За что хвалить подчиненных
Как правильно хвалить подчиненных
К сожалению, критиковать всегда легче, чем хвалить. Многие руководители воспринимают хорошую работу подчиненного как нечто само собой разумеющееся и не стремятся лишний раз отметить его заслуги. Подчас похвала может значить для сотрудника гораздо больше, нежели прибавка к премии. Но и хвалить нужно уметь правильно.
За дело
Сотрудник должен понимать, за что его хвалят. Если человеку дать оценку без обоснования, он не поймет, почему ему так повезло, и в дальнейшем не повторит успеха. Не хвалите за личностные качества. Сначала скажите, что работник сделал замечательного, почему это так значимо, а уже потом давайте оценку. Например: «Ты перевыполнил объем продаж, в результате наша фирма получила дополнительную прибыль. Спасибо тебе за старания, ты молодец. Я рад, что мы работаем вместе». Похвала должна быть эмоциональной и искренней. Не скупитесь на эпитеты и оценки.
Хвалите чаще, но в меру. Излишне усердствовать тоже не стоит. Похвала должна быть обоснованной. Надо отличать похвалу от простой благодарности. Вы обязаны постоянно благодарить подчиненных за каждодневные услуги, но похвала назначается за нечто особенное, выходящее за рамки обычных обязанностей.
Прилюдно
Во-первых, эффект от прилюдной похвалы будет гораздо сильнее. Во-вторых, такое поведение вызывает профессиональную зависть других подчиненных. На месте осчастливленного сотрудника захочет побывать каждый из них.
Но имейте в виду, что работник, напротив, может почувствовать себя неловко, оказавшись в центре внимания. Если вы знаете за ним такую особенность (избегает шумных сборищ, скрытен и не любит внимания к своей персоне), лучше похвалить его при личной встрече.
Над ошибками
Когда-то сотрудник навлек на себя ваш праведный гнев, и вы раскритиковали его работу в пух и прах. Обратите внимание на его поведение. Если вы заметили, что подчиненный все прекрасно понял и уяснил, обязательно сделайте ему комплимент.
Тогда он точно усвоит урок. Кстати, любому критическому замечанию в адрес работника обязательно должна предшествовать похвала.
Вовремя
Несвоевременная похвала вызовет недоумение. Подчиненный почувствует, что вы пытаетесь им манипулировать: иначе зачем вам хвалить его за работу двухмесячной давности?
Свет клином
Не ставьте сотрудника другим в пример. Такие действия возможны только в случае тотальной лени всего коллектива, не желающего работать и развиваться, что скорее свидетельствует о некомпетенции руководителя.
Подобные сравнения приведут к проблемам. О работнике станут думать как о вашем любимчике и начнут выживать его из коллектива. Вы серьезно заденете чувства остальных сотрудников. Здесь важен баланс: не хвалите только одного-единственного работника — это вызывает отторжение у других подчиненных.
Борис Резапов, Наталья Чудова
По материалам «Труд»
Любите своих подчинённых, или «Как удержать сотрудников»
По статистике, 34% всех увольнений по собственному желанию происходят по причине «меня тут не любят, не ценят». Что же это значит? Обязаны ли мы любить своих подчинённых? И самое интересное — что значит «любить своих подчинённых»?
Вы руководите проектом, и у вас есть несколько программистов в команде, а может, вы начальник небольшого отдела или просто наставник? У вас наверняка есть своё представление о том, как стоит руководить своими подчинёнными: кто-то строг, кто-то мягок, кто-то ценит за результат, а кто-то выстраивает грамотный процесс. И все мы нацелены на то, чтобы подчинённый работал максимально эффективно. Все знают метод «кнута и пряника» — похвали за хорошую работу и поругай за плохую. И бытует мнение, что нет лучше награды, чем денежная. Но это не так. Вернее, не совсем так.
Чтобы заранее предупредить все вопросы и разногласия на этот счёт, я скажу, что, безусловно, деньги — это «гигиенический» мотивационный фактор. Без денег вы вряд ли найдёте много энтузиастов тратить на вас свои 8 часов в день. Но деньги решают не всё.
Вы, безусловно, можете добавить пару тысяч в качестве премии за хорошую работу, сотрудник обрадуется (хотя… «Хм, всего пару тысяч, мог бы и больше дать… Вот значит, как меня тут ценят»), но есть и другие способы, которые будут менее затратны для вас, однако принесут хороший результат.
Благодарность
Часто ли вы говорите спасибо своим подчинённым?
Они делают то, что обязаны, но это не означает, что они не заслуживают благодарности.
Часто ли вы говорите своему помощнику спасибо за то, что он помогает вам, облегчает вам работу, экономит ваше время? Я готова поспорить, что многие из вас даже не задумывались об этом.
Дело в том, что как только вы сказали спасибо, вся проделанная работа стала иметь значение!
«Хей, ты классный руководитель, спасибо тебе, что 8 часов в день ты отвечаешь на почту и координируешь этих болванов!»
Представьте, что ваш руководитель (директор, генеральный директор — ну, кто там над вами) сказал вам это.
По сути, он не сделал ничего, но вам стало приятно. Вы сразу почувствовали себя «не зря».
Попробуйте начать со «спасибо». Просто поблагодарите своих подчинённых за то, что они и так должны делать.
Но одной благодарностью любовь не ограничивается.
Похвала
Как правильно похвалить сотрудника? За что стоит хвалить? Безусловно, все мы привыкли хвалить за результат. Но что значит результат? Выполненный и завершённый проект? Каждая подзадача этого проекта? Небольших достижений сотрудник добивается гораздо чаще, чем вы думаете. «Но не хвалить же его за каждое написанное письмо!» — и то верно. Похвала должна быть дозирована: так она ценнее. Но за что же хвалить?
Подумайте, за что вы цените этого сотрудника? Нарушения чего не потерпели бы? Чем он отличается от других?
«Он приходит вовремя каждый раз» — классно, похвалите за это, если такой пунктуальностью могут похвастаться далеко не все, а вам это важно.
«Он всегда быстро отвечает клиентам» — если это самый оперативный оператор на техподдержке, похвалите его!
«Он сам предлагает варианты решений, а не спрашивает у меня, как это сделать» — похвалите за инициативу. Он облегчает вам работу, экономит ваше время!
Также не забывайте замечать те позитивные изменения, которые вы видите, чтобы закрепить их, чтобы дать понять сотруднику, что именно этого вы ждёте от него.
«В этот раз он написал отчёт в пятницу, как нужно, а не в понедельник, как всегда» — похвалите его за это.
Это работает как рефлекс: меня хвалят, значит, нужно делать то, за что хвалят, чтобы похвалили ещё. С одной стороны, это цинично… Но с другой стороны — все мы зависимы от похвалы. Все мы хотим любви. Поэтому это работает.
Обязательно говорите, за что именно вы хвалите. Иначе после нескольких раз слово «молодец» будет воспринято неискренне. Хвалить можно так:
«Ты очень классно сегодня пообщался с клиентом. Чувствуется профессионализм и опыт!»
«Увидел, что ты выполнил задачу раньше времени, — круто! Здорово получилось! Попробуешь сделать так же в следующий раз?»
«Отличные презентации у тебя! Всегда такие яркие, красочные. Я горжусь, что ты в нашей команде!»
Ну и самое основное, наверное, что есть в любви, это…
Понимание
Старайтесь понимать своих сотрудников. Почему он не делает того, что я хочу от него? Почему он как будто не слышит меня?!
«Наверное, он плохой работник — может, уволить его?»
А может, вы — плохой руководитель?
Все мы разные. И все мы, как это ни удивительно, несмотря на то, что говорим на русском языке, говорим по-разному. Вкладываем разный смысл в слова.
К примеру, я скажу вам:
«Вы недостаточно инициативны».
Что это может означать? Возможно, вам нужно быть более внимательным к клиентам? А быть может, чаще и подробнее отчитываться о проделанной работе? Или брать больше задач? Хотя, возможно, речь о том, что вы мало общаетесь с коллегами. А на самом деле я могла иметь в виду то, что мне хотелось бы, чтобы вы взяли на себя организацию внутренних мероприятий… Ну, почему бы и нет?
Если вы хоть раз пользовались переводчиком, то наверняка видели, что одно слово может иметь очень много значений и синонимов. «Учить» — так просто по-русски, но в английском, например, заметьте:
teach — обучать кого-то,
learn — изучать что-то.
А «смотреть»? Look, see, view, watch!
Примерно так же устроены и мы. Мы говорим слово, вкладывая в него своё понимание. А другой человек воспринимает это же слово через призму собственного понимания. И смысл может очень сильно искажаться. Поэтому, чтобы избежать поспешных выводов, убедитесь, что «перевод» вашей мысли состоялся корректно и сотрудник понял вас правильно!
Подойдите к вопросу с разных сторон. Приведите примеры. Объясните причины ваших замечаний. Узнайте, как именно человек вас понял.
Вам стоит любить своих подчинённых, чтобы они оставались с вами, чтобы работали лучше, эффективнее.
Благодарить их, чтобы они чувствовали себя нужными. Хвалить их, чтобы они знали, за что их ценят. Стараться понимать их, чтобы разговаривать с ними на одном языке.
Теперь я уверена, что вы поняли меня корректно.
За что следует хвалить и награждать подчиненных?
Награда — это испытанное средство. Она поднимает сотрудника с самого низа и превращает его в гордость компании. Награждать и очень выгодно, и очень приятно.
Большинство компаний поняли, что некоторые сотрудники работают усерднее и с большей отдачей за моральное поощрение, чем за материальное вознаграждение. Конечно, хорошая зарплата — не последний стимул, но сегодня одних денег недостаточно. Многие сотрудники ожидают большего. Поощрение за окончание работы или за хорошую работу, становится все важнее.
За что следует хвалить и награждать подчиненных?
Основной повод — это законченная работа. Каждому приятно, когда его ценят, когда отмечают качество его работы и ее значение для компании. Те времена, когда люди работали только за зарплату, прошли безвозвратно. Сегодняшний работник надеется на признательность компании за постоянную хорошую работу.
Конечно, и сегодня еще многие ходят на работу только из-за денег, но лучшие работники, те, кто пустил корни, и верой и правдой служат компании в течение многих лет, это обычно те, кто получает за свою хорошую работу моральное поощрение. Для них работа стала источником благосостояния и морального удовлетворения, поэтому они остаются в своей компании так долго.
На вопрос о том, почему нужно поощрять сотрудников, есть старый, но верный ответ, ставший уже пословицей: «О фирме судят по тому, как она относится к своим сотрудникам». По всей стране осталось немало компаний, где моральное поощрение еще не стало нормой. Но земля слухами полнится, и такие фирмы известны. Их отличительная черта — высокая текучесть кадров. Невнимательность к человеку может обернуться потерей не только авторитета фирмы, но и потерей прибыли. Некоторые работники признаются, что сменили несколько фирм в поисках справедливого и гуманного отношения.
Похвала — это признание
Похвала — это недвусмысленное выражение признания. Сейчас в жизни столько проблем и поводов для беспокойства, что все больше и больше людей стремятся найти опору в сознании, что их признают и принимают. Это признание так же важно для нас, как пища.
Давно известно, что мужчина или женщина, которые не получают признания дома, ищут его где-то еще. А некоторым поощрение нужно гораздо сильнее, чем другим.
Помните, что в человеке что-то происходит, когда окружающие показывают им доверие, признание и поощрение.
Похвала — это еще и движущая сила
Есть ли на свете менеджер, который не пользуется похвалой по несколько раз на день? Своевременная и искренняя похвала стимулирует повышение производительности труда. Опыты показали, что даже растения отзываются на добрые слова, ускоряя свой рост.
Жажда похвалы — основное человеческое желание
Работая с людьми, вы должны помнить, что жажда похвалы — одна из 25 сильнейших потребностей человека. Ясно, что все хотят, чтобы их хвалили. Даже просто зная это, вы не упустите шанс подбодрить или похвалить сотрудника, который этого заслуживает. Подчиненный будет благодарен за признание своего вклада и постарается стать лучшим работником фирмы.
Даже заслуженные работники, которые за долгие годы доказали свои превосходные качества, нуждаются в поощрении, хотя бы изредка. Каждый из нас подчас впадает в депрессию. Страх перед этим состоянием может превратить отличного работника в человека, бродящего во тьме. Ваша похвала может прозвучать как раз в тот момент, когда человеку нужна поддержка. Тот, кто хочет добиться успеха, должен всеми способами избегать тоски. А похвала гонит тоску прочь.
Поощрение — кому, когда, за что?
– Хвалите своих подчиненных каждый раз, когда они этого заслуживают.
– Ищите повод для похвалы, используйте любой случай выразить признательность сотруднику, который работает качественно, охотно и с увлечением.
– Пользуйтесь каждой возможностью похвалить сотрудника перед лицом коллег и на рабочих собраниях.
– Устное поощрение можно подтвердить письмом или грамотой.
– Если кто-то высказал идею или предложение, заслуживающее внимания, не забудьте поощрить этого человека. Некоторые компании в таких случаях кроме устной похвалы, выплачивают и денежное вознаграждение.
Способ руководства, при котором широко используется похвала, более гармоничный и позволяет добиться большего. Сотрудники, которых часто хвалят, запоминают это и стараются лучше выполнить задания менеджера, который дает им понять, что ценит их.
Похвала как способ мотивации: зачем хвалить себя и своих сотрудников
В России сотрудников чаще принято ругать. А вот похвала за хорошо выполненную работу в корпоративной культуре отечественных компаний приживается сложно. И даже если начальник понимает, что поощрение будет полезно, теплые слова в адрес сотрудника он может произнести с трудом. Почему?
Руководители чаще всего воспринимают хорошую работу как нечто само собой разумеющееся, ведь это работа, и хорошо выполненная работа — обязанность по трудовому договору. Зачем хвалить за то, что человек и так обязан делать, и делать хорошо. А за это ему платят зарплату. Если очень хорошо идут дела, то, может быть, и премию можно дать. Именно денежное вознаграждение признается как самое действенное средство мотивации сотрудников. Однако, умение хвалить сотрудников может оказаться для компании гораздо более эффективным инструментом, чем денежная мотивация.
Ранее мы уже писали о нашем коммуникативном тренажере iTopica. Осознав актуальность проблемы, мы решили сделать отдельный курс по прокачке навыка “хваления”. А помогает нам в этом тренер, автор курсов по личному развитию и коммуникации, доцент факультета психологии Сибирского независимого института Людмила Семенова.
Мы не хвалим друг друга. Мало того, нам сложно похвалить даже самих себя. У каждого из нас бывают моменты тотального самобичевания. А моменты, когда мы целенаправленно хвалим себя за сделанную работу?
Почему у нас люди привыкли больше критиковать себя и друг друга, чем хвалить?
Обратимся к нашей истории. После войны люди восстанавливали разрушенное хозяйство, было трудно, все были заняты элементарным выживанием. Наша страна понесла самые большие людские потери, выживали вместе, поддерживая друг друга делом, а не словом. И традиционно возникло убеждение: хочешь поддержать — поддержи делом.
Как росли дети в этот период времени, какие привычки они впитали с самого рождения? Стране были нужны рабочие руки, мужчин осталось мало. Поэтому это были руки женщин и детей. Послеродовой отпуск был всего 56 дней, а потом женщины возвращались к работе. Для ребенка это означало нехватку важных тактильных стимулов. Мама не носила его в слинге, как это делают сейчас. Одна няня на 30-40 детей — это не то же самое, что мама на одного ребенка.
В первую очередь здесь идет речь о том, как человек, ребенок, чувствует себя в безопасности. Это базовая потребность каждого человека. Первоначально эту потребность эмбриона удовлетворяет мама: даёт пищу, тепло, поддержку. После рождения и в течение жизни функции безопасности начинают выполнять другие люди, в другой форме и сам человек. И вот это поколение людей выросло с физической нехваткой безопасности и поддержки. Они ищут одобрения, которое недополучили в детстве, а поскольку в культуре это не принято, не находят его.
Кроме культурных особенностей есть еще установка, опасение: «Если я буду тебя хвалить, ты зазнаешься. А зазнайка всегда страдает в коллективе». Другое формируется по привычке: если родители гоняли, а я вырос нормальным, то так и нужно относиться к детям.
Негативный опыт очень сильно влияет на нас. Знакомая многим ситуация: молодой специалист старательно делал работу. Вот он с волнением показывает результат на собрании, а руководитель говорит, что это, мягко говоря, ерунда. Противный осадок надолго останется у новичка. А особо восприимчивые люди могут вообще перестать заниматься своим делом.
Человек многое делает сам, не ожидая, когда кто-нибудь сделает это за него. Мы сами ходим, говорим, едим и выполняем другие необходимые нам дела. Но когда дело доходит до поддержки, то мы хотим получить ее от других, например, от родителей, в качестве знака принятия ими нас как своих детей.
Признание — такая же нужная часть для социального выживания, как еда для физического функционирования. И мы можем давать признание и поддержку сами себе.
Каков он, человек с высокой самооценкой и уверенностью в себе, который может спокойно выслушать любые критические замечания? Это человек с чувством абсолютной значимости своей жизни для мира, социума, семьи. Именно такой человек чувствует себя в безопасности в обществе.
Если такому человеку сказать, что у него пятно на штанах, он поблагодарит, отряхнется и пойдет дальше. А другой — провалится от стыда.
Привычку хвалить себя можно осознанно выработать. Когда мы делаем какой-то шаг, неважно, большой или маленький, соразмерно этому шагу нужно сказать «Да, я это сделал хорошо». Таким образом наращивается и крепнет оболочка уверенности, безопасности.
Мы движемся к самодостаточности и адекватности восприятия. Сначала мы транслируем это себе, потом кому-то еще. Так мы проверяем свои успехи на адекватность.
Когда мы сами себя хвалим, говорим себе комплименты, одобряем свои действия, это работает как насос, который накачивает человека энергией.
В коммуникациях всегда лидируют люди с большим количеством энергии. Если гнобить себя, недооценивать, все каналы энергетической проводимости закроются, и просто нечего будет дать ни себе, ни людям. Ваш внутренний сосуд опустошается.
Есть утверждение «Окружающие относятся к вам так же, как вы сами относитесь к себе». И это правда.
Если вы осознаете, кто вы, что вы можете, трезво оцениваете себя, являетесь экспертом в своей области, то у вас есть внутренняя энергия. Если вы себя уважаете, вы это транслируете другим людям. Их зеркальные нейроны, в свою очередь, помогают адекватно воспринимать ваше поведение.
Уверенный в себе человек признает как свои сильные стороны, так и слабые. Самовлюбленность — это внутренний конфликт, при котором мы убеждаем себя, что мы в чем-то хороши, но осознаем, что это, на самом деле, не так. Окружающие это бессознательно считывают.Если мы будем демонстрировать излишнюю любовь к себе, нам обязательно дадут об этом знать.
В вашей работе совершенно точно есть моменты, которые вам нравятся. Неважно, что именно, но это есть у каждого человека: будь то соблюдение сроков, выполнение плана или что-то ещё. Просто скажите себе, что вы это сделали хорошо.
Нельзя себя хвалить там, где нет внутреннего ресурса на это. Это действительно сложно. Похвала состоит из двух аспектов:
Когда мы хвалим других, наши мышцы учатся произносить добрые слова. Помните советский фильм про Хоттабыча? Там у мальчика Гоги под воздействием магии вместо бранных слов изо рта доносился собачий лай. У многих людей и без волшебства так случается: даже когда они хотят сказать что-то хорошее, на выходе получается критика. Например, руководитель понимает, что сотрудник проделал большой объем работы, но еще есть что исправить. Можно было так и сказать: «Вижу, что ты хорошо поработал. У меня есть еще несколько пожеланий». А по факту получается обидное «Переделывай».
Хвалить себя сложно. Чтобы начать прививать привычку, хвалите других. Когда мы видим, что кто-то делает свое дело хорошо, нам не так трудно сказать об этом. Когда мы хвалим другого человека, происходит обмен положительной энергией.
Если есть блок для похвалы людям, можно делать это с природой, неодушевленными объектами. Похвалите розы, за то, что они красиво цветут, или их чудесный запах; книгу, за то, что она интересная. Вам ничего не стоит это сказать, а привычка будет прививаться. Чем крепче будет привычка, тем больше будет энергии прокачиваться и тренировать ваши энергетические каналы.
Есть принцип «Куда внимание, туда энергия». Согласно ему, человек, который сосредоточен на грязи, будет всюду видеть грязь. Человек, который видит хорошее, будет окружен хорошим.
Рекрутинговая компания HAYS в 2018 году провела исследование факторов, которые выступают мотиваторами и демотиваторами в работе сотрудников российских компаний.
64% сотрудников ответили, что могут быть демотивированы недружелюбной корпоративной культурой,
При этом в том, что касается мотивации:
Для 60% опрошенных оказалась важна личность руководителя,
По этим данным вы можете убедиться, насколько доброе отношение важно для поддержания рабочей атмосферы. Похвала не заменяет премии. Деньги обеспечивают нам комфортную жизнь. Но это лишь часть безопасности. Когда мы чувствуем себя в рабочем коллективе комфортно, имеем хорошие отношения с коллегами, безопасность становится максимальной.
Человеку важно знать, что он вносит вклад в общее дело, несет ценность для проекта. Мало кто хочет работать просто для того, чтобы работать.
Похвала — это признание вклада человека, признание того, что его работа важна для общего дела. Это не значит, что его нужно бесконечно хвалить просто так.
Но как определить, за что стоит хвалить подчиненных? Понятно, что сотрудники разные. Какая-то часть работы выполняется лучше, какая-то хуже. За счет поддержки определенных сотрудников формируется производственный ритм, чтобы все делалось в срок и с нужным качеством. Одобрением можно этого добиться.
Хвалить сотрудника нужно за те положительные качества, которые он регулярно проявляет и которые стоят в приоритете для организации. Это может быть оперативность, самостоятельность, пунктуальность.
У многих руководителей наблюдается недостаточная личная прокачанность, они могут быть грубыми. Из-за этого происходит текучка кадров, а в самом коллективе царит токсичная атмосфера. В стабильных компаниях сформированы человеческие принципы.
Родина вас не забудет: как правильно хвалить сотрудников (и не только их)
Теории и практики
Мы не умеем правильно хвалить сотрудников. Говорим о них в третьем лице. Характеризуем их самих, а не их действия. Используем туманные обобщения про «неоценимый вклад» и «отличную работу». В результате человек, вложивший силы в выполнение конкретной задачи, удостаивается максимально расплывчатой оценки. Как хвалить людей правильно — в отрывке из книги профессора Graduate School of Education при Гарвардском университете Роберта Кигана и психолога Лайзы Лейхи.
Семь преобразующих языков. От того, как мы говорим, зависит то, как мы будем работать
Роберт Киган, Лайза Лейхи
Манн, Иванов и Фербер. 2019
Почти все организации и рабочие команды, с которыми мы имели удовольствие общаться, тщательно избегали открытых конфликтов. Обычное дело, не правда ли? В самом деле, трудно и страшно напрямую высказать коллеге (или услышать от него), что один из вас недоволен другим, обижен на него или вовсе не хочет иметь с ним дела. (По правде говоря, продуктивное и способствующее росту выражение конфликта — это высокое искусство, которое крайне редко встречается.) Но нас удивило, а именно: почти все организации и рабочие команды, с которыми мы имели дело, из рук вон плохо умели выражать искренние позитивные чувства, восхищение и признание.
Это действительно странно. Это катастрофически обедняет рабочую обстановку. [Как мы уже говорили], благоприятная для преобразующего обучения обстановка должна обеспечить редкое сочетание вызова и поддержки.
Ценность быть ценимым
Мы все лучше справляемся с работой, если постоянно чувствуем, что наша работа осмысленна и ценна, а наше присутствие важно для окружающих. В глубине души каждый, вероятно, знает, что делает нужное дело, но добрые слова коллег всегда очень ободряют. Мы же не в вакууме живем. Если мы верим, что наша работа что-то меняет в мире, то мы с большим тщанием будем выполнять ее.
Что еще важнее: узнав, что нашу работу ценят другие люди, мы утверждаемся в собственной ценности. Такого рода связь с другими людьми немаловажна для организации, ведь темп и интенсивность работы, как правило, порождают ощущение изоляции. Одна из глубинных потребностей человека — чувствовать свою значимость. Один из способов получить подтверждение важности своей работы — постоянно слышать от коллег, как они ценят наш труд. Но в каком виде обычно поступает такое сообщение?
Обычный режим: косвенное, неконкретизированное право придавать ценность другому человеку
Мы не так уж часто высказываем вслух оценку поведения, решения или намерений другого человека (особенно если речь не идет о рутинной оценке, выдаваемой начальником подчиненным). Когда подобное происходит, обычно мы говорим примерно следующее:
И я бы хотел особо отметить вклад Жаклин в общую нашу работу. Она сделала намного больше, чем предусматривают ее прямые обязанности, и заслуживает наших аплодисментов.
Вы отлично проявили себя вчера на встрече с клиентом, Энгюс. Даже не представляю, что бы мы без вас делали.
Спасибо, вы отлично поработали над этим проектом. Вы проявили массу терпения, гибкости и ума.
«Ну и что тут не так?» — спросите вы. Я бы только рад был услышать что-то подобное у себя на работе. Что ж, возможно. Думая так, вы лишь подтверждаете наше первоначальное наблюдение: почти во всех организациях крайне недостает искренне выражаемой позитивной оценки чужого вклада.
Тем не менее каждый из этих трех образцов обнаруживает один из трех основных способов лишать похвалу действенной силы. Лидерам, которые всерьез хотели бы использовать возможность быть лидерами также в сфере языка и увеличивать выбор доступных на работе языков, имеет смысл присмотреться, каким образом можно не только увеличить количество языков похвалы, но и развить мощный язык признания.
От косвенного, неспецифического, приписывающего атрибуты языка — к языку постоянного признания
Регулярное выражение искреннего признания ценности того, что делают сотрудники и коллеги, мы называем языком постоянного уважения. Постоянное признание имеет две составляющие: выражение признательности и выражение уважения. Присмотритесь к различиям в качестве и ритме этих двух мощных позитивных чувств. Выражая признательность другому человеку, мы даем ему понять: мы знаем цену тому, что от него получили. Мы чувствуем: нам было дано что-то такое (необязательно материальное), что мы рады иметь или видим пользу в обладании этим. Выражая восхищенное уважение, мы говорим уже не столько о полученной пользе, сколько о том, что мы временно вошли в сферу жизни другого человека. Мысленно мы переселились в его мир и получили там наставление, вдохновение или еще каким- то образом были восхищены действиями или решениями этого человека. Три характеристики способствуют более сильному воздействию языка постоянного признания.
Прямота
Первый элемент, придающий силу такого рода коммуникациям, — прямота. Выражение признательности или уважения направляется непосредственно тому человеку, который их заслуживает, а не возникает в разговоре о нем с другими.
Зачастую о человеке, которого хвалят, отзываются в третьем лице, как в приведенных выше примерах, и это ослабляет похвалу.
«Я хотел бы поблагодарить Марисель. Она сделала очень многое…» и так далее — то есть слова обращены ко всем, только не к самой Марисель, а ей предлагается радостно «подслушивать». Вероятно, обращаться к Марисель напрямую, тем более в присутствии других сотрудников, не так комфортно, зато это заметно усилит воздействие похвалы на саму Марисель.
И вот что интересно: по причинам, которые мы вскоре обсудим, такая коммуникация окажет более сильное воздействие и на всех присутствующих. […]
Конкретность
Поскольку Ли-Бен — взрослый человек с собственными представлениями о важном и ценном, ему сложно определить, как он сам относится к тому, что так ценит хвалящий его начальник, — ценно ли это в глазах самого Ли-Бена. Может быть, Ли-Бена ценят в этой команде за молодость, красоту и высокий рост, или за умение одеваться, или как болельщика «Ред Сокс», или как выходца со Среднего Запада: по мнению начальника, на клиента произвело позитивное впечатление какое-то из этих качеств Ли-Бена. Если Ли-Бену важно, чтобы его ценили за его интеллектуальный вклад, эмоциональную чуткость и лидерские способности, от такой похвалы он вряд ли взбодрится. И все же ему будет полезнее услышать такие обоснования похвалы, чем пребывать в заблуждении, будто ему удалось показать себя с той стороны, с какой он хотел бы.
И наоборот, если обычно в отмечают те качества, которые сам он считает врожденными или не зависящими от его контроля, и тут наконец он узнает, что начальник заметил силу его ума, эмоциональную чуткость или лидерские способности, такая коммуникация становится для него намного более ценной и оказывает куда большее влияние. Нужны точное указание, что именно оценило в нем начальство, чем вызвано восхищение босса.
В обоих случаях конкретизация помогает Ли-Бену понять, чем именно он значим в глазах говорящего. Другой вопрос, как он сам оценит такие причины для похвалы — это уже зависит от его личных ценностей.
И еще одна польза от конкретного разговора, уже для самого хвалящего: он тоже начинает лучше разбираться в себе, когда старается более конкретно выражать признательность или уважение. Дело в том, что каждый человек — активный создатель смыслов, и наши ценности, допущения, которые мы делаем, и обязательства существенно влияют на то, какие элементы реальности мы замечаем и как их складываем, то есть каким образом извлекаем из увиденного смысл. Полученные смыслы, в свою очередь, диктуют нам то или иное поведение. Мы можем присмотреться к своим смыслам и постараться понять, что они говорят нам о наших личных ценностях, допущениях и обязательствах. Обычно люди не изучают себя на таком уровне, но мы (авторы) считаем, что такое усилие окупится, потому что оно открывает нам на редкость чистое и ясное окошко в собственную душу. Через это окно можно задавать себе ключевые вопросы: «Я действительно делаю то, что, как я считаю, я делаю?», «Хочу ли я делать то, что, как я вижу, я делаю?», «Почему? Почему нет?»
Когда начальник точно обозначит, почему вклад Ли-Бена во встречу с клиентом кажется ему настолько ценным, он сможет задать и самому себе ряд вопросов, ответ на которые выявит его личные представления об эффективном лидерстве и идеал такового. Для начала стоит задать себе вопрос о природе лидерства: отталкиваясь от тех поступков Ли-Бена, которые его начальник считает проявлением лидерских качеств, он сможет добраться до собственных представлений о лидерстве. Задача, подчеркнем, не в том, чтобы отстаивать свои представления о лидерстве и доказывать их правоту, но в том, чтобы на основании собственных реакций сделать выводы о себе и своих смыслах. Так, в одном из предложенных сценариев похвалы Ли-Бена его начальник может сделать следующий шаг и задать себе вопрос: «Каких же ключевых допущений о лидерстве и поведении лидера я придерживаюсь? Насколько они обоснованны и откуда у меня появились?»
Со временем выражающий признательность человек сможет задавать себе более общие вопросы, прослеживая источники своих позитивных реакций на поступки других людей: «Какие виды поведения вызывают у меня одобрение и восхищение? Есть в них что-то общее? Возможно, мне нравится, когда люди помогают мне наладить работу, и я даже не замечаю, во что им это обходится? Не требую ли я, чтобы сотрудники сами догадывались о моих желаниях и потребностях?»
Например, один гендиректор, с которым мы работали, обнаружил, что основную часть похвал он направляет на новые инициативы своих менеджеров. Это его удивило, он начал внимательнее исследовать свои коммуникации этого вида и убедился, что его редко впечатляет поддержание и развитие уже внедренных инициатив. Между тем умом он оценивал это как не менее значимый вклад. Однако его волновали и приводили в восторг только новые идеи. Увидев, насколько неравномерно он распределяет похвалу, этот руководитель был искренне огорчен.
Размышляя над своими паттернами похвалы и восхищения, гендиректор обнаружил в себе еще одно внутреннее противоречие: он был искренне привержен необходимости признавать любой существенный вклад своих менеджеров в успех компании […]. Тут он впервые взял на себя ответственность… за тот факт, что сам он недостаточно признавал столь важные функции менеджеров, как эффективное поддержание ранее внедренных ценных инициатив. Далее, он выявил скрытую до этого времени конкурирующую ценность […], а заодно обнаружилось и еще одно большое и мощное допущение, и это произвело сильное впечатление на этого гендиректора: он наконец осознал, как сильно эта гипотеза влияла на него и насколько она оказалась слаба, как только ее подвергли пристальному анализу […]: «Я предполагаю, что успех компании в большей степени зависит от внезапных прорывов, чем от постоянного поступательного движения».
Это базовое допущение, как он понял, укрепляло иммунную систему, предотвращающую сколько-нибудь реальное воплощение [его] ценностей. Теперь, осознав близорукость своей любви к новому, гендиректор начал изучать свои неосознаваемые допущения и более бдительно следить за тем, чтобы поддерживать и «тех, кто с древа плоды стряхивает», и «тех, кто варенье варит». (Отметим: когда гендиректор поделился этим открытием со своими менеджерами, они тут же подтвердили существование такого паттерна. Несколько человек смогли открыто признаться, насколько незаслуженным им казалось отсутствие какой-либо признательности за безупречное руководство отделом.) […]
Неатрибутивность
Третий и последний элемент, придающий силу выражению признательности и уважения, состоит в том, что они направлены не на характеристику атрибутов и свойств получателя похвалы, а на передачу переживаний самого хвалящего: одним словом, речь о неатрибутивности.
Добиться этого труднее всего, отчасти потому, что все мы склонны очень быстро переходить от мыслей и чувств по поводу слов и действий другого человека (то есть от реакции) к обобщению и характеристике этого человека. Эллен сказала что-то смешное. «Это так забавно», — думаю я и, сам того не замечая, подытоживаю: «Эллен такая забавная». Видите, моя реакция (мне стало смешно) мгновенно превращается в суждение о человеке (какая она смешная).
Вам может показаться странным, что мы советуем воздержаться от высказываний вроде «Карлос, хочу сказать, как я восхищаюсь вашей щедростью» (или «вашим чувством юмора», «умением всегда сказать вовремя нужные слова») или «Элис, ты такая терпеливая» («такая находчивая», «никогда не сдаешься», «всегда рядом, когда ты нужна») и прочее, в том духе, в каком выступает оратор из третьего примера в начале этой главы. Ведь это так приятно услышать! Неужели в такой похвале может быть что-то вредное?
Вот в чем мы тут видим проблему: слушатель, что вполне естественно, неизбежно сопоставляет ваши слова с тем, что он сам думает о себе. Вы хвалите Карлоса за щедрость, но он знает пределы своей щедрости, вы воздаете Элис хвалу за терпение, а знает, сколько ее терпения уходит лично на вас.
Когда мы выдаем людям характеристики, даже самые положительные, мы, пусть и ненамеренно, присваиваем себе право судить, каков наш собеседник и что он собой представляет.
Мы присваиваем себе право назначать другому человеку причину и источник ощущения своей ценности. Мы говорим: «Этот человек имеет такую-то форму» или, в прямой речи, «вот ваша форма». Мы надеваем на него костюм, сшитый из наших психологических реакций. И даже если собеседнику нравится нарядная одежка, он все же чувствует, что она не вполне по фигуре: тут бы выпустить, а здесь подшить. И наконец, когда мы оцениваем или хвалим какие-то свойства или характеристики человека, мы что-то с этим человеком делаем, мы тащим его в том или ином направлении.
И наоборот, если мы сведем высказывание к выражению собственного переживания, мы сохраним собеседнику полную свободу, никуда его не будем тащить, не будем придавать ему форму или как-то его определять. Из такого разговора Алан выяснит не кем вы его считаете, а как вы оцениваете его поступки. То есть лучше сказать не «Я восхищаюсь вашей щедростью», а «Я ценю, как щедро вы тратите время на то, чтобы ввести меня в курс дела. Вы мне этим очень помогли». Вы не даете никакой характеристики Алану, вы говорите только о том, что получили от него или как воспринимаете его поступки. Атрибутивная, или приписывающая качества, коммуникация («Вы очень щедры») нередко вызывает желание поправить такое высказывание или возразить («Нет, ничуть»). Но исправлять второй вариант Алану не нужно: говорящий никак не может ошибаться относительно собственных впечатлений и чувств. Нельзя же, в самом деле, услышав: «Я многому научился, глядя на ваше поведение на собрании», ответить: «Ничему вы особенному не научились».
Многие из нас давно усвоили (ну, или хотя бы слышали) широко распространенное предложение говорить о негативном опыте при помощи «я»-утверждений от первого лица, а не в форме «ты»-высказываний, обращенных ко второму лицу. Специалисты по общению рекомендуют не говорить супругу: «Неряха этакий, вечно ты всю одежду разбрасываешь», — а произнести нечто вроде: «Когда ты оставляешь одежду на полу, я чувствую себя униженной, словно я прислуга». Претензии в форме «ты»-высказывания загоняют собеседника в оборону, а когда вы говорите от своего лица, вы пытаетесь передать собственный опыт, а не охарактеризовать собеседника. Когда выговор оформлен как «ты»-высказывание, слушатель, если у него осталась хоть капля самоуважения, прежде всего защищается и лишь потом может участвовать в таком разговоре («Ты даже и не заметила, насколько лучше у меня стало с…»). Высказывание от первого лица ни к чему не подталкивает слушателя — ни путем описания его характера, ни путем прямого требования изменить свое поведение («Я объяснил, как я это воспринимаю, а выбор остается за вами»).
Но те же причины, по которым рекомендуется избегать форм второго лица в критических высказываниях, побуждают воздержаться от таких форм и при передаче позитивного опыта. Любая характеристика, даже самая положительная, вызывает некую реакцию (не обязательно желание спорить и обороняться): на нас как-то воздействуют, и мы реагируем в ответ. А когда человек говорит о своем опыте и своих переживаниях, негативных или позитивных, собеседник получает информацию, но не чувствует давления. Помните, что основная цель преобразующего языка постоянного признания заключается именно в повышении качества передачи самой важной информации: собеседнику дают понять, как много зависит от его поступков.
Практикуя такую форму коммуникации — без характеристик и атрибутов, — мы неизбежно приходим к более искренней, реальной и не подражательной речи. Пока наши оценки и восхищение остаются атрибутивными, мы черпаем слова из списка позитивных эпитетов. Длительная практика такого рода позволяет набить руку, и похвала становится слишком умелой, слишком автоматической. Вспомните, в какой сфере процветает бойкий и не всегда искренний язык оценки-похвалы: это письменный язык рекомендаций. Мы беремся утверждать, что рекомендуемый таков и таков, у нас наготове целый словарь прилагательных и существительных, из которых мы строим зачастую преувеличенно-похвальные характеристики.
Язык постоянного признания совсем иной. Постоянное признание — это не похвала, не поглаживание, не позитивное определение человека с глазу на глаз или публично. Повторим еще раз: цель состоит в том, чтобы повысить качество передачи весьма важной информации: о том, как мы воспринимаем человека.
В рубрике «Открытое чтение» мы публикуем отрывки из книг в том виде, в котором их предоставляют издатели. Незначительные сокращения обозначены многоточием в квадратных скобках. Мнение автора может не совпадать с мнением редакции.