Назови три параметра по которым оценишь что сделал свою работу на отлично мой ответ
Описываем результаты работы: 10 реальных примеров из резюме
Почему описание достижений и результативности важно?
Как правильно отразить достижения:
Давайте разберем на примерах для должностей с часто встречаемыми KPI.
| № | должность | Ключевые KPI | Примеры достижений |
|---|---|---|---|
| 1 | Менеджер по продажам | Объем продаж | Развил с нуля оптовый канал продаж, что позволило увеличить объем продаж на 40%. |
| Активная клиентская база | Увеличил количество активных клиентов с 400 до 600 за счет четкой организации работы команды. | ||
| Дебиторская задолженность | Снизил процент просроченной дебиторской задолженности с 800 до 150 тыс. рублей за счет проведения успешных переговоров с клиентами. | ||
| 2 | Директор магазина | Товарооборот | Обеспечил рост товарооборота на 20% за счет внедрения стандартов мерчандайзинга и управления ассортиментом. |
| Процент потерь | Сократил процент потерь с 4 до 1,5% от товарооборота за счет оптимизации системы заказов. | ||
| 3 | Руководитель отдела логистики | Сокращение операционных затрат | Склад: инициировал доработку программного обеспечения, минимизировав технологические операции, что привело к увеличению скорости подбора с 65 до 95 строк в час. |
| Транспорт: разработал логистическую схему доставки грузов из Санкт-Петербурга в регионы, что позволило сократить расходы на наемный транспорт на 30% и максимально загрузить собственный автопарк. | |||
| Повышение эффективности бизнес-процессов (обычно конкретная задача) | Внедрил новую систему проведения инвентаризации на основе автоматического отчета, что позволило сократить сроки проведения инвентаризации в 2 раза и добиться нулевого процента расхождений. | ||
| 4 | Менеджер по маркетингу | Продвижение в социальных сетях | Благодаря грамотному размещению информации в социальных сетях «В контакте» и «Фейсбук» удалось увеличить численность групп со 100 до 1600 чел. за 4 месяца. |
| Разработка мероприятий по стимулированию продаж | Разработала и реализовала акцию по стимулированию продаж партнеров, что привело к увеличению объема продаж канала на 20%. | ||
| Эффективность рекламных кампаний | Внедрила оценку ROI рекламных кампаний, что привело к снижению стоимости входящего обращения клиента на 30% и снижению стоимости привлечения нового клиента на 9%. |
Примеры достижений для должностей, где сложно оцифровать результаты работы.
Как пройти собеседование: любимые вопросы HR-специалистов
У каждого менеджера по персоналу есть свои любимые вопросы для кандидатов. Проект Карьерист.ру выяснил, о чём эйчары чаще всего спрашивают соискателей на собеседовании.
Надежда Смирнова, ведущий консультант рекрутингового агентства Penny Lane Personnel:
«Назовите три основные задачи, которые вы должны были решить на прежнем месте работы. Каковы были приоритеты?»
Этот вопрос адресован обладателям пространно составленного резюме и помогает выяснить именно не функционал и обязанности, а то, насколько чётко и структурировано соискатель может излагать свои мысли и выделять главное в своей работе. А также помогает подтвердить/скорректировать пункты резюме.
«С чем бы вам не хотелось столкнуться на новом месте?»
Так я выясняю наиболее критичные для кандидата моменты в работе, иногда пересекающиеся с мотивацией.
«Чем отличается определение «отличный сотрудник» (должность, на которую собеседуется кандидат) от просто «хорошего»?
Формулировка проясняет модель успеха кандидата, модель, к которой он стремится, которой хочет соответствовать. Остаётся проверить соответствие «идеалу».
«Три компании сделали вам предложение о работе и ждут вашего решения. По каким критериям вы будете выбирать работу?
Необходимость данного вопроса лежит на поверхности — мотивация.
«Вы не согласны с руководителем. Ваши действия?»
Ответ на этот вопрос помогает мне понять тип желаемого руководителя и организации, который подходит кандидату.
«В каком направлении вы хотели бы развиваться?»
Из ответа кандидата становится ясно, как планы индивидуального развития соискателя сочетаются с планами и возможностями работодателя.
Вера Филатова, руководитель департамента b2b-рекрутмента компании Antal Russia:
«Как вы представляете себе идеальное место работы?»
Ответ на этот вопрос должен коррелировать с позицией и сферой деятельности, которую избрал кандидат.
«Что не нравилось на предыдущем месте работы?»
Из ответа на этот вопрос можно понять, насколько кандидат склонен негативно отзываться о предыдущем работодателе и выяснить, чего он ожидает от нового места работы.
«Что мотивирует вас работать?»
Важно внимательно выслушать кандидата, чтобы понять, какие мотивационные факторы для него являются наиболее значимыми.
Вопрос про уровень дохода на предыдущем месте.
Когда рекрутер задаёт этот вопрос, ему важно не столько узнать цифры, сколько увидеть реакцию кандидата. Некоторые, услышав такой вопрос, начинают нервничать, увиливать. Как правило, это не очень хороший знак.
Ирина Исаева, эксперт по управлению персоналом:
— Вопросы зависят в первую очередь от того, на какую должность проводится собеседование. На позицию менеджера по продажам они одни, а для кандидата на вакансию бухгалтера — совсем другие. И чем больше опыт работы у HR — менеджера, тем меньше он задаёт стандартных, шаблонных вопросов, и тем больше они «заточены» под каждого конкретного кандидата.
«Что такое идеальная компания?»
В потоке перечислений характеристик идеала чётко прослеживаются именно те, которые важны для соискателя. Оцениваются моменты реальности и объективности запросов, выделяются мотивирующие факторы для данного кандидата, а также приходит понимание того, может ли компания, в которую подбирается сотрудник, удовлетворить его потребности.
«Что может вас побудить уволиться в один день?»
При ответе на данный вопрос эйчар ловит каждое слово кандидата, а также интонацию, с которой тот говорит. Ведь из полученной информации можно сделать выводы о стрессоустойчивости соискателя, его стабильности, конфликтности, умении вести себя в сложных ситуациях и находить из них выход, лояльности к компании. Также это вопрос позволяет обнаружить след негативного опыта кандидата по увольнению со скандалом.
«Почему одни сотрудники эффективно работают в отсутствии руководителя, а другие нет?»
Данный вопрос позволяет менеджеру по подбору персонала сделать выводы о том, насколько кандидат самоорганизован, ориентирован и мотивирован на достижение результата, требует ли он постоянного контроля со стороны руководителя или только периодического.
Кира Лопаткина, директор по подбору персонала рекрутмент-центра Luxoft Personnel:
— Правильно оценить кандидата — основная задача любого рекрутера. И может показаться, что в IT-рекрутменте главное, чтобы кандидат обладал необходимым образованием, опытом работы в проектах разработки и техническими навыками. Проводя собеседование с кандидатом на IT-позицию, важно оценить не только его профессиональные, но и личностные компетенции.
У каждого рекрутера Luxoft Personnel существуют свои любимые вопросы, их много, поэтому я перечислю самые основные.
«В каком направлении вам хотелось бы развиваться: менеджмент или технологии?»
Этот вопрос позволяет оценить возможные карьерные пути кандидата, хочет он развиваться как менеджер или углублять свои технологические знания. Иногда это может помочь рекрутеру определить начальную позицию, на которой кандидат сможет максимально эффективно себя проявить.
«По каким параметрам/показателям вы бы оценивали свою собственную работу?»
Вопрос раскрывает, насколько кандидат ориентирован на результат или на процесс.
«Опишите любой из реализованных вами проектов и свою роль в нём».
Ответ кандидата позволяет понять степень вовлечённости кандидата в проект, умение видеть только отдельный процесс или глобальную задачу в целом, системность и структурность мышления соискателя, умение выделять доминанту, а также хорошо демонстрирует, как кандидат работает в команде с коллегами.
«Расскажите о неудачном проекте».
При ответе на этот вопрос кандидат прежде всего демонстрирует объективную оценку себя как специалиста, а также показывает, как он относится к неудачам, «раскрывает» своё поведение в стрессовых ситуациях.
«За что можно уволить человека сразу?»
Это провокационный вопрос: отвечая, кандидат проявит, насколько он критичен к себе и к окружающим. Получая ответ на этот вопрос, HR-менеджер может предположить, как данный специалист поведёт себя в роли менеджера и какие основные проступки может совершить в качестве рядового сотрудника.
У IT-рекрутеров существует еще множество уточняющих вопросов, например, приходилось ли кандидату вести коммуникации с заказчиком, какие технические навыки он хотел бы применять на проекте, сможет ли он пройти интервью на английском с носителем языка и др. Но всегда для рекрутера главное не только слушать, что отвечает кандидат, но и слышать, как он это делает — демонстрирует ли кандидат навыки анализа, рассуждает ли, если не знает правильного ответа, ведь уметь анализировать — одна из важнейших компетенций для IT-специалистов любого уровня.
Татьяна Копылова, независимый консультант по управлению персоналом:
— Мои любимые вопросы — своего рода мини-кейсы на решение проблем, типичных для позиции, на которую претендует кандидат. Ответы на них позволяют понять, сталкивался ли специалист с подобными ситуациями раньше и как их разрешал, дают представление о том, как мыслит и рассуждает кандидат, на чём делает акценты и т.п.
Например, вопрос-кейс для кандидата на позицию руководителя складского комплекса: «На складе время от времени происходят хищения. Как найти виновных и предотвратить кражи в будущем?». В ходе обсуждения предмета я задаю дополнительный вопрос «Как вы думаете, почему люди воруют?». Первый вопрос даёт представление, как кандидат планирует действовать и разрешал ли подобные проблемы раньше, второй (достаточно известный, кстати, вопрос из проективных методик) — личное отношение кандидата к воровству как таковому.
На такие вопросы не существует изначально правильных ответов, кроме того, они достаточно редко используются, что минимизирует вероятность использования кандидатами «домашних заготовок». Помимо этого, я выбираю какой-либо блок в должностных обязанностях кандидата и прошу его рассказать подробнее, что именно и как он делал в данном направлении, каких результатов достиг. Это помогает понять, является ли кандидат специалистом в данном вопросе или просто «позаимствовал» пару фраз для «красоты» резюме.
Критерии, по которым можно судить об эффективности работы сотрудника
1. Работник может оценить объем работ и выполнить его в этот срок.
Способность оценить объем работы, а также разбить ее по пунктам и оценить каждый из них — это очень непростая задача. Если еще придется выполнять этот объем задач, а также необходимо будет уложиться в отведенные сроки, то это по плечу только настоящему профессионалу.
Если разработчики выполняют проект в оцененное ими же время, значит это можно считать критерием эффективной работы сотрудника.
2. Выполнение проекта без внесения, в последствии, значительных изменений.
Этот критерий означает что сотрудник хорошо ознакомился с задачей, понял ее и при реализации принимает верные решения и современные способы реализации. Важным тут является то, что задача должна быть подробно описана и не иметь двойного смысла. Чтобы все понимали эту задачу одинаково без разночтений.
3. Редко ошибается, полученный результат содержит мало ошибок.
Выполнять работу без ошибок может только высококвалифицированный и внимательный сотрудник. Это означает что работник ценит свое время, время компании. После выполнения работы не надо будет долго переписываться с отделом тестирования или заказчиком, чтобы проект был принят.
4. Реализация дополнений к проекту проходит быстро с минимальными затратами.
Этот критерий говорит об опыте сотрудника. На сколько он все продумал и учел. Сделал свою работу адаптивной к изменениям.
5. Сотрудник обучает других.
Способность научить другого человека чему-то — это талант и терпение. Все ведущие разработчики должны научиться обучать других. Благодаря этому в коллективе будут расти профессиональные качества остальных работников, а также это очень сильно объединяет людей. Таких людей в вашей компании надо ценить и мотивировать.
6. Сотрудник помогает руководителю и консультирует его.
Квалифицированная поддержка и помощь в принятии решения очень важный критерий для руководителя. Аргументированные доводы всегда полезны особенно там, где другие не очень компетентны и их решения основываются на мнении своих подчиненных.
7. Самообучение и Саморазвитие.
Человек который не развивается, не развивает и компанию. Ему нечего предложить, он довольствуется тем что есть. Современный мир очень динамично развивается и чтобы быть наравне со всеми, не говоря уже о том, чтобы быть выше остальных, надо постоянно обучаться и внедрять что то новое, перспективное. Поэтому люди, которые в перерывах между проектами не сидят социальных сетях, а изучают что то инновационное, очень ценятся в коллективе.
Мы с вами рассмотрели критерии, по которым можно определить насколько эффективно сотрудник работает. Найти такого, который удовлетворяет всем критериям — это сложная задача. Но, имея несколько из них в своем запасе, сотрудник из простого подчиненного превращается в мощный «двигатель» развития компании. Таких сотрудников надо выявлять, ценить и всячески поощрять и даже материально.
Оценка по KPI работников бэк-офиса. Разберем по шагам
Как правило, системы мотивации, основанные на KPI, измеряют ключевые показатели эффективности (KPI работников), поскольку они основаны на SMART-критериях. Поэтому такие системы мотивации удобны для применения к работникам, занятым в центрах прибыли, где есть объективные, а главное – измеримые критерии: объемы продаж, финансовые ключевые показатели эффективности деятельности (KPI работников), сроки и пр., – и работа, основанная на SMART-целях и задачах, имеет конкретный результат. Однако не все виды работ могут иметь такие цели и задачи. Например, как оценить процессную деятельность (не предполагающую достижения конкретного результата), где нет SMART-задач и тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании, – «клерков»: секретаря, оператора call-центра, системного администратора службы поддержки, инспектора по кадровому делопроизводству, бухгалтера, кадровика и т.п.? Эти работники (бэк-офис) выполняют рутинные функции, и, в отличие от труда менеджеров, работу «клерков» трудно оценивать. Как оценить качественную сторону работы этой категории персонала?
Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — на что следует обращать внимание?
В данном случае необходимо оценивать исполнение функций. В значительной степени это лишь качественная оценка, а, как известно, качественная оценка представляет собой экспертную оценку. Предложенная в статье методика помогает оценивать труд именно с этой стороны.
Каждый руководитель ценит в своих работниках способность выполнять работу быстро и качественно. И сокрушается, когда эти требования не выполняются. Нередко ему приходится мириться с этим и уповать на то, что он когда-нибудь найдет сотрудника получше, но и с новым работником все повторяется. Почему так происходит? Для ответа на этот вопрос углубимся в природу рассматриваемых параметров и их соотношение.
Что такое «скорость работы»? Из физики нам известно, что скорость – это отношение объема работы ко времени ее выполнения. А значит, руководитель оценивает своего работника по трем параметрам: объем работы, время ее выполнения и качество работы.
Таким образом, любую деятельность можно оценивать по трем ключевым показателям эффективности (KPI работников), назовем их «триадой эффективности» (см. приложение):
Причем, каждый руководитель может для себя решить, какую работу он оценивает:
Однако не так-то просто «примирить» скорость работы и качество. Действительно, можно убедиться, что легко реализовать только любые два параметра «триады» и трудно сделать так, чтобы все задачи были выполнены в срок, качественно и в нужном объеме. Такую систему сложно сбалансировать – и в этом ответственность руководителя.
Чаще всего работа выполняется качественно и в срок, но, возможно, это будет не весь объем работы. Нередко сотруднику удается выполнить все задания, но либо со снижением качества некоторых из них, либо с нарушением сроков.
А про ожидания досрочного выполнения всех задач при сохранении превосходного качества начальству можно и вовсе забыть. Мало того, руководители привыкли видеть в способности работника выполнять повышенный объем задач досрочно и с превосходным качеством признаки его недостаточной загруженности, а не одаренности. Не этим ли обусловлен современный кадровый тренд «поиска талантов»? Мечта работодателей о так называемых талантах – это мечта о работниках, которые способны устойчиво выполнять три этих критерия в полном объеме. Согласитесь, их не так-то много.
Сам по себе учет задач и функций – дело творческое. Они имеют разную значимость, а значит, должны быть с разным весом. Кроме того, все ключевые показатели эффективности (KPI работников) могут иметь свой вес в системе (см. табл. 1), который определяет руководитель, исходя из актуальных задач, особенностей труда и пр., выделяя тем самым то, что важнее всего. Например, для отдела подбора важны сроки, а для бухгалтерии – качество.
Итоговая оценка вычисляется как средневзвешенная величина оценок. Это сумма произведений оценки по каждому из ключевых показателей эффективности (KPI работников) и его веса:
35% х 3 + 40% х 4 + 25% х 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (при максимуме – 4 балла)
или
35% х 75% + 40% х 100% + 25% х 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%
Второй вариант расчета итогового балла этой методики приведен в приложении.
Стоит повториться: естественно, такие оценки грешат субъективизмом. Если объем работы можно определить, да и сроки поддаются измерению, то качество (при отсутствии специализированных измерений, например, числа жалоб клиентов или результатов оценки, проводимой по технологии «тайный покупатель») оценивается субъективно.
Автор статьи предлагает оценить эффективность персонала, провести обучение руководителей и сотрудников, оценку, онлайн оценку персонала, командообразование и бизнес-симуляции.
Алексей Широкопояс — эксперт по развитию персонала, основатель портала КОМПЕТЕНЦИИ /hr-media.ru/ a.shirokopoyas@bis-db.ru; 8-926-210-84-19
Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — что повышает объективность методики?
Во-первых, оценочные критерии формулируются особым образом. Это сделано неслучайно: по истечении месяца руководитель не всегда может в деталях вспомнить, какие сроки были нарушены, и сколько дел сотрудник завершил с надлежащим качеством. Однако у него сложилась общая, целостная картина работы подчиненного, написанная «крупными мазками». Такими же «крупными мазками» ему предлагается нарисовать «портрет эффективности» сотрудника.
Во-вторых, объективность методики повышает практика ее применения. Более чем десятилетний опыт использования методики показывает, что эффективность высока в том случае, когда ее заполняют и руководитель, и сам работник. Затем они обсуждают полученные результаты, и это имеет важный смысл:
В-третьих, в силу указанных эффектов обе стороны стремятся к достижению договоренности, что, как сформулировали сатирики, является «продуктом непротивления сторон». Поскольку основное практическое применение этого метода заключается в возможности регулировать месячную или квартальную премию (см. табл. 2), то именно это обстоятельство делает методику ценной, т.к. договоренность приводит к справедливости, а это важнее, чем точность измерений, и мотивирует сильнее, чем математически точный и порой обезличенный учет баллов.
В-четвертых, объективность методики повышается в силу «эффекта масштаба» в случае применения ее во всех подразделениях компании. Данный эффект дает возможность сравнивать результат с объективными данными, а это еще один мощный критерий верификации и источник коррекции результатов. Так, вышестоящий руководитель, получив полную картину оценок по компании (совокупность оценок результативности менеджеров, занятых в центрах прибыли, и оценок эффективности работников центров затрат компании), может сравнить ее с финансовыми и другими объективными ключевыми показателями эффективности сотрудника (KPI работников) эффективности организации в целом. Может получиться, что общая оценка всех работников по методике «Триада эффективности» окажется завышенной по сравнению с объективными ключевыми показателями эффективности (KPI работников) организации. Тогда работодатель вправе своей властью ввести коррекцию при выплате премий.
Из таблицы 2 видно, что у сотрудника Данилина в феврале был отпуск, и в соответствии с политикой компании премия за это время не начислялась. У Широковой наметилась тенденция к повышению эффективности. У других работников эффективность снизилась.
Обратите внимание: выполнение даже 50% плана может быть вознаграждено, тем более что одновременно три ключевых показателя эффективности (KPI работников)«триады» трудновыполнимы, и высокими могут быть два из трех за счет ресурса третьего. В связи с этим любое число менее 50% – тоже определенное достижение.
Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — системное применение метода
Метод может применяться каскадно (когда вышестоящие работники оценивают нижестоящих), в масштабах всей организации и независимо от того, есть у работников «объективные ключевые показатели эффективности (KPI работников))» или нет. Каскадное применение метода придает оценке системность и дополнительную объективность, особенно когда речь идет о начислении премий.
А если к тому же метод применяется в течение долгого времени, то он приобретает целый ряд полезных свойств. Рассмотрим их.
Так, на рисунке видно, что подчиненные руководителя отдела 1 обладают разными умениями (это наглядно показывают «мини-диаграммы»): инженер работает медленно, но качественно, специалист – быстро, но недостаточно качественно. Вышестоящий руководитель оценивает работу начальника, а значит, и всего отдела 1 так: подразделение решает большой объем задач со средним качеством и с некоторым нарушением сроков. А общий анализ работы всего отдела показывает, что у руководителя есть дополнительный объем задач – помимо тех, что решают его подчиненные, и это может говорить о проблемах с делегированием. К тому же деятельность начальника каким-то образом «ухудшает» качество работы инженера и «замедляет» труд специалиста. В итоге сроки и качество работы отдела – не выше среднего. Руководителю начальника отдела 1, пожалуй, стоит задуматься о его эффективности как управленца.
Руководитель отдела 2 работает быстро, но выдает «на-гора» меньше дел, чем его подчиненный. Ведущий специалист медленно выполняет большой объем работ. Значит, этот начальник берет на себя те задачи, которые можно решить быстро, при этом и качество его работы не назовешь низким. Очевидно, что здесь все в порядке с делегированием, качеством работы и соблюдением сроков, а значит, и с ответственностью.
Итак, несмотря на явную субъективность метода «Триада эффективности», его полезные свойства очевидны:
А главное – это не очередной «точный инструмент», а способ опосредовать диалог руководителя с подчиненным по вопросу вознаграждения. Ведь ничто так не снижает мотивацию работника, как отсутствие признания и понимания путей развития. В таком диалоге работник может понять, чем его шеф недоволен, и на что он обращает внимание. Другими словами, метод наделяет мотивацию очень важным управленческим эффектом – обратной связью подчиненному о его работе.