролей);
4. Отношение к руководителям (руководители такие же люди или иного типа);
5. Структура организации (стремится к централизации, многоуровневая или наоборот);
6. Размер управленческого аппарата (особенно управляюще-контролирующих сотрудников);
7. Степень дифференциации заработной платы;
8. Квалификация работников низшего уровня (чем выше квалификация, тем меньше дистанция власти);
9. Статус рабочих и служащих (разный или равный).
Очень важный параметр – степень избегания неопределённости. Он показывает, насколько комфортно себя чувствуют члены организации в неопределённых условиях, и в наибольшей степени связан с национальной культурой. Этот параметр можно определить с помощью следующих индикаторов:
1. Отношение ко времени (сотрудники живут сегодняшним днем или беспокоятся за будущее);
2. Предпочитаемый размер организации (крупные организации или небольшие);
3. Возраст менеджеров среднего уровня;
4. Мотивация на достижение цели;
5. Отношение к успеху (стремление к успеху или избегание неудач);
6. Готовность к риску;
7. Предпочитаемый тип карьеры (карьера управленца или специалиста);
8. Квалификация руководителя (управленческая или нет);
9. Отношение к конфликтам (конфликт – нормальное или нежелательное явление);
10. Конкуренция между работниками (считается функциональным или дисфункциональным явлением);
11. Готовность к компромиссу с оппонентами (высокая или низкая);
12. Готовность к неопределенности в работе (высокая или низкая).
Определение культуры организации как женской или мужской скорее характеризует её половозрастной состав, хотя связь с национальной культурой в некоторых случаях очень велика. Ценности, которым отдают предпочтение члены организации, характерны для представителей женского или мужского пола, что и определяет «женственность» или «мужественность» культуры организации.
Индикаторами отнесения культуры к женскому или мужскому типу могу т служить:
1. Роль мужчины и женщины (четкое разделение на мужские и женские роли или они взаимозаменяемые);
2. Доминирование (зависит от пола или нет);
3. Главная ценность (успех или качество жизни);
4. Жизнь и работа (чему отдаётся приоритет);
5. Стремление (быть лучшим или не выделяться);
6. Отношение к свободе (независимость или солидарность);
7. Чувство (уважение за достижения или сочувствие неудачникам);
8. Принятие решений (на основе логики или интуитивно).
Параметры культуры могу т изменяться по всему диапазону, а не только занимать крайние точки (либо то, либо другое), оценивая культуру организации по данным параметрам надо иметь в виду, что могут существовать индивидуальные варианты поведения сотрудников внутри организации.
Эти шкалы описывают общие ценности, присущие национальной культуре, однако ценности не делают всех жителей страны одинаковыми.
Оценивая корпоративную культуру по данным параметрам, можно на её основе создать эффективную систему мотивации, избежать конфронтации, сопротивления изменениям, сформировать приверженность сотрудников организации, понять механизм и направленность взаимоотношений в организации, пути и методы развития.
Дата добавления: 2015-03-07 ; просмотров: 2223 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ
Как оценить корпоративную культуру компании: два базовых подхода
Народы, объясняя свои национальные неудачи, часто ссылаются на скверный менталитет. А компании, потерпев фиаско на рынке, — на плохую культуру. С национальным масштабом сложнее, а вот для каждой отдельно взятой организации есть хорошая новость: культуру можно измерять, а значит, ею реально управлять.
На первый взгляд, корпоративная культура — это нечто, незримо пронизывающее организацию и исподтишка влияющее на всю ее деятельность, аморфное и относительное. Это верно наполовину. Корпоративная культура действительно оказывает сильнейшее влияние на компанию — ее результативность, эффективность работы сотрудников, их способность принимать изменения, генерировать идеи, справляться со сложностями, демонстрировать искреннюю лояльность и вовлеченность.
При этом доказано, что корпоративную культуру можно оценивать, и делать это следует регулярно (в зависимости от потребностей — например, раз в два года). Причем результатом оценки могут быть конкретные цифры. Для этого даже разработаны специальные методологии, например — Камерона-Куинна.
Конечно, хороших или плохих культур не существует — но есть такие, которые подходят конкретному бизнесу на определенном этапе его развития и помогают ему достигать стратегических целей, и такие, которые сводят все усилия на нет. При этом каждая культура уникальна: пытаться «срисовать» ее у кого-то — пусть даже очень успешного — все равно, что носить одежду с чужого плеча.
Разобремся с ключевыми понятиями корпоративной культуры и особенностями ее диагностики.
Отметим ключевые характеристики и понятия корпоративной культуры — то, что необходимо знать всем, кто интересуется данной темой.
К какому типу она относится (например, по Камерону-Куинну — семейная с элементами инновационной или иерархическая с элементами рыночной и т. п.).
Индекс инновационности культуры применим, прежде всего, для компаний, работающих в новаторских областях экономики. Так, при полностью инновационной культуре он равняется 100%, а при полностью иерархической — 0.
Индекс результативности при полностью рыночном типе культуры равен 100%, и 0 — при полностью семейном.
Индекс силы корпоративной культуры показывает, насколько она разделяема всеми сотрудниками.
Диагностика по Камерону-Куинну позволяет определить не только текущую, но и предпочитаемую сотрудниками корпоративную культуру: это незаменимая информация для планирования и проведения изменений в компании.
Показатель «Культурный разрыв» оценивает меру дискомфорта, которую сотрудники испытывают в сложившейся в организации культуре. Проще говоря, это разница между тем, как есть, и тем, как работники хотели бы, чтобы было.
При правильно спланированной диагностике возможно отследить результаты не только по компании в целом, но и по подразделениям (разница может быть весьма существенна).
Отметим, что некоторые нюансы культуры видны и без специального исследования. Обычно они свидетельствуют о том, что культура и климат в компании оставляют желать лучшего. И анализ причин такого положения вещей (как минимум) — крайне желателен. Стоит только поиграть в лейтенанта Коломбо, обратив внимание на детали.
Итак, что под силу сделать каждому эйчару или линейному руководителю, чтобы оценить «культурные проблемы» организации?
1. Пройтись мимо рабочих столов в офисе и посмотреть, какие плакаты и записки наклеены над ними
Речь не о специально выданных руководством красивых плакатах в стиле «Нам хлеба не надо — работу давай», а о том, что люди распечатывают сами. Если над каждым первым столом висят «листы гнева» (которые нужно «скомкать и швырнуть в случае припадка ярости») или картинки на тему «как же надоела эта ваша работа», может быть, стоит присмотреться к отношениям в коллективе, объемам работы, и в целом — к степени эффективности работы персонала и его вовлеченности.
2. Обратить внимание на тон записок и объявлений в офисах, в столовой, в туалетах
Он может быть позитивным, конструктивным, допускать юмор, а может — агрессивным и даже угрожающим.
3. Сообщить коллективу о том, что один из сотрудников ушел на больничный, и послушать встречные вопросы
Вопросы «Что-то серьезное? Может, нужно проведать?» или «И на кого теперь повесят все его дела?» говорят сами за себя.
4. Попросить выполнить срочную работу в нерабочее время и посмотреть на выражение лиц
Конечно, если сотрудник может это сделать (например, ему не нужно бежать к врачу или забирать из садика ребенка). И если в компании не принято, чтобы люди ходили домой в лучшем случае переночевать. Иногда такая просьба воспринимается спокойно, а порой мимика настолько красноречива, что говорить о вовлеченности и культуре, ориентированной на результат, не приходится.
5. Присутствовать при объявлении о повышении в должности кого-то из отдела
Как на эту новость отреагируют люди — искренними поздравлениями или злобными зырканиями в спину?
6. Лично пригласить коллектив на корпоративную вечеринку
Легко понять, как они отнесутся к данной перспективе — как к возможности спокойно и неформально пообщаться с приятными себе людьми или очередной трудовой повинности.
7. Сообщить о предстоящем тренинге и обратить внимание на изменения в настроении
Спектр эмоций широк — от живого интереса и нетерпеливого ожидания хоть немного расширить горизонты до скуки и раздражения. Хотя и тут стоит соблюдать некоторые условия — обучение должно быть нужным, качественным, и желательно — не проходить в единственный за неделю выходной.
8. Попросить поделиться идеями о чем-либо с помощью одной из вариаций Idea Box
Если и через неделю после обращения почта, корпоративные медиа, ящик в коридоре останутся пустыми, скорее всего, инновационность не относится к сильным сторонам организации. Или люди просто не верят, что их мнение будет учтено, а, может, даже боятся, зная, что в их компании инициатива наказуема.
9. Со стороны понаблюдать за тем, как команда слушает руководителя
Будь то обычная планерка по понедельникам с линейным менеджером или подведение итогов года генеральным директором для всего штата. Не нужно быть профессиональным физиономистом, чтобы оценить реакцию людей и степень их доверия менеджменту.
10. Обратить внимание на реакцию людей, когда мимо проходит представитель высшего руководства.
Они реагируют на это спокойно или пытаются слиться со средой, чтобы стать как можно незаметнее? В некоторых компаниях топ-менеджеры спокойно обедают в общем кафетерии с остальными сотрудниками, а в некоторых — если генеральный заглянет в столовую с царским визитом — у всех присутствующих их рук выпадут вилки.
11. Оценить, быстро ли сотрудники информируются о произошедших изменениях
Если о новом начальнике люди узнают в тот момент, когда он заходит в офис, о планерке — если повезет и кто-то вскользь упомянет об этом на перекуре, то в организации проблемы с внутренними коммуникациями, а это не идет на пользу ни одной компании, к какому бы типу культуры она ни относилась.
12. Посмотреть, как сотрудники реагируют на критику и похвалу
Возможно, негатив выслушивается привычно и отрешенно, а слыша приятные слова, люди начинают осматриваться в поисках снимающей этот розыгрыш скрытой камеры. Тогда, вероятно, у менеджеров назрела необходимость поработать над собой в плане предоставления обратной связи. Именно руководители — ключевые носители культуры в компании.
13. Заметить, приводят ли сотрудники в офис своих детей
Или пытаются держать их подальше от этого места.
14. Попросить людей порекомендовать кого-то знакомого на вакантную должность.
И прочитать то, что написано у них на лицах: попытка вспомнить подходящего кандидата или «Да я и врагу-то вас не посоветую».
15. Обратить внимание, как быстро новое имущество — будь то мебель или компьютеры — выходят из строя.
Если к вещам, купленным компанией, принято относиться по принципу «не мое — не жалко», то высокий, и даже приемлемый, уровень лояльности сотрудников крайне маловероятен.
16. Принять участие в вечеринке по случаю дня рождения кого-то из коллег.
Как появляются пожелания — сами по себе, от души, или сотрудники мучительно выдумывают хоть что-то приличествующее случаю?.
Даже при аматорском подходе можно пойти более сложным путем — провести исследование, используя разработанную своими силами или взятую из открытого доступа анкету. Если есть ресурсы провести среди персонала грамотную коммуникацию о такой инициативе и ее целях, организовать участие достаточного количества сотрудников, интерпретировать полученные данные и составить по их итогам план изменений (если требуется). Ведь весь сыр-бор затевается ради последнего пункта. Однако эксперты акцентируют внимание на том, что выбирать опросники следует осторожно, в том числе — если они переведены с английского, потому что часто перевод весьма некачественный, а в таком тонком деле значение имеют любые мелочи.
Использовать можно различные типологии — как описанную выше Камерона-Куинна, так и другие. Например, модель Ханди-Харрисона (четыре типа культур — роли («Аполлон»), задачи «Афина», человека («Дионис») и власти («Зевс»); или типология Зонненфельда («Бейсбольная команда», «Клуб», «Академия», «Крепость»); Тромпенаарса («Семья», «Эйфелева башня», «Управляемая ракета», «Инкубатор) и многие другие.
Как бы там ни было, очень важно понимать следующее. Оценивают ли в компании культуру и ее соответствие потребностям бизнеса — или нет; управляют ею — или пускают развитие на самотек; определенный свод ценностей и правил в каждой организации есть. Люди живут и работают именно по этим законам. Не следить за изменениями в корпоративной культуре — все равно, что надеяться на красоту прически, не глядя в зеркало: может, повезет, а может — и нет. Ясно одно: все важные факторы успеха — будь то инновационные решения, оригинальные продукты, продуманные стратегии и звездные сотрудники — могут быть нивелированы на первый взгляд примитивными культурными несоответствиями. Не стоит надеяться и на то, что придут новые сотрудники — носители другой, нужной культуры, и изменят ее. Скорее всего, они либо покинут организацию, испытав культурный шок, или просто адаптируются.
Благо, сегодня компаниям доступен широкий спектр способов влияния на организационную культуру.