За что отвечает руководитель проекта

Должностная инструкция руководителя проекта

Любой проект представляет собой действие, направленное на достижение конкретных целей. Успешность проекта во многом зависит от деловых качеств руководителя, отвечающего за его реализацию. Работа обозначенного сотрудника строится в соответствии с определёнными правилами и нормами, которые прописываются в должностной инструкции руководителя проекта.

Образец должностной инструкции руководителя проекта

1. Общие положения

В своей деятельности руководитель проекта опирается на:

Руководитель проекта обязан обладать знаниями в следующих областях:

2. Обязанности руководителя проекта

Руководитель проекта обладает следующими должностным обязанностями:

3. Права руководителя проекта

Руководитель проекта помимо обязанностей обладает правами:

4. Взаимодействие с должностными лицами

Руководитель проекта взаимодействует с:

5. Ответственность руководителя проекта

Ответственность возлагается на руководителя проекта за:

6. Оценка работы руководителя проекта

Работу руководителя проекта оценивает его непосредственный руководитель или генеральный директор компании. Именно эти должностные лица обязаны вносить коррективы в проект или указывать работнику на недочёты.

Корректировка и визирование инструкции

В любой момент в должностную инструкцию могут быть внесены изменения. Порядок их внесения согласовывается сторонами, если иное не предусмотрено уставом предприятия.

ДИ составляется в двух экземплярах и утверждается руководством компании. Один из экземпляров вручается руководителю проекта под роспись. Другой экземпляр необходимо хранить в архиве организации. Документ должен содержать подписи представителя высшего кадрового состава и ознакомившегося с инструкцией сотрудника. ДИ получает юридическую силу с момента её подписания сторонами.

Особенности составления ДИ

Приведенный выше образец инструкции подойдёт для руководителей проекта в любой сфере.

Должностная инструкция может корректироваться с учётом специфики сферы деятельности конкретной организации. По желанию работодателя в неё могут быть добавлены или исключены некоторые пункты.

В бланке должностной инструкции обязательно указываются:

Необходимо определиться с целями и задачами проекта. От этого зависит специфика составления должностной инструкции.

Должностные обязанности

В зависимости от специфики конкретного предприятия в этом разделе отражаются именно те обязанности, за которые будет отвечать руководитель. Прописываются отдельные пункты в этом разделе и с учётом конкретных задач, поставленных перед руководителем проекта. Если в ходе исполнения в проект были внесены изменения — этот факт обязательно отражается в документе.

Права руководителя проекта

Раздел отражает права руководителя проекта, связанные с его трудовой деятельностью на предприятии. Предназначение раздела — урегулирование трудовых разногласий, возникающих по вине работодателя. С помощью этого раздела работник может доказать свою правоту. Защита прав руководителя проекта гарантируется Трудовым Кодексом и иными нормативно-правовыми актами, действующими на территории РФ.

Ответственность сотрудника

Один из обязательных пунктов инструкции. Отражает степень ответственности работника перед организацией в случае возникновения внештатных ситуаций. Поможет работодателю указать на недочёты в работе руководителя проекта. Именно этот раздел позволит восстановить права работодателя в том случае, если руководитель проекта намеренно нанёс предприятию ущерб или совершил иные виды правонарушений.

Руководитель проекта не является материально ответственным лицом. В случае причинения им ущерба организации материальная компенсация взыскивается с него в порядке гражданского судопроизводства.

Взаимодействие с другими лицами

В этом разделе указывается перечень лиц, с которыми должен контактировать руководитель проекта. Обязательно указывается круг лиц, которые находятся в непосредственном подчинении у руководителя проекта.

Источник

Что такое управление проектами

Конкуренция на рынке постоянно растет: чтобы компания могла привлекать и удерживать клиентов, нужно подстраиваться под растущие требования аудитории, оперативно выполнять задачи и решать проблемы. Один из способов эффективно организовать работу внутри компании – проектный менеджмент. В статье расскажем, что такое управление проектами и как система помогает улучшить показатели бизнеса.

Что такое проект и его управление

Проект – комплекс мероприятий, ограниченных по времени, с общей целью: создание нового продукта или услуги, достижение определенных результатов.

Управление проектами – это способ организовать работу таким образом, чтобы выполнить все требования к проекту. Например, закрыть задачи, выдержать сроки и уложиться в бюджет. Чтобы достичь успехов, менеджеру понадобятся технические знания по проекту, качества управленца, умение решать проблемы и организовать работу в коллективе.

Чем отличается проектное управление от традиционного менеджмента

Рассмотрим отличия разных систем управления наглядно.

Зачем нужно управление проектами

Проектный менеджмент – это инструмент для достижения стратегических целей. Этот способ управления помогает выявить задачи, важные для развития компании, распределить и направить силы на их достижение.

Управление проектами делит рабочий процесс на части и контролирует бюджет, дедлайны и прогресс на каждом этапе. После завершения работ можно оценить результаты по каждому процессу отдельно и в ракурсе конкретного проекта.

Управление некоторыми рутинными процессами отнимает много времени и приносит неочевидные результаты, поэтому проще их автоматизировать. Например, чтобы понять, что интересует клиентов и улучшать скрипты продаж, приходилось вручную собирать и систематизировать информацию о звонках. Это долго, дорого и, в силу человеческого фактора, неточно.

Теперь эти задачи можно решить с помощью сервиса Предикт от Calltouch. Система позволяет проанализировать разговор без участия менеджера, промаркировать и упорядочить обращения, чтобы найти сильные и слабые стороны скрипта и определить эффективность рекламных кампаний.

Предикт

Стандарты управления проектами

Это рекомендации и советы, на которые нужно ориентироваться при организации работы. Какие стандарты бывают:

Есть международные стандарты управления проектами – правила организации работы в разных странах. Один из самых известных стандартов – PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge). Это руководство по управлению проектами, где есть вся терминология и базовые принципы. Его применяют в более 160 странах мира.

Роли в проекте

Роль в проекте – это набор функций и полномочий для разделения обязанностей между членами команды. Стандарт PMBOK выделяет следующие роли:

Важный вопрос – организация работы внутри коллектива исполнителей. Чтобы создать эффективную команду, руководитель учитывает навыки, опыт, личные качества сотрудников и распределяет роли внутри команды. Какие виды ролей бывают:

Состав идеальной команды зависит от специфики и целей проекта: можно привлекать дополнительных специалистов или наоборот, исключать лишних.

Кто такой руководитель проекта

Руководитель проекта или проект-менеджер – это человек, который несет ответственность за достижение поставленных целей. Он полностью отвечает за построение рабочего процесса: составляет план, формирует команду и распределяет обязанности, контролирует ресурсы и бюджет, а также корректирует ход работы и следит за соблюдением сроков.

Требования к проект-менеджеру

Какие компетенции понадобятся руководителю проектов в работе:

Преимущества проектного метода управления и его недостатки

Плюсы проектного управления:

Основные этапы управления проектом

Управление проектом – это комплекс действий. Количество и сложность задач, их последовательность зависят от вида проекта: например, строительство дома сильно отличается от работы над разработкой мобильного приложения. Но все проекты, вне зависимости от специфики, проходят примерно одинаковые этапы развития. Их называют жизненным циклом. Рассмотрим основные этапы управления проектом.

Инициирование проекта

На этой стадии определяют суть и цели проекта, выбирают руководителя, рассчитывают предварительный бюджет и ресурсы. Инициация – первичное содержание проекта, которое уточняют и дополняют в процессе. Чем крупнее проект, тем тщательнее прорабатывается этот этап.

Планирование проекта

Теперь нужно определить, как именно будет выполняться проект:

Планирование – это не только создание плана на старте, но и способность подготовиться к будущим проблемам, правкам и изменениям требований.

Исполнение проекта

Следующий шаг – запуск операций по плану. Здесь важно качественно выстроить работу внутри коллектива: всех познакомить, четко объяснить функции и задачи, продумать мотивацию для сотрудников.

Мониторинг и контроль проекта

Нужно контролировать каждый этап работы, а не только итоговые результаты. Аналитика позволяет выявить ошибки и проблемные места, быстро их исправлять и повышать эффективность.

Контролировать работу легче с помощью автоматизированных систем: CRM и других сервисов. Например, сквозная аналитика от Calltouch поможет проанализировать эффективность интернет-рекламы. Система объединяет данные со всех площадок в одном окне. С помощью наглядных отчетов можно сделать выводы об эффективности, оптимизировать затраты и выстроить полноценную воронку продаж.

Сквозная аналитика

Закрытие проекта

На этом этапе оформляют документы и передают результаты заказчику, либо инициируют фазу нового проекта. Важно получить обратную связь от заказчика: это поможет глобально оценить итоги работы и сделать выводы, чтобы не допускать ошибок в будущем.

Подходы к управлению жизненным циклом проекта

Жизненным циклом можно управлять: от этого зависит результативность проекта. По подходам к управлению жизненные циклы делят на:

Какую выбрать методологию

Для реализации задач проектного менеджмента используют различные методы. Методология, в отличие от стандартов – это не просто набор терминов и рекомендаций, а конкретный план действий, задающий направление. К числу основных методов можно отнести следующие варианты.

Waterfall

Эту модель еще называют каскадной или водопадной. Главный принцип метода – последовательное и четкое соблюдение всех этапов по заранее продуманному плану. Например, этапы разработки IT-продукта по методологии Waterfall:

В рамках подхода влияние непредвиденных факторов сводится к минимуму: каждый шаг предварительно продумывают и фиксируют. Подходит для проектов, где все требования заранее известны, без необходимости вносить изменения и риска ошибиться.

Agile

В отличие от Waterfall, Agile – целый набор гибких методик. Его главная ценность – это качество продукта, поэтому agile-команды постоянно поддерживают контакт с заказчиком и готовы к любым изменениям и доработкам. Обычно методология используется в IT-сфере при работе небольших групп сотрудников, занятых творческой работой.

Scrum

Scrum – это часть методологии Agile. Здесь тоже в приоритете результат и удовлетворение запросов заказчика, поэтому его максимально вовлекают в процесс. Работа состоит из коротких периодов – спринтов. В рамках спринта создается часть продукта, которую тестируют демонстрируют клиенту. По обратной связи от клиента команда улучшает эффективность.

Kanban

« Kanban » переводится как «доска объявлений». Это тоже часть Agile-философии, включающая ее базовые принципы. Методологию используют для равномерного распределения обязанностей между сотрудниками, чтобы не перегрузить команду.

Инструменты для управления проектами

Чтобы руководителю было проще выстраивать и контролировать процессы, разработчики создают специальные сервисы и ПО, которые автоматизируют часть работы. Самые популярные:

Заключение

Проектный менеджмент – это один из самых прогрессивных методов управления в компании. Его применяют для решения задач в любой сфере: бизнесе, общественной деятельности или госуправлении. Проектный подход позволяет заранее обозначить важные цели и максимально эффективно использовать бюджет и другие ресурсы. Однако сама по себе система не решит проблем. Чтобы выстроить управление в соответствии со спецификой и задачами конкретного бизнеса нужен грамотный менеджер.

Источник

Проджект-менеджер — кто это, и чем он занимается?

Кто такой Project Manager?

Project-менеджер — он же PM, он же проектный менеджер, он же менеджер проектов, он же проджект-менеджер — это человек, который управляет проектами. «Что такое! Везде проекты!» — воскликните вы и будете совершенно правы. Туманна современная терминология. Все обобщает, всюду создает округлые, как обточенная морскими волнами галька, определения. Разве театровед, мастер-печник, крутой плотник или космобиолог не занимается тем, что мы привыкли называть проектами?
Занимаются, еще как. Делают, создают.

Все, чью деятельность можно поделить на этапы с созданием самостоятельного изделия/продукта (материального или нематериального), с условием ограничения во времени и ресурсах могут обоснованно заявить — моя деятельность проектна. Я начинаю проект, и я заканчиваю его. В моей деятельности легко увидеть короткие или более длинные периоды с началом, развитием, завершением.

Но театровед, биолог и плотник чаще всего не проджекты. Они не занимаются управлением. Они создают самостоятельно, опираются на собственные силы. В крайнем случае привлекают временных помощников, — но основную работу делают сами.

Менеджер проекта занимается именно управлением. Проект в его понимании — это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. Непременное условие проекта — начало и конец.

Всякий проект ограничен по возможностям — временным, финансовым, человеческим и пр, иначе это не проект, а бесконечная деятельность, смысл которой в процессе, но не в результате — как путь японского рыцаря.

Любой проект, которым управляет проджект, создается силами команды. Цель его работы — распределение знаний, талантов, навыков и энтузиазма команды таким образом, чтобы, во-первых, Большое Дело было сделано в лучшем виде, а во-вторых, все участники процесса получили глубокое удовлетворение от своей деятельности.

Проджект-менеджер ничего не создает руками, задачи менеджера проекта другие. Он управляет руками и умами других участников команды. Он стержень, альфа и омега любого дела. Как всякая профессия, профессия проджект-менеджера многогранна и узко специализирована. Один умеет проектировать прокладку сетей электроснабжения, другой управляет созданием приложения по доставке астраханских арбузов в каждый дом. Третий отвечает за разработку механизма стыковки шлюзов космического корабля, четвертый — запускает фильм в прокат. Все это труд и задача проджект-менеджеров и вверенных ему команд.

Источник

Кто такой проджект менеджер, чем он занимается и как им стать

На сайте вакансий hh.ru сейчас почти 16 тысяч предложений по работе для руководителей проектов. Зарплата проджект-менеджера без опыта начинается от 30 000 рублей в месяц, потолок дохода превышает 300 000 рублей в месяц.

Рассказываем, что это за специалисты, в чём причины их востребованности, за что работодатели готовы платить им такие деньги, а также даём советы, как начать свой карьерный путь в этой области, в статье.

Кто такой проджект-менеджер

Над созданием любого проекта — будь то компьютерная игра, приложение для телефона, онлайн-школа или что-то другое — трудится целая команда людей. В ней каждый сотрудник хорошо знает своё дело и отвечает только за свои результаты. А главный человек в команде — это проджект-менеджер, он же менеджер проекта, на котором ответственность за весь проект. Он контролирует работу отдельных исполнителей, налаживает взаимодействие между ними и с клиентом, следит за сроками, прогнозирует результаты.

Проджект-менеджер, продакт-менеджер, аккаунт-менеджер: как не запутаться и в чём различия

Не стоит путать менеджера проекта с продакт-менеджером и аккаунт-менеджером. Хотя понятия продакт-менеджер и проджект-менеджер звучат схоже, это разные специальности. Первый отвечает за донесение продукта до аудитории: исследует рынок, клиентов, принимает решение о времени запуска и контролирует сам процесс, определяет требования к продукту и его ценность, в то время как project-manager занимается проектной деятельностью: выстраивает коммуникации в команде и с клиентом, следит за ходом работы и её результатами. Его сфера ответственности — процесс, а не продукт.

Аккаунт-менеджер и проджект-менеджер не похожи ни по звучанию, ни по функциям. Account manager отвечает за лицо компании перед клиентом. Он знает всё про его бизнес: конкурентов, целевую аудиторию, продукцию и бюджет. Цель аккаунт менеджера — максимально эффективное развитие дела клиента и его повторное обращение за услугами в компанию.

Чем отличается продакт-менеджер от проджект-менеджера

Чем занимается проджект и что он должен уметь

Разобраться в профессии менеджера проектов проще, если понимать, зачем этот специалист нужен компании и за что ему платят зарплату.

Менеджер проекта — это лидер коллектива. Он общителен и активен, дружелюбен, но требователен. Гибкость и умение договариваться — неотъемлемые черты этого специалиста.

Этот специалист решает следующие задачи:

Удовлетворит клиента проект или нет, во многом зависит от проджект-менеджера и его работы.

Кроме официальных обязанностей, проджект-менеджер часто улаживает разногласия между членами команды, знает проблемы как сотрудников, так и клиентов.

Человеку с таким количеством обязанностей нужны обширные знания сразу в нескольких областях. Поэтому обучение проджект-менеджера — процесс сложный и небыстрый. Ему нужно не только понимание того, что и как должен делать каждый член команды, но и сколько времени требуется на решение задачи конкретным исполнителем, как распределить бюджет и как мотивировать сотрудников.

Проектный менеджер должен уметь общаться и убеждать. Для этой работы важны не только hard skills, то есть основные навыки, но и soft skills — гибкие умения, дисциплина, способность решать конфликтные ситуации, ответственность. Это лидер, способный вести за собой других и быстро решать внезапно возникающие задачи.

Инструменты для начинающего проджект-менеджера

Полезные материалы для проджект-менеджера

Чтобы стать востребованным специалистом, нужно постоянно узнавать что-то новое и учиться. Мы сделали подборку полезных ресурсов для project-менеджеров, где даже опытному проджекту можно узнать что-то новое.

Интернет-ресурсы

Книги

Telegram-каналы

20 лучших книг для продакт- и проджект-менеджеров

PROJECT MANAGER

Как стать проджект-менеджером

Вырасти в менеджера проектов можно через долгий путь от стажёра в выбранной отрасли, младшего, а затем старшего специалиста, руководителя отдела, и только потом перейти в управление проектами. Это займёт не один год, и при этом далеко не факт, что всё получится.

Стажировок на должность project-manager не существует, прийти с улицы и попасть в профессию нельзя. Даже на junior-позиции (начинающих специалистов) берут людей с большим объёмом знаний и навыков.

Вариант для тех, кто не хочет тратить на начало карьеры годы, — курсы проджект-менеджера. На них вы получите необходимые знания, освоите рабочие программы, разовьёте гибкие навыки и выйдете полноценным специалистом, востребованным на рынке труда. По окончании выдаётся диплом о профессиональной переподготовке установленного образца по гослицензии.

После обучения на проджект-менеджера каждого выпускника ждёт карьерная консультация. На ней наставник расскажет, как искать работу, составлять резюме и сопроводительное письмо, что говорить на собеседовании, чтобы точно получить место. У вас будет готовое портфолио для поиска первых клиентов.

Выпускники курса Project-менеджмента от Нетологии работают в таких известных компаниях, как Билайн, SkyEng, Kaspersky, Mail.ru group, Рамблер и AGIMA.

Пройдите тест и определите свой уровень готовности стать проджект-менеджером.

Готовы ли вы стать проджект-менеджером: короткий тест на необходимые навыки

Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.

Источник

Царь и бог проекта

1. Введение

В настоящей заметке инвестиционный проект (ИП) понимается как проект по созданию материального объекта.

Количество инженеров, участвующих в разработке и реализации ИП типа создания или модернизации завода, – «от сотни». Количество подразделений и сторонних фирм – «от десятков». Кто-то, из инженеров, участвует в полном цикле. Кто-то – на отдельных этапах. А кто-то – эпизодически. Они решают разные задачи:

– организации производства и т.д.

Чиновники разрешительно-согласовательной системы – тоже участники ИП. Они – как ГАИ на дороге: все ими недовольны; а убери их – что же там будет твориться…

Чтобы участники ИП работали целенаправленно и эффективно, их работу нужно организовать и обеспечить. То есть сделать следующее:

1.1. Разделить общую задачу ИП на частные задачи, решаемые в определенном порядке.

1.2. Осуществить внешнее управление решением частных задач.

(Внешнее управление осуществляется на основе договорных отношений).

Управляет деятельностью по п.п.1.1-1.2 – руководитель проекта.

В советские времена такой профессии – руководитель проекта – не было. ИП управляли два субъекта, а именно:

– главный конструктор проекта (ГКП) (в создании изделий),

– или главный инженер проекта (ГИП) (в промышленном строительстве),

– или главный архитектор проекта (ГАП) (в гражданском строительстве).

Реализацией проекта управлял представитель заказчика; в строительных проектах – директор по строительству (далее заказчик).

В нынешние времена произошло объединение «два в одно». Рассмотрим, почему.

2. Почему появилась профессия руководитель проекта?

Причину покажем на примере ИП создания завода.

В советские времена сбыт продукции осуществлялся по предписаниям государства. И инвестором, и заказчикомсоздания производства продукции было тоже государство. Порядок создания был следующим:

2.1. Каким должен быть завод определяла государственная специализированная (отраслевая) проектная организация. Ее функции:

– проектирование в полном цикле – от исходных данных до рабочего проекта (РП);

– авторский надзор за реализацией РП.

Управлял этим процессом – ГИП.

2.2. Реализацией РП занималась дирекция строящегося предприятия. Ее функции:

– организация начала работ;

– привлечение и финансирование подрядчиков;

– внешнее управление строительством;

– организация поставки, монтажа-пуско-наладки оборудования;

– организация приемки завода в эксплуатацию.

Управлял на этом этапе – директор по строительству.

В нынешние времена инвестором и заказчиком ИП стал Бизнес. К нему, наряду с имевшейся ответственностью за результаты работ по п.2.2, перешла полная ответственность и за результаты работ по п.2.1. Да, именно так. Хотя юридически за этап 2.1 продолжает отвечать проектная фирма, но реально размеры ущерба могут неизмеримо превысить активы проектной фирмы. С другой стороны, вряд ли Бизнес в полной мере знакомит проектную организацию со всей информацией, необходимой для оптимизации решений эскизного проекта… И с третьей стороны, может ли проектная организация надеяться на оплату многих «лишних милей», необходимых для оптимизации проектных решений? Особенно в условиях, когда чиновники среднего звена фирм-заказчиков почитают за доблесть удешевить труд проектировщиков.

Проектные организации, понеся значительные потери квалифицированного персонала и учтя реалии нынешних дней, локализовали свои усилия на разработке РП и авторском надзоре за его реализацией.

В результате области ответственности ГИПа и директора по строительству стали такими:

2.3. Для ГИПа – разработка РП (как профессиональная деталировка решений эскизного проекта) и авторский надзор за его реализацией.

2.4. Для директора по строительству – полный цикл ИП. От исходных данных до пуска завода.

Таким образом, «двоевластие» в ИП закончилось. ГИП локализовался в пределах РП. А директор по строительству, приобретя полную ответственность за ИП, стал руководителем проекта. Но чтобы управлять на стадии 2.3, руководителю проекта нужна подготовка ГИПа. Так и получилось объединение «два в одном»:

Опыт руководителя проекта = опытГИПа + опытдиректора по строительству

Что касается проектов создания изделий, то они, как и прежде, выполняются в среде конструкторско-технологических и опытно-конструкторских бюро, научно-производственных объединений. Туда практически не проник «проектный менеджмент», и потому, там нет проблем понимания содержания терминов.

3. Необходимая подготовка руководителя проекта

«Царского пути» к управлению проектами нет. А какой есть?

Только такой: Проектировщик –> ГИП –> зам.рук.проекта –> рук.проекта (3.1)

Отрицание порядка (3.1) в подготовке руководителей ИП – дорого стоит. До десятков процентов от суммы инвестиции, поэтому остановимся на нем подробнее.

Первые два этапа пути (3.1) – традиционные. В соответствующих должностных инструкциях написано, в чем состоит квалификация, приобретаемая на этих этапах. О содержании подготовки на этапе заместитель руководителя проекта можно сказать кратко – освоение функций заказчика, указанных в п.2.2.

А насколько путь (3.1) «далек»? Где-то на 17 лет. А именно:

– для «наработки» квалификации проектировщика требуется лет десять;

– чтобы стать ГИПом, нужно лет пять;

– для «наработки» опыта заказчика, нужно пару лет.

Но «советский мартен обязан варить сталь быстрее буржуазного!» Кто так считает, тот и пусть покупает «быстросваренную сталь».

Но почему путь (3.1) так долог? Потому что, на этом пути приобретается практический опыт. Он имеет, в значительной степени, творческий характер. И потому трудно поддается изложению в книгах. Так что:

– учеба в ВУЗе не заменит опыта проектировщика;

– PMBoK не заменит опыта ГИПа;

– и книг ФИДИКа для замены опыта заказчика тоже «маловато будет».

Все это понятнее в свете эволюции проектирования отлично описанной в книге Дж.К.Джонса «Методы проектирования».

4. Подготовка руководителя проекта. Реалии сегодняшнего дня

Различается четыре типа подготовки нынешних руководителей проектов. В зависимости от того, на чем она основана:

– на формальных знаниях об управлении проектом;

– на знаниях какой-либо одной «узкой» профессии;

– на уверенности, что «не боги горшки обжигают».

Рассмотрим их подробнее.

4.1. Руководители проектов с формальным знанием об управлении ИП

Их обучают в ВУЗах по специальности менеджер проекта. И позже, на семинарах-тренингах. Их «знаки качества» – это сертификаты PMI или IPMA.

Формальное управление предполагает, что ИП выполняются строго по «нотам». Но, реально, отклонения от «нот» бывают всегда. Самое главное отклонение – нарушение порядка работ. Наверное, нет такого руководителя промышленного проекта, который имел бы рабочий проект к началу строительства. Поэтому, чтобы добиться успеха, руководителю проекта нужно уметь следующее:

– вникать в содержательные подробности ИП во всем его диапазоне;

– в условиях цейтнота организовывать параллельное выполнение частей (задач) ИП, одна из которых зависит от другой.

Бывает, приходится одновременно управлять разработкой эскизного проекта и осуществлять внешнее управление разработкой рабочего проекта и строительством.

У менеджера проекта, обученного по книжкам, таких умений нет. Они слабо поддаются формализации, поэтому приобретаются только в практической работе.

Возраст менеджеров проектов – обычно до 40 лет. Встречаются они чаще остальных.

4.2. Руководители проектов с «профильной» узкоспециальной инженерной подготовкой

Например, главный механик управляет модернизацией производственного оборудования. Такой выбор оптимален для простых, узкоспециализированных проектов.

Но при росте сложности (и стоимости) ИП такие руководители встречаются реже по причине быстрого нарастания цены их недостатков. «Узкий» специалист не имеет опыта ГИПа и опыта заказчика. Значит, он беспомощен как в «штатных», так и в экстремальных ситуациях.

Возраст таких руководителей проектов – обычно от 40 лет. Встречаются они реже, чем менеджеры проектов.

4.3. Руководители проектов, имеющие подготовку ГИПа

Это идеальная подготовка руководителя проекта по следующим причинам:

– С одной стороны, он сам работал специалистом высшей квалификации, поэтому «изнутри» понимает работы других специалистов. Особенно в плане их обеспечения.

– С другой стороны, он работал ГИПом. Значит, имеет опыт управления разработкой РП и авторским надзором за реализацией РП. Соответственно, имеет и опыт управления-обеспечения работ специалистов разных профессий.

– И в целом, работа ГИПом выработала в нем умение быстро вникать в суть работ по «узким» специальностям во всем диапазоне проекта.

Такая подготовка встречается очень редко. Потому что ГИПы с начала 1990-х годов практически исчезли «как класс». Куда? Перечислим:

– большая часть – в торговлю;

– меньшая часть – в старший состав небольших проектных фирм;

– еще меньшая часть – в руководство прежних проектных организаций. Начальниками отделов и главными инженерами.

Посчитаем возможный возраст руководителей проектов, имеющих подготовку ГИПа:

22 года – окончание ВУЗа.

+ 17 лет – подготовка руководителя проекта (согласно разделу 3).

+ 12 лет – период тотальных продаж (отсутствия спроса на управление проектами)

Получается, возраст более 50 лет.

4.4. Руководители проектов – «специалисты по обжиганию горшков»

Здесь проще спросить, кто запретит командиру бизнеса вверить управление ИП тому, кому он сочтет нужным? Очевидно-правильный ответ – никто. Даже – хуже, ему и перечить никто не будет. По следующим причинам:

– пока «результат» ИП еще не стал фактом, превентивные возражения – «себе дороже»;

– когда «результат» ИП уже стал фактом (историей, которую нельзя изменить), говорить о неправильном выборе руководителя проекта – значит «сыпать соль на рану».

Пример такого назначения – бывший райисполкомовский чиновник. Этим сказано все. Особо нужно отметить качество раисполкомовца, невозможное для руководителя проекта, – 100%-ная приверженность «спихотехнике».

Второй пример такого назначения более известен: один римский император сделал своего коня… сенатором.

5. Анализ нынешних критериев выбора руководителей проектов

5.1. Возраст руководителей проектов

«Стандартное» требование в описаниях вакансий – «от 25 до 35 лет».

С учетом вышеизложенного, пожелание «25 лет» можно воспринять с юмором или как признак невнимательности в формулировке требований вакансии. «Вундеркинды» до 35 лет с учетом п.4.3 – тоже маловероятны.

А откуда взялось мнение о предпочтительности 25-35-летних руководителей проектов?

Автор требования «25-35» – «американская корпоративная культура». Это можно понять из известной интернет-заметки «Европа разлюбила молодых топ-менеджеров». Требование «25-35» отражает экономические интересы американских профессоров. Малый «срок службы» специалистов означает повышенный их «оборот». И, соответственно, повышенный спрос на услуги профессоров.

Требование «25-35» имеет еще одну мотивацию. Работодатель при найме работника неявно предполагает перспективу «пожизненного найма». А есть ли она? Проект – это краткосрочное мероприятие от года до трех. После него руководитель проекта не нужен, да он и сам уйдет в другой проект. Так что нет смысла на коротком периоде учитывать долгосрочные цели.

Также сомнительным выглядит и утверждение, что де «пожилые» люди – это ретрограды, а молодые – это сплошной креатив. Напротив, проектировщики «в возрасте» привычны к прохождению «лишних милей», без чего невозможна оптимизация проектных решений. А нынешняя молодежь слишком «прагматична», поэтому она, как правило, ограничивается первым найденным решением.

Отметим, что опытный руководитель проекта, «за 50», как правило, склонен к передаче своего опыта.

Какой компромисс может быть? А вот какой:

– руководителем проекта назначить «комиссара» – доверенное лицо инвестора-заказчика;

– техническим руководителем проекта назначить человека с опытом ГИПа и заказчика.

5.2. Сертификаты PMI или IPMA

Кто, из требующих наличия сертификатов PMI или IPMA, сам знает, что это такое?

Для адептов PMI есть «священная книга» – PMBоК. С кем разговаривать руководителю проекта на языке ее терминов?

Руководитель проекта имеет права внешнего управления. Через формулировку задания на работу и оплату ее выполнения. Значит, критичным является одинаковое понимание задания и заказчиком и исполнителем. А если задание сформулировать на языке терминов PMBоК-а? Эти термины не относятся к общеизвестным, поэтому исполнитель имеет возможность понять и сделать заказанную работу так, как ему выгодно.

Получается, что с каждым исполнителем нужно общаться на его узкопрофессиональном языке? Да, и в этом умении состоит значительная часть подготовки ГИПа и руководителя проекта.

PMBоК – конечно, нужен. Как нужно формальное описание алгоритмического языка, типа описания АЛГОЛа. Но это область деятельности специалистов, общающихся с компьютерами. Да, именно так. PMBоК, сертификаты PMI-IPMA и т.п. – нужны только для специалистов по информационной поддержке управления проектами.

5.3. Компьютерная программа управления проектами (КПУП)

Примеры известных КПУПов : MS Progect; Primavera Project; Spider Project.

Умения пользоваться КПУПами требуют чаще, чем наличия сертификатов. Требуют те, кто лично никогда их не применял, но запомнил их наименование и верит маркетинговой информации о них.

С другой стороны, читатель может спросить себя сам: а видел ли он хотя бы один случай реального применения какого-либо КПУПа. Только, заметим, что применять КПУПы как средство построения графиков Ганта – это «из пушки по воробьям». То же самое можно сделать и средствами программы Excel. Неизмеримо проще, гибче и доступнее.

Говорят, что КПУПы помогают спланировать работы и ресурсы, необходимые для выполнения проектов. Для IT-проектов это может быть так. Но в промышленном проекте наименований ресурсов – тысячи. И кому неизвестно, что выполнение промышленных проектов начинается раньше, чем закончилась разработка РП. Поэтому сметы – нет. И, значит, полной информации о работах и ресурсах – тоже нет. И еще выполняют РП десятки, а бывает сотни фирм (генподрядчик-подрядчики; генподрядчик-подрядчики-субподрядчики). И какая программа в состоянии спланировать и держать актуальным список ресурсов для них? Да и согласятся ли они на такой «централизованный» диктат.

Смысл слова «управления» в термине КПУП – сомнителен. В советские времена были затрачены большие средства на АСУ – автоматизированные системы управления. Потом убедились, что управляет – человек. И управляет – людьми. А компьютерная программа или является средством информационной поддержки работы управленца; или управляет сама, но в смысле автомата-регулятора. Что явно не относится к проектам.

5.4. Обязательно ли наличие строительного образования?

Не обязательно. Потому что руководитель проекта, в отношении стройки, распоряжается в порядке внешнего управления. А прямо распоряжаться там есть кому. В частности:

– они (стройработы) определяются рабочей документацией;

– о них заботятся: служба ПТО и линейные руководители строительства;

– контролируются стройработы в порядке авторского и технического надзора;

– есть еще много узкопрофессиональных контролирующих инстанций, относящихся к разрешительно-согласовательной системе в строительстве.

Наличие дипломов строительного вуза у всех персоналий вышеперечисленных «нянек» определяется законодательным порядком (лицензированием). И задача руководителя проекта – обеспечить эффективность усилий этих персоналий. Но такая задача стоит перед ним не только в части строительства, но и по другим частям проектного цикла:

– разработка концепции результата проекта;

– технология производства; технологическое оборудование;

– прохождение разрешительно-согласовательной системы;

От руководителя проекта, по сути, требуется достижение двух целей:

– обоснование ответов на два вопроса: сумма инвестиции и срок ее возврата;

– реализация проекта «под ключ».

Хотя, конечно, инвестор-заказчик может потребовать от руководителя проекта наличия вузовских дипломов по всем разделам проекта. Может. Только где же он найдет таких «коллекционеров»? К тому же умеющих работать.

Таким образом, нужно понять, что руководитель проекта – это не «эрудит», а «оператор» знаний. Для него важнее не знать, а управлять применением знаний. Чужих знаний. Управлять не административным нажимом – «делай, а то хуже будет», – а своевременным выявлением и обеспечением потребностей работ. И при таком подходе руководитель проекта имеет полную поддержку со стороны всех специалистов проекта. В том числе, и в части предоставления ситуативно-необходимых знаний.

Вышесказанное, конечно, не означает ненужность знаний по строительству. Руководитель проекта обязан уметь читать чертежи и сметы, обязан понимать ППР и ПОС. Но для этого не нужно заканчивать строительный институт. И знания по технологии строительства набираются сами собой, в процессе общения со стройкой и с ее специалистами.

5.5. Обязательно ли знание английского языка?

Но что делать, если работодатель требует? Выполнять, что требует. А, если есть возможность, обратить внимание работодателя на следующее:

– Управление проектом – это «на 99,99%» управление работой его участников. А им, не всем, можно продиктовать язык общения.

– Проектная документация – это основное средство управления в проектах. Дешевле поработать одному переводчику, чем заставлять множество спецов, ежедневно и многократно, испытывать трудности общения с иноязычной документацией.

– Для объектов проекта, роль паспорта, технического описания и инструкции по эксплуатации выполняет проектная документация. И в ней недопустимы даже фрагменты на иностранном языке. Например, с чего начинают разбор ЧП? Правильно. С проверки проектной документации…

На требование знания английского можно ответить и «наивным» вопросом – что дешевле: «ситуативно, по месту», предоставлять руководителю проекта услуги переводчика или переводчика с английского назначить руководителем проекта?

6. Тестовое задание при выборе руководителя проекта

Выбор руководителя проекта – это наиболее дорогостоящий выбор в ИП. Поэтому имеет смысл применить в нем известный элемент конкурса – тестовое задание. А именно:

– предоставить каждому соискателю информацию об ИП. Для подготовки предложения на тему «Как он собирается управлять проектом»;

– через 2-3 дня получить и оценить предложения.

Опасения обеих сторон – о конфиденциальности их информации – оправданы, но не совсем. Работодатель все равно предоставляет РП каждому участнику конкурса по выбору генподрядчика по строительству. На опасение участника конкурса по выбору руководителя проекта, что де он подготовит предложение, а им воспользуется другой, можно ответить так: «Да, есть такой риск». Но:

– работодатель тоже рискует, выбирая руководителя проекта. И стоимость его ошибки на несколько порядков больше стоимости «напрасной» работы соискателя;

– предложение вряд ли будет содержать существенную оригинальность. Да и реальная работа руководителя проекта значительно сложнее содержания предложения;

– работодатель, как правило, далек от понимания сути работы руководителя проекта. Предложение поможет ему понять объем работ по управлению проектом и квалификацию руководителя проекта.

Кстати, тестовое задание не обязательно должно полностью соответствовать будущему ИП. Оно может быть подобным.

7. Где сейчас найти руководителя проекта?

Казалось бы, там же, где и остальные трудовые ресурсы, – на рынке труда. Но из раздела 4 видно, что это маловероятно. А как же тогда решать проблему с управлением ИП? А так, как указано в п.5.1. То есть – искать ГИПов.

А где найти ГИПов? В проектных организациях. Правда, как отмечено в п.4.3, там тоже положение с ГИПами катастрофическое. Значит, нужны ГИПы, ставшие руководителями отделов и старшими руководителями проектных организаций. Но вероятность их найма – небольшая. По следующим причинам:

– возраст – заметно больше 50 лет;

– руководитель проекта – беспокойная работа.

Более вероятен вариант привлечения их по трудовым соглашениям – консультантами или – что лучше – «играющими тренерами». Для этого нужно позаботиться об организации их труда:

– возможности работы в вечерние и утренние часы;

К вышеизложенному необходимо сделать примечание. Руководителей проектов лучше нанимать, чем прибегать к их «аренде». Причина – в том, что знания-опыт руководителя проектов присущи, скорее, конкретным людям, чем фирме. Но прямо нанять невежду – это значительно хуже, чем «арендовать» квалифицированного спеца.

8. Заключение

Вышеизложенным показано следующее:

8.1. Руководители ИП должны иметь подготовку ГИПов.

8.2. В условиях «разрыва поколений», требования:

– владения английским языком;

исключают тех, кто мог бы эффективно работать руководителями проектов.

8.3. В процедуру выбора руководителей проектов следует включать тестовое задание по управлению ИП, для которого ищется руководитель.

8.4. Для управления проектами в качестве заместителей руководителей проектов следует привлекать старший персонал проектных организаций, имеющий опыт ГИПа. Учитывая возраст и «устроенность» таких людей, приемлемая форма их привлечения – трудовое соглашение. Для них желательно создавать условия работы, соответствующие роли «играющий тренер». И относиться к ним, как к работникам, которые существенно влияют на эффективность создания новых активов бизнеса.

9. Дополнение 2010-го года

9.1. За прошедшие семь лет число руководителей промышленных ИП, конечно, прибавилось. Сказать, что многие из них имеют подготовку ГИПа, так это – вряд ли. Скорее, «за неимением гербовой писали на простой». Так что обучение стоило дорого. Но, как сказано в п.4.4, в истории, которую нельзя изменить, никому не нужна «соль на ране».

9.2. «Жизнь» показала, что никто не стал утруждаться преодолением «разрыва поколений». Напротив, все пошли за заморскими сказочниками. Развелось множество фирм обучающих, как надо управлять проектами. Но беда в том, что контингент этих фирм бOльшей частью знаком с проектной работой только по книжкам. Такие фирмы и их персонал восполняли и восполняют отсутствие практических знаний-опыта приверженностью к «современным» знаниям по управлению проектами. А «современные» знания, при их ближайшем рассмотрении, являются циничным плагиатом. Наработанный опыт проектных организаций перелицован новыми терминами и выдан, как последнее слово «науки управления проектами». Хотя бывают и «изобретениями велосипеда». Признак «современных» знаний – это термины. Например, такие: «модели зрелости»; «корпоративные системы»; «проектный офис». Читаешь их и слышишь стук гороха об стену. Потому что попытка понять, что значат эти термины, надежно подавляется следующей порцией терминов.

Предыдущий абзац вызовет гнев адептов «современных» знаний по управлению проектами. Но, его справедливость проверить несложно. Действительные знания – это алгоритм-руководство к действию. А «священные знания» адептов – это нагромождения терминов, содержание которых изложено общими словами. В результате, нередкими являются «дискуссии» о содержании терминов.

9.3. По естественным причинам, уменьшилось количество ГИПов, способных к управлению промышленными проектами. И появилось, особенно в девелопменте, большое количество «руководителей проектов», относящихся к своей работе как к «бизнесу».

Источник