За что поощряют сотрудников
Порядок поощрения работников
Для повышения производительности труда и мотивации сотрудников работодатель может ввести в организации систему стимулирования. Одним из ее методов является поощрение работников. Рассмотрим основные виды поощрений и порядок их назначения.
Что такое поощрение
Поощрение — метод стимуляции работников за добросовестный и профессиональный труд. Вознаграждая сотрудника за хорошо выполненную работу, вы не только мотивируете его и дальше усердно трудится, но и стимулируете остальной коллектив.
Отсутствие в организации системы мотивации персонала ведет к снижению производительности труда. Ведь если работник, качественно и быстро выполняющий работу, остается незамеченным руководителем, то стимул трудиться больше остальных у него снижается. Зачем тогда стараться?
В тоже время неграмотное стимулирование может привести к негативным последствиям: конфликтам в коллективе, снижению заинтересованности в работе и т. д.
Подходы к стимулированию сотрудника
Чтобы стимуляция имела положительный эффект, нужно придерживаться следующих принципов при назначении поощрений:
Все меры поощрения должны основываться на законе. Их виды, порядок и сроки назначения нужно прописать в отдельном локальном нормативном акте. Таким документом, как правило, является Положение о мотивации работников. Назначение и выдача поощрения должна оформляться документально на каждом этапе: начиная с представления на вознаграждение и заканчивая приказом о его назначении.
Оценка работы каждого сотрудника должна быть объективной и непредвзятой. При определении мер поощрения нужно оценить вклад каждого работника в общее дело: как начальника, так и рядового специалиста.
Система поощрения, утвержденная в компании, доводится до сведения каждого сотрудника путем ознакомления под роспись с соответствующим ЛНА. Поощрение желательно проводить публично: на собрании или торжественном мероприятии. Это повысит авторитет работника и его значимость в коллективе.
Размер и вид вознаграждения должен соответствовать вкладу сотрудника в конечный результат. Чем больше сотрудник старался и достиг — тем больше и лучше поощрение. Это нужно учитывать и при вознаграждении руководящего состава.
Помимо основных видов поощрения, установленных ТК РФ, работодатель может установить дополнительные, предусмотренные ЛНА.
Виды поощрений
Все виды поощрений можно разделить на:
К материальному поощрению относится денежная премия или ценный подарок. Им может стать также компенсация стоимости оздоровительного отдыха, беспроцентный заем на покупку квартиры и т. п.
К моральному поощрению относится благодарность, почетная грамота, похвала, нагрудный значок или фото на доске почета. Моральное поощрение не менее важно: публичное признание успеха повышает самооценку сотрудника и его престиж среди коллег.
Регулярное поощрение, чаще в виде премии, выдается по итогам конкретного периода времени (месяца, квартала, полугодия), если сотрудник выполнил условия премирования. Порядок назначения этого вида вознаграждения нужно прописать в ЛНА. Для разового поощрения отдельный ЛНА можно не утверждать, достаточно соответствующего приказа. Если вознаграждается директор, то дополнительно составляется протокол собрания учредителей или решение единственного участника.
Основными видами поощрения являются: объявление благодарности, выдача премии, награждение ценным подарком, почетной грамотой или присуждение звания лучшего по профессии (ст. 191 ТК РФ). Дополнительные виды поощрения устанавливаются работодателем и определяются уставом, коллективным договором или правилами внутреннего трудового распорядка. Дополнительным поощрением может стать абонемент в фитнес-клуб, скидка на продукцию компании, подарочный сертификат.
К локальному поощрению относится вознаграждение сотрудника за успехи внутри компании. За особые трудовые заслуги перед обществом и государством сотрудника могут представить к государственной награде.
Общие виды поощрений, применимые ко все сотрудникам, предусмотрены ТК РФ. Специальные действуют только для отдельных категорий работников, например, занятых на госслужбе. Такими поощрениями являются представление к очередному званию или чину, денежное поощрение за безупречную службу и т. п.
Основания для поощрения
Поощрять сотрудников можно за:
Основания для назначения поощрения обязательно нужно прописать в ЛНА и подтвердить документально. В противном случае, у налоговиков могут возникнуть сомнения в правомерности включения этих затрат в расходы по налогу на прибыль.
Порядок поощрения сотрудников
Порядок поощрения состоит из следующих этапов:
Выполнение условий поощрения
Основания назначения поощрения прописываются в одном из следующих документов:
Составляется непосредственным руководителем сотрудника. В нем указываются основания для поощрения работника и обоснованность его назначения. Подробнее о порядке составления этого документа можно узнать в статье «Представление к поощрению (образец)».
Этим документом оформляется поощрение генеральному директору в компании, где несколько учредителей. Ведь самому себе назначить вознаграждение руководитель не вправе. Подробнее о составлении этого документа можно узнать в статье «Премия директору: образец протокола общего собрания учредителей».
Составляется для поощрения директора в компании с единственным участником. Если учредитель исполняет функции руководителя, он может поощрить сам себя. В остальных случаях самопоощрение (самопремирование) не допускается. Подробнее о составлении решения можно узнать статье «Решение единственного учредителя о премировании директора».
Издание приказа о поощрении
Приказ составляется в свободной форме или по унифицированному образцу. Типовые формы приказа о поощрении по форме Т-11 и Т-11а утверждены Постановлением Госкомстата РФ от 05.01.2004 № 1.
Унифицированная форма Т-11 используется при поощрении одного сотрудника, форма Т-11а — при поощрении нескольких работников.
Внесение сведений о поощрении в кадровые документы
Данные о вознаграждении вносятся в трудовую книжку сотрудника и личную карточку.
За что поощрять сотрудников, чтобы не потерять лучших
В менеджменте не должно быть союза «или», он всегда заставляет делать выбор между крайностями. Он раскрашивает систему управления в черно-белый цвет, упрощает сложные вещи до их полного вырождения и зачастую приводит менеджмент в состояние ультимативной войны. Или ты за красных, или ты за белых. Или ты с нами, или ты против нас. Обычно корпоративный мир не черно-белый, а серенький — с тонами и переходами, пиками и провалами. Проще говоря, мир бизнес-управления не теоретичен, а совершенно реален — и потому противоречив и неоднозначен.
Процесс или результат
Дискуссии о том, надо ли мотивировать людей на процесс или на результат, бессмысленны из-за неверной постановки вопроса. Внутри любого процесса есть проектная составляющая, предполагающая достижение результата. И наоборот — в каждом проекте есть процессы (например, документооборот, который цикличен, зануден и требует конвейерной аккуратности). Поэтому нужно мотивировать людей и на процесс, и на результат. Но в зависимости от специфики деятельности сотрудника доля одного из этих двух видов мотивирования будет больше.
Мотивация только на процесс довольно быстро вырождается в необходимость оплачивать производственную усталость персонала, а только на результат — в риски выгорания наиболее активных сотрудников и демотивацию всех остальных, которым высокие результаты не светят. Например, если вы хотите повысить результаты работы своих маркетологов, то вам нужно часть их мотивации привязать к эффективному процессу (количество и стоимость рекламных кампаний, непревышение бюджета маркетинга, корректность рыночного и конкурентного анализа и пр.). А другую часть — к результату (количество новых клиентов, качественная лидогенерация, конверсия и др.). Если оставить только ту часть, что связана с процессом, то маркетинг будет гордо рапортовать, что фотообоями вашего бренда оклеен весь город, причем в краткие сроки и за небольшие деньги. И будет полным составом ждать премий. Но удалось ли ему выполнить главную задачу — поддержать продажи — или же он просто красиво потратил деньги компании на яркие картинки, будет не ясно без включения мотивации на результат. Если же обращать внимание только на последний вид, маркетинг быстро скиснет. Потому что от момента проведения рекламной акции до реальной покупки пройдет немало времени. И сотрудникам еще надо будет доказать, что рост продаж связан именно с их действиями.
Для эффективного управления необходимы оба варианта мотивации. Процессная составляющая будет сообщать маркетингу «мы видим, что ты очень стараешься причинить нам добро», а часть, привязанная к результату, покажет, удалось ли его причинить.
Деньги на ветер
Мотивировать сотрудников, привязав их размер дохода к результатам и эффективности труда, проще всего. Призывы же перестать поощрять за результат и начать «целовать намерения» — это снова про милую сердцу HR-ов, коучей и мотивационных спикеров лояльность, вовлеченность и приверженность. Мол, поощряй людей за сам факт попытки нанести тебе прибыль — и она последует.
Взрослые люди не «заражаются» внутренним смыслом, если им транслирует его кто-то извне. Мотивация устроена как клавиши на аккордеоне — эти кнопки находятся внутри человека и отзываются певучими нотами вовлеченности в ответ на внешнее воздействие только в том случае, если в кнопку попали. Если она вообще там есть. К тому же клавиши у всех разные.
Отсюда хронический разговор автопилота с автоответчиком в большинстве мотивационных усилий. Исследования показывают, что своевременная обратная связь от руководителя к сотруднику работает лучше, чем затратные игровые корпоративы по вовлеченности, где все шумно и весело отдыхают за счет компании, почему-то называя эти истории «стратсессией». Эти исследования проводились в Великобритании, но та статистика, которая мне попадалась в ходе проектов на российских предприятиях, показывала, что тренды общие. Цифры могут немного расходиться, однако в целом более половины работающих по найму полагали, что их вовлеченность и эффективность сильно бы выросла, если бы босс показал, что заметил их усилия. Не оплатил, а просто заметил.
Выполнять обещания
Демотивированность сотрудников гарантированно вырастет, если компания оплатит и проведет пресловутую «стратсессию», где все радостно накреативят, а потом вернутся к операционной деятельности — и ничего, ровным счетом ничего не изменится в регламентах, процедурах, параметрах оценки и пр. Особенно если это было обещано.
Нарушение обязательств со стороны руководства компании по отношению к персоналу — по выплатам гонораров, организации допуска к важной управленческой информации, предоставлению отпуска в оговоренное время — это действия, которые большая часть компаний ежедневно практикует и которые гарантированно снижают вовлеченность и мотивированность до полного обнуления. Кризис доверия и уважения — главная причина ухода хороших сотрудников и несчастья оставшихся лояльных работников, которые не особо востребованы рынком.
Несмотря на вложения компании в ДМС-программы, уровень здоровья сотрудников снижается. И не из-за некомпетентности врачей, а от хронического стресса. Александр Штульман, генеральный директор компании «Корпоративное здоровье», на выступлении в Ассоциации менеджеров в марте привел печальную статистику: согласно данным ВОЗ (Всемирная Организация Здравоохранения), 21% сотрудников не способны испытывать удовлетворенность от работы из-за производственного стресса. Лечение депрессии обходится миру в сотни миллиардов долларов, а нарушение ментального здоровья (неврозы, тревожные расстройства) — чуть ли не ведущая причина снижения темпов экономического роста в развитых странах.
Тревожный сотрудник просто не способен испытывать удовлетворенность от результатов своего труда, от смысла деятельности — сколько бы компания ни вкладывала в программы псевдородительской заботы. Об этом и говорит японский профессор медицины Сайто Саторо, который давно занимается исследованием влияния стресса на работоспособность. Он утверждает, что необходимость вести себя «нормально» в производственных условиях, независимо от реальных чувств, довольно быстро приводит к полному эмоциональному истощению. Наш мир постепенно захватывает волна хикикомори (закукливание человека внутри собственного жилища, уход в виртуал и полный отказ от общения с реальным миром) — это следствие давления среды на индивида, предписывания ему обязательных для выполнения стандартов поведения в корпорации, в обществе, считает профессор.
Идеальный менеджер
Искусственность постоянной радости и счастья как стандарта поведения мало кем осознается как проблема. Наоборот — испытывать печаль и разочарование считается не нормой. Вот и создаются прибыльные «школы счастья», загоняющие проблему глобальной тревожности вглубь общества, а не способствующие ее снятию. На словах признавая тот факт, что стресс повышает тревожность людей и увеличивает их ощущение несчастья, горе-тренеры и «продавцы счастья» не стремятся убрать причину, предпочитая работать с симптомом. Насильственно надеть на человека улыбку, создать для него краткий эффект радостной эйфории — это отнюдь не означает снять или хотя бы снизить испытываемый каждым из людей производственный и информационный стресс.
Любой дипломированный психолог знает, что краткий момент радости можно вызвать простыми действиями практически в каждом. Но вот обеспечить устойчивость положительной эмоции не только мало возможно, но и откровенно вредно. От радости и счастья как самоцели, оказывается, тоже можно устать. Если в корпорации ощущение себя вовлеченным, осознанным, счастливым и успешным становится внутренней нормой, которую активно «внедряют», то эффект может оказаться не тем, на который рассчитывали. Постоянный подогрев эмоций приведет к выгоранию — и сотрудник не только не будет чувствовать радость от смысла своего труда, но и перестанет вообще что-либо чувствовать. И все попытки его мотивировать будут настолько же безуспешны, как и желание нащупать пульс на протезе.
В корпорации люди должны быть разные — успешные и не очень, вовлеченные и «так себе», мотивированные и на процесс, и на результат, веселые и грустные, гениальные и обычные — потому что бизнес отражает мир вокруг. А мир — разный. И жизнь всегда богаче наших представлений о ней.
Как мотивировать сотрудников: 8 рабочих способов
Малый бизнес зачастую проигрывает по привлекательности корпорациям. Это сильно отражается на мотивации сотрудников. Предприниматели обычно не могут предложить персоналу добровольное медицинское страхование, дотации на обеды в офисе или корпоративный транспорт. Многомиллионные корпоративы тоже не по карману. Да и зарплата в таких организация в большинстве случаев не может конкурировать со ставками в крупном бизнесе.
Между тем, именно хорошее материальное вознаграждение (высокую зарплату, премии, бонусы), а также соцпакет работники назвали основными мотиваторами, согласно недавнему исследованию НАФИ.
Казалось бы – одни минусы? Как же предпринимателю мотивировать свой небольшой коллектив? Все-таки сотрудники – не ослики, и морковка (то есть мотивация) должна быть вполне реальной и досягаемой.
На самом деле, для организаций малого бизнеса существует множество способов не только вдохновить уже работающих сотрудников на трудовые подвиги, но и сделать так, чтобы кандидаты выстроились в очередь на собеседование. То, что невозможно в корпорациях, с легкостью воплощается в маленьких фирмах. Рассказываем 8 интересных способов, которые точно работают. Как думаете, какой из них самый важный?
Содержание статьи
«Волшебные морковки» малого бизнеса. 8 способов мотивации сотрудников в малом бизнесе
1. Локация – где угодно
В больших офисах бизнес-процессы жестко регламентированы: присутствие на рабочем месте обязательно. Иначе проконтролировать огромный коллектив просто невозможно. В малом бизнесе эффективность как общих процессов, так и конкретного сотрудника видна четко. Да и вся работа направлена на достижение результата, а не на имитацию бурной деятельности.
Разрешите сотрудникам, если их деятельность это допускает, работать удаленно часть времени или постоянно. Рабочие часы также можно с легкостью двигать. Особенно это удобно для компаний, чей бизнес связан с интернет-технологиями. Бывают и совсем оригинальные случаи, когда переезжает и работает удаленно почти весь офис. Например, известный агрегатор авиабилетов Aviasales несколько лет назад перенес головной офис в Тайланд. На остров Пхукет переехала большая часть сотрудников. Однако часть команды осталась в России работать удаленно.
2. Лучший пример – свой
Можно сколько угодно наставлять сотрудников рассказами про идеальный рабочий день и эффективность. Но стоит хотя бы иногда показывать все это своим примером. Поменяйтесь местами со своими подчиненными, например, на один день. Так вы не только покажете им всю теорию на личном примере, но и сами почувствуете, какие проблемы есть в рабочем процессе.
Один из пользователей сервиса ПланФакт, успешный франчайзи Додо пиццы Владимир Горецкий, и его топ-менеджеры мотивируют своих сотрудников так: они периодически встают за кассы и занимаются развозом горячей пиццы, а рядовые сотрудники в это время идут на шашлыки.
3. Материальная мотивация сотрудников – возможно
Небольшие зарплаты в малом бизнесе можно компенсировать по-другому. Если человек привлекается на ключевую позицию или рядовой работник придумал и внедрил идею, которая вывела компанию на качественно новый уровень, то таких сотрудников можно поощрять с помощью участия в капитале компании. В стартапе мощным инструментом мотивации может быть опцион – получение права на покупку доли организации по фиксированной цене. Таким образом ключевой сотрудник будет лично заинтересован в интенсивном и успешном развитии проекта.
4. Лучшим – дополнительный отгул
Прекрасным нематериальным стимулом за хорошо реализованный проект может стать дополнительный (оплачиваемый) отгул или даже отпуск. Мотивируйте сотрудников отдыхом! Так компания ничего не теряет, а даже выигрывает, потому что дает возможность талантливому человеку передохнуть, собраться с мыслями и в итоге стать еще эффективнее.
5. Опыт и самореализация – бесценно
Приятно, что есть огромное количество сотрудников, которые преследуют не только и не столько материальные цели. Быстрое получение необходимого опыта, возможность придумывать и реализовывать свои собственные проекты, а не «спущенные сверху» – вот что часто манит амбициозных и активных людей в стартапы, а сотрудников маленьких компании мотивирует работать на износ. В конце концов, легендарная корпорация Apple родилась в гараже, где Стив Джобс собрал свой первый компьютер на продажу.
6. Профессионалам – быстрая карьера
Талантливые и активные люди в небольшой фирме имеют куда больше шансов продвинуться, чем в корпорации. В крупной компании над ними уже будут стоять 2-3 промежуточных начальника, а деятельность давно и четко регламентирована. Даже относительно скромного повышения должности можно ждать годами. Многие опытные специалисты совершенно осознанно меняют теплое место в корпорации на стартап или малый бизнес в надежде быстро вырасти. И многим это удается. Возможно, вам стоит искать именно таких профессионалов?
7. Эксперту – известность
8. Семейная атмосфера – самое важное
Большинство сотрудников в малых организациях ценят свою компанию именно за теплую семейную атмосферу и ни за что не променяют ее на однообразные бесчувственные опенспейсы корпораций. Большие зарплаты здесь роли не сыграют. Поэтому заботиться о моральном состоянии коллектива нужно постоянно и трепетно. Очень многое зависит от личности людей. Поэтому подбор сотрудников – важный момент. Кроме профессиональных качеств стоит обращать особое внимание на бесконфликтность и порядочность.
Не стоит пренебрегать корпоративами и традициями. Даже если у организации нет на это бюджета, а бизнес-стратегия меняет направление как флюгер в бурю. Выйти на шашлыки летом, подарить дамам цветы на 8 Марта, периодически вешать портрет лучшего сотрудника – такие способы работы с настроениями не потребуют много денег и принесут радость в коллектив.
Оригинальных способов мотивации сотрудников в малом бизнесе можно придумать еще бесконечное множество. Для каждой организации они индивидуальны. Мы не призываем вас увезти коллектив в Тай (хотя… подумайте). И не агитируем лично стоять у кассы. Но, пожалуй, стоит делать все возможное, чтобы в команде была спокойная и дружественная атмосфера. Это действительно то, что сплотит коллектив и сделает его невероятно продуктивным. Успехов!
Какие бывают виды премий и вознаграждений работникам?
Выплаты стимулирующего характера (премирование) как форма оплаты за труд
Действующее законодательство о труде (ст. 129 ТК РФ) позволяет работодателю устанавливать у себя систему оплаты за труд, состоящую из нескольких частей:
Принимая такую систему оплаты труда, работодатель получает возможность:
Виды премий и вознаграждений, используемых в качестве доплат стимулирующего назначения, находят свое отражение во внутреннем нормативном акте, разрабатываемом у работодателя (ст. 135 ТК РФ). Этот акт устанавливает:
Однако стимулирующие доплаты при включении их в систему оплаты за труд становятся обязательными для работодателя, если соблюдены все условия для применения поощрения.
О том, как может быть оформлен внутренний нормативный акт о премировании, читайте в статье «Положение об оплате труда работников — образец 2020-2021».
Есть ли отличия в понятиях «денежное вознаграждение» и «оплата труда»
Термин «денежное вознаграждение» можно применить к любой выплате, осуществленной деньгами, независимо от ее назначения. То есть это может быть как вознаграждение за труд, так и любая иная выплата. Доплаты стимулирующего назначения, осуществляемые за трудовые достижения работника, представляют собой часть зарплаты и при их выдаче деньгами расцениваются как денежное вознаграждение, выданное в счет оплаты за труд.
Но помимо выплат, имеющих связь с трудовыми достижениями, работодатель может использовать и иные доплаты, не обусловленные трудовыми функциями работника. Обычно они имеют разовый характер и не регулярны по срокам начисления. Примером таких доплат служат премии, выплачиваемые к юбилейным или праздничным датам. Они вполне соответствуют термину «денежное вознаграждение, не связанное с оплатой труда».
Какие бывают премии и как еще может выражаться поощрение работника
Поощрения, служащие цели стимулирования работников, делятся на 2 основных вида:
Среди материальных поощрений ведущая роль отводится премиям. Но могут иметь место и иные виды денежных выплат, выраженные, например:
Среди премий по отношению к регулярности их выплаты выделяются 2 основные группы:
По источникам, за счет которых начисляют премии, их можно разделить:
О том, какие премии попадают в расчет среднего заработка, читайте в материале «Учитывается ли премия при расчете отпускных?».
В чем заключаются отличия бонуса от премии, регулярной премии от гарантированной
В отношении слов «премия» и «бонус» словари финансовых терминов приводят весьма сходные толкования, подразумевающие под собой одно и то же понятие — «вознаграждение». Поэтому их можно считать тождественными. Хотя некоторые нюансы пояснений, дающихся в словарях, позволяют считать бонус выплатой неожиданной (подарком), что делает его по смыслу более близким к нерегулярным (разовым) премиям.
К числу регулярных видов премий работникам относятся премии, включенные в систему оплаты труда (т. е. ставшие обязательными для работодателя), начисляемые и выплачиваемые с установленной периодичностью. В определенных обстоятельствах они могут не начисляться (например, при неудовлетворительных финансово-экономических показателях работы организации за период или в отношении работника, лишенного премии в соответствии с правилами премирования), но это оказывается, скорее, исключением, чем правилом.
Гарантированными следует считать те регулярные премии, которые установлены в фиксированной сумме и не зависят ни от результатов труда работника, ни от фактически отработанного им времени.
Как осуществляется налогообложение премии к профессиональному празднику или к юбилею в 2021 году
Премии, выплаченные за трудовые достижения, расцениваются как оплата за труд и так же, как обычная зарплата, подлежат обложению НДФЛ и страховыми взносами.
Но стимулирующие выплаты, не связанные с трудовыми достижениями, такие как премия к юбилею сотрудника или премия по случаю праздника, тоже являются доходом работника. И их так же, как и зарплату, нужно обложить НДФЛ и страховыми взносами (ст. 420 НК РФ, п. 1 ст. 20.1 закона «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев…» от 24.07.1998 № 125-ФЗ). Причем взносы, в отличие от самой суммы такой премии, можно учесть в расходах при определении базы по налогу на прибыль (подп. 49 п. 1 ст. 264 НК РФ, письмо Минфина России от 09.06.2014 № 03-03-06/1/27634).
Как отразить премии в форме 6-НДФЛ, детально разъяснили эксперты КонсультантПлюс. Получите пробный доступ к системе К+ и бесплатно переходите в Готовое решение.
Как оформить приказ, если сотрудникам фирмы выписали премию (образец)
Для оформления приказа о премировании существуют унифицированные формы, утвержденные постановлением Госкомстата РФ от 05.01.2004 № 1:
Однако эти формы не обязательны к применению и ничто не препятствует оформлению работодателем подобных приказов по разработанной самостоятельно форме.
Основанием для оформления приказа послужат:
Образец заполнения приказа на премирование, составленный на бланке формы Т-11, можно увидеть на нашем сайте.
Итоги
Одну из составных частей системы оплаты за труд могут образовывать выплаты стимулирующего характера. Основная роль среди этих выплат отводится премиям. Премии могут быть регулярными и разовыми, относимыми на затраты и выплачиваемыми за счет чистой прибыли. Но налогообложение их осуществляется по одним и тем же правилам с начислением НДФЛ и страховых взносов. Выплату премии необходимо оформить приказом.