За что я тебе деньги плачу
За что получает деньги наемный работник? Не понимаете? Сейчас поймете
«За что я плачу тебе деньги?» — обычный вопрос работодателя работнику, причем саркастический, как правило.
«За что я тут корячусь на тебя?» — столь же обычный вопрос работника к работодателю.
Разобраться, за что же действительно работодатель платит деньги наемному работнику, поможет моя собственная теория, закодированная в десять букв – «ПЗП – ПЗС – ПЗПИ»
Доступность как ресурс. «Плата за присутствие» (ПЗП)
Если сотрудник просто пришел на работу, это само по себе уже создает для работодателя ценность, даже если именно сейчас загрузки для этого сотрудника нет (а может и весь день не будет загрузки).
Ценность эта заключается в том, что сотрудник становится доступен нам как свободный трудовой ресурс, который можно будет использовать в любой момент, когда в этом возникнет необходимость.
Эта ценность должна быть оплачена, и она оплачивается.
Часть заработной платы ЛЮБОЙ сотрудник получает именно за это, т.е. за свое присутствие на рабочем месте, вне всякой зависимости от мнения на этот счет его самого и его работодателей.
«Плата за присутствие» (ПЗП) занимает наибольшую часть в оплате труда, например, охранников, продавцов в магазинах, дежурных ремонтников и электриков. В случае охранников это абсолютно очевидно всем. Неочевидно то, что руководители тоже сюда относятся.
В общем случае ПЗП всегда занимает (явно или неявно) весомую долю в оплате труда тех сотрудников, для которых главной или одной из важнейших задач является обеспечение стабильности какого-либо бизнес-процесса.
Само наличие ПЗП является одним из четких маркеров того, что человеку оплачиваются трудовые отношения, а не подрядные работы (где всегда оплачивается только результат).
Безусловно, что ПЗП тем больше, чем выше качество трудового ресурса сотрудника. Это также очевидно. Никто не будет долго оплачивать ПЗП балбесу или разгильдяю, который не может эффективно действовать тогда, когда появилась загрузка и в нем возникла нужда. И наоборот, очень квалифицированный и опытный сотрудник вправе рассчитывать на высокую оплату самого факта своего присутствия на рабочем месте, если он при этом всегда готов эффективно решить возникшую задачу.
Обеспечение стабильности текущих бизнес-процессов путем компенсации возникающих негативных изменений. «Плата за стабильность» (ПЗС)
Существует знаменитый пример (возможно, легендарный) характерной ПЗС (в сочетании с ПЗП). Это история о том, как Генри Форд оплачивал труд бригад, занимавшихся ремонтом и обеспечением работоспособности автомобильного конвейера.
Ремонтники получали повременную оплату (высокую), но только за то время, когда конвейер работал в штатном режиме. В это время от них требовалось только присутствие на работе в трудоспособном состоянии (ПЗП!). При этом, пока конвейер работал, они могли заниматься в своем помещении чем угодно. Можно готовить инструменты, можно играть в карты, можно спать и т.д.
Если конвейер ломался и останавливался, в помещении ремонтной бригады включалась световая сигнализация и звучала сирена. Именно в этот момент прекращалось начисление повременной платы ремонтникам. Оно возобновлялось только тогда, когда конвейер возвращался в штатный режим работы. Дальнейшие комментарии излишни.
Это был наиболее «чистый» пример ПЗС как платы не за труд в обыденном понимании («делание чего-нибудь»), а платы за определенный результат – поддержание на приемлемом уровне стабильности протекания необходимых компании бизнес-процессов.
Если этот результат (стабильность бизнес-процесса) устраивает работодателя (т.е. соответствует его нормам и стандартам), то сотрудник имеет безусловное формальное право на ПЗС вне зависимости от того, «делал» ли в общепринятом смысле он что-нибудь в это рабочее время.
Понятно, что демонстративное «ничегониделание» не способствует дисциплине, и люди деградируют, поэтому обычно это «свободное время без загрузки» сотрудника руководители «забивают» чем-нибудь еще, при этом часто совершаются типичные управленческие ошибки, когда человека нагружают второй процессной регулярной деятельностью в качестве прямого исполнителя, что приводит к конфликту приоритетов. Можно привести «химически чистый» пример такой ошибки – давайте заставим дежурного «аварийного» слесаря-ремонтника, который обычно «просто сидит», исполнять также функции охранника на воротах. До первой серьезной аварии все будет идти неплохо…
В общем случае, «забить» условно свободное время сотрудника, занятого обеспечением стабильности какого-то процесса, дополнительными обязанностями, можно и нужно, но правильно будет соблюсти при этом следующие условия:
N.B.
Бизнес-процесс в данном случае понимается в стандартном определении проектного менеджмента, т.е. как установившаяся регулярно повторяющаяся последовательность операций, потребляющая ресурсы и создающая некий результат, ценный для компании.
Бизнес-процесс может быть (а может и не быть) основан на каком-либо техническом процессе (работе оборудования, например).
Бизнес-процесс должен, не требуя непрерывного управления «сверху», работать в пределах неких «нормальных» рамок своих параметров (та самая стабильность). При этом изменения, нарушающие стабильность, нежелательны и должны быть скомпенсированы управлением «сверху».
Участие в проектной деятельности (инициация и управление позитивными изменениями). Плата «за позитивные изменения» (ПЗПИ)
Сюда входят все возможные мотивационные схемы, в которых вознаграждение деньгами рассчитывается «от результата». Под результатом понимается некое позитивное изменение – прирост объема продаж, или маржи, или прибыли, или исполненный проект и т.д.
Обычно те, кто оплачивает труд наемного персонала, считают, что они платят именно ПЗПИ, не понимая, что все сложнее на самом деле.
«За что я плачу вам деньги если всё работает?»
Держать своего «сетевика» или отдать всё на аутсорсинг? И как выстроить с ним отношения?
Нужно ли дополнительно стимулировать, мотивировать и контролировать такого сотрудника или возможно изобрести какой-то свой способ, чтобы управлять процессом?
Как не навредить своему бизнесу?
Нужна ли экономия на всём и везде?
Статья аккумулирует многолетний опыт общения системного администратора с разными заказчиками. Почитать будет полезно как исполнителям, так и заказчикам. Первым, чтобы знать, что требовать и где «соломки подстелить», вторым, чтобы не придумывать «сферического коня в вакууме», а реально подходить к делу при постановке задачи и оплате.
Приходящий специалист или штатный сотрудник на весь рабочий день?
Мы не говорим о крупных аутсорсинговых компаниях и системных интеграторах, где практикуется целенаправленный сбор и подготовка специалистов, с целью последующего предоставления услуг.
Хотим мы этого или нет, но российское IT до сих пор состоит из малых организационных единиц. Даже в крупных городах-миллионниках большую роль играют небольшие предприятия (звучит как каламбур). Какая-нибудь торговая фирма до 200 человек, работающая частично на «удалёнке» — для многих российских компаний это предел самостоятельного развития бизнеса с нуля.
Такая компания не может нанять себе целый штат сотрудников, занимающихся исключительно сетевым сегментом. И, чтобы воспользоваться услугами «сетевика», приходится искать хорошего специалиста, работающего по договору.
Когда штатный сотрудник превращается в приходящего специалиста
У многих сетевых администраторов и инженеров достаточно высокие шансы перейти в разряд приходящего специалиста с выгодой для себя.
Отлично, когда всё «тихо едет, не скрипит», но, в то же время особых возможностей для саморазвития не появляется. А в IT сфере как: если не изучать что-то новое, то сегодня ты востребованный специалист, завтра — вроде ещё ничего, послезавтра — отстал и выброшен на обочину.
Преимущества превращения в приходящего админа/инженера
Во-первых, больше шансов с толком использовать своё время. Не просиживать штаны или вкручивать лампочки, попутно помогая дамам из бухгалтерии формировать отчёт, а успевать выполнить заявки большего числа организаций, и получить суммарно больший доход.
Во-вторых, большее разнообразие. У кого-то новый маршрутизатор появился, с которым надо разобраться, у кого-то сеть целиком переделывают, где-то требуется переделать WiFi, потому что старая схема не справляется с нагрузкой.
А это действительно выгодно?
На сегодня сложилась практика, что приходящему админу можно платить меньше. С другой стороны, эта же практика стимулирует заказчиков заключать контракты с внешними подрядчиками, проще говоря, искать приходящих специалистов
На данный момент ситуация, когда выгодней свой постоянный сетевой администратор на полный рабочий день, не так уж часто встречается. Разве что текущий сотрудник работает суперкачественно за предельно маленькую зарплату и от него совершенно не требуется повышать свой профессиональный уровень. И всё равно начальство нет-нет да задаётся вопросом: «А так ли уж нам нужен этот «сиделец на одном месте»?» Потому поиск хорошего приходящего профильного специалиста взамен штатного сотрудника — наиболее распространённое решение подобных противоречий.
С другой стороны, за всё приходится платить.
Например, какие-то мелкие проблемы, которые в принципе не мешают в работе — проще проигнорировать, чем лишний раз вызывать приходящего админа.
Если посмотреть с точки зрения самого приходящего специалиста — недостатки «сидения в офисе» описаны выше.
В целом на вопрос о выгоде можно ответить кратко: «Для всех по-разному».
Ночной режим
Это отдельный вопрос для обсуждения, который каждый решает по-своему.
Бизнес часы — это как раз время, когда большинство организаций работает и зарабатывает деньги. Поэтому проводить какие-либо действия, которые могут затронуть деловой процесс — нежелательно. Приходится смещать основную активность на нерабочее время. С этим приходится мириться, подстраивать рабочий график сетевого инженера. В этом плане с приходящим сотрудником проще.
Итак, взвесив все «за и против», организация решила вместо штатной единицы нанять приходящего админа/инженера.
Какие при этом могут возникнуть нюансы?
Если не брать в расчёт какие-то юридические и бухгалтерские вопросы, связанные с оформлением трудовых отношений и выплатой вознаграждения за труд, то основная проблема — в желании одной из сторон не переплатить лишнего.
Давайте посмотрим на проблему с нейтральной точки зрения.
За что я вам плачу деньги если всё работает.
За что в общем платить, оно понятно — за обеспечение… и за поддержание… и за устранение… и так далее.
Другое дело, какой критерий выбрать.
Вариант с почасовой оплатой
Сколько времени человек за работой провёл, столько денег получил.
Справедливо, не правда ли? Не будем спешить с выводами.
Приходящие специалисты — живые люди. А при такой схеме оплаты возникает соблазн работать не особо напрягаясь. Не так чтобы очень медленно, и тем более, не бездельничать, потому что это сразу заметно. Но всё выполнять по принципу: «идёшь в тайгу на день, бери продуктов на два. »
Чем плохо — организации всё-таки работать надо. Если каждая минута на счету, то такой «неторопливо-обстоятельный подход», при котором основные бизнес-процессы простаивают, может обойтись дороговато. Но некоторые не особо умные руководители это не понимают и не стремятся понять.
Если посмотреть с точки зрения самих специалистов, то тут другая беда. При таком подходе абсолютно не учитывается этап подготовки, приобретения знаний, поиска информации и так далее. Заказчик готов платить только за завершающий момент, когда приходящий специалист что-то вводит на клавиатуре в серверной, но не берёт в расчёт время на поиск решения. Хорошо если задача простая из разряда «взял и сделал». Но если надо найти причину проблемы или выбрать оптимальный вариант и при этом желательно не ошибиться, тут вариант: «вот гвоздь, вот подкова, раз, два и готово!» — далеко не всегда подходит.
Получается, что высококлассный специалист, решающий сложные задачи, подразумевающие «домашнее задание», будет зарабатывать меньше, чем простой начинающий админ, которые выполняет только очень простые поручения.
В случае с крупной аутсорсинговой компанией эту проблему можно решить за счёт перераспределения доходов от большого числа сотрудников, например, в виде доплаты за квалификацию. Но в случае с фрилансером-одиночкой этот вариант не возможен. Приходится изображать кипучую деятельность. Такие временные «накрутки» делаются отнюдь не от хорошей жизни.
Оплата по количеству вызовов
Ещё один, казалось бы, справедливый вариант оплаты. Сколько раз пришёл, столько денег получил. По мнению недалёкого начальства — стимул побольше работать, а не «просиживать штаны».
В целом схема чем-то похожа на повременную оплату, но есть большое отличие. Дело в том, что просто так приходящего специалиста не вызывают. Обычно для этого должно что-то случиться, например, пропал доступ в Интернет, перестала ходить почта или вообще легла вся сеть. И тут как нельзя вовремя появляется нужный специалист, который быстренько всё чинит. Понимаете, куда всё клонится?
При такой схеме оплаты приходящий «волшебник» не просто не заинтересован обеспечивать бесперебойную работу, ему выгодно, когда что-то постоянно ломается, что-то не работает, чего-то не хватает. Ещё это выгодно некоторым другим сотрудникам в организации, которые могут побездельничать во время сбоев. В общем, всем хорошо, кроме бизнеса.
Прямо как в репризе Райкина «Дефицит»: «Ты меня уважаешь, я тебя уважаю, мы с тобой уважаемые люди».
Ну а если ничего не ломается и «оно само всё работает», то такую «поломку» можно организовать искусственно. Говоря языком «героя» из репризы Райкина: «Пусть всё будет, но пусть всегда чего-то не хватает».
Некоторые владельцы бизнеса сами помогают в решении такого «вопроса». Если в финансовая политика организации определяется словами «нахаляву» и «поменьше платить», то начальство само ставит задачу приходящему админу выбрать оборудование как можно дешевле: «У нас тут не Москва (не Париж, не Нью Йорк, не «Кремниевая долина» и т. д.) и крутые «навороты» вроде повышенной надёжности и этой самой безопасности нам не нужны. »
В итоге приобретается самый дешёвый вариант из серии NoName, и это всё будет постоянно сбоить в силу не особо удачного аппаратно-программного решения. Ещё одна схема для «экономии» — установить самую слабую и простую модель «для домашнего пользования» под гораздо большую нагрузку офисной сети и наслаждаться постоянными «зависаниями». Зато никто не скажет, что приходящий админ ничего не делает. Ещё и деньги при покупке оборудования сэкономил.
На самом деле инициатором и проводником такой разрушительной «политики» является сам жадный заказчик, а исполнителю остаётся послушно «взять под козырёк» и исполнять пожелания, ведь как известно: «Заказчик всегда прав».
Ни минуты простоя!
Поклонники данной схемы приводят пример Генри Форда, который платил техникам, обслуживающим конвейер только за время, которое они «бездельничали» (а конвейер работал). Если конвейер ломался, то техники за время ремонта оплату не получали. Считалось, что это должно побудить людей работать более качественно и всё предусмотреть заранее, чтобы было меньше поломок.
Казалось бы, что здесь плохого. Сразу «взять и настроить всё как надо», «нормально делай — нормально будет» и много других лозунговых истин прямо голосуют за такой подход.
Однако исповедуя данный принцип, заказчик невольно подталкивает исполнителя к самому примитивному подходу к работе.
Ещё хуже, когда заказчик открывает для себя библиотеку ITIL, и начинает манипулировать кучей терминов, плохо представляя, как на самом деле это всё работает.
Первое, что при этом происходит — Service Level Agreement или сокращённо SLA на деле превращается в примитивный инструмент «закручивания гаек».
Заказчик берёт самый высокий уровень, предназначенный для крупных предприятий, где высокий уровень отказоустойчивости и общей «живучести» системы достигается за счёт дублирования, резервирования и других мер, базирующихся на применение избыточности. И начинает слепо транслировать обретённое «знание» на свой местечковый уровень, на домашние роутеры, NoName коммутаторы, обжатые вручную патчкорды и другие «прелести» среднего и малого бизнеса.
Примечание. Service Level Agreement или SLA (соглашение об уровне сервиса) — документ, описывающий подход компании к организации ИТ процессов. Часто под SLA в более упрощённом понимании подразумевают договор, устанавливающий параметры качества предоставляемых бизнесу ИТ услуг.
Данный документ используется для двустороннего регулирования взаимоотношений между заказчиком и исполнителем,
В SLA закрепляются договорённости об условиях предоставления услуг (сервисов), перечень таких услуг, а также правила, которые заказчик обязан соблюдать при эксплуатации предоставляемых сервисов. Поэтому SLA служит не только для контроля качества ИТ услуг, но и устанавливает допустимые ожидания потребителей.
В случае примитивного подхода это выглядит примерно так: «А обеспечьте-ка мне уровень простоев не более 30 секунд в год! Потому что Я так хочу, у нас с вами будет вот такой SLA. Всё, работайте, время пошло!», — и… собственно, это надо как-то исполнять.
Например, поставить «watchdog» и лечить проблемы перезагрузкой устройств вместо того, чтобы разобраться в причинах перебоев, максимально долго оттягивать процесс модернизации ИТ инфраструктуры и так далее.
Во вторую очередь в жертву приносятся работы по профилактике, модернизации и так далее. Например, замена кулера в коммутаторе — это же остановка на целых 10 минут! Поэтому выкручиваем «холод» в кондиционере на самый максимум и продолжаем «работу».
В итоге всё обслуживаемое сетевое хозяйство кое-как существует, пока технический долг по обслуживанию системы не достигнет определённой черты. И происходит количественно-качественный переход от кое-как работающей системы к полностью нерабочей.
Или до первого серьёзного взлома или мощной DDoS атаки. Тут уж комментарии излишни.
А как надо?
Обозначить проблему, но не предложить внятного решения — означает сделать только половину работы.
Увы, как известно, «серебряной пули» не бывает, нет готовых решений по принципу «раз-два и всё хорошо».
Однако можно выделить несколько рекомендаций по взаимодействию между приходящим амином/инженером и заказчиком, который хочет получить приемлемый результат.
Понятное дело, что бумажная работа мало кому нравится, но зачастую без неё никак.
Но даже несмотря на все подписанные документы, важным моментом является взаимное доверие и стремление к сотрудничеству.
Иначе любые трудовые отношения будут только во вред.
И, разумеется, в рамках короткой статьи нельзя описать все нюансы, которые встречаются при достаточно сложных бизнес-процессах ИТ инфраструктуры.
Например, такой прекрасный сюжет, когда заказчик требует от приходящего админа наиподробнейший отчёт, на составление которого уходит больше времени, чем на решение технических вопросов с сетью, вместе взятых.
Или когда бухгалтерия заказчика «боится» заплатить специалисту слишком много, слишком часто: «А вдруг налоговая придёт и нас всех посадит в тюрьму? Нет уж, давайте-ка, раз вы уж такой хороший специалист, устраивайтесь к нам как положено, на целый день, по трудовой… А маленькую зарплату мы поднимем… потом… когда-нибудь, если «наверху» деньги выделят. »
Чисто технический момент
Компания Zyxel старается предложить для приходящих админов, инженеров (и не только для них) полезные инструменты, которые всегда под рукой.
Среди них стоит отметить Zyxel Nebula и Zyxel CNM SecuReporter.
Кому удобнее работать с Zyxel Nebula:
Для тех, кто любит «чистое небо» (то есть всё выполнять самостоятельно вручную) — есть локальное управление всем «железом» Zyxel, даже тем что поддерживает Nebula. И переключение из облака в режим локального управления и обратно — возможно в любой момент.
Zyxel CNM SecuReporter — это облачная интеллектуальная служба аналитики и отчётов с функциями сбора и корреляции данных, разработанная для межсетевых экранов Zyxel (в том числе в Nebula). Он предоставляет сетевым администраторам централизованное представление о сетевой активности. Подробнее здесь.
«Я ТЕБЕ ДЕНЬГИ ПЛАЧУ, ТАК ЧТО ЗАТКНИСЬ И ТЕРПИ»
Порой клиенты забывают, что есть обычные человеческие отношения, и превращают все в обычное потребительство. Для одних это нормально, меня же подобное никогда не устраивало. Поверь те, что я спокойно отношусь в тому, что люди выбирают персонал на свадьбу из множества претендентов, так и должно быть. Однако был у меня случай, весьма неприятный, когда пара решила устроить некий кастинг фотографов.
Нет, это было не собеседование с каждым в разное время, пока говорят с одним — другой ждет, тут было немного иначе.
Накануне встречи мне позвонила девушка, сказала, что понравились фотографии и хотела бы пригласить меня в кафе, где вместе с ее женихом мы обсудим детали и, возможно, заключим договор. Ничего нового, все весьма стандартно. На следующий день приезжаю в кафе и вижу у входа нескольких моих коллег. Благо мы знакомы, поэтому стоим перед входом и удивляемся, что так звезды сошлись и клиенты нам назначили встречу в одном кафе, да еще и в одно время. Тут к нам подходят парень с девушкой, которые выдают: «О, вы уже все собрались, ну пойдемте обсуждать!». Мы переглянулись, в смысле «пойдемте?». Это вы сейчас всех пригласили? Ответ был утвердительным.
Ладно, бывает, что пара не обладает большим количеством времени, видимо экспрессом хотят со всеми пообщаться.
Хотя подобное немного неприятно, можно было раскидать время. Тем более, что обычно беседа занимает от получаса, зачем отнимать у людей время на ожидание? Заходим в зал, где будущий жених предлагает всем присесть за один стол. Ну хорошо, садимся. И тут невеста выдает фразу: «Господа фотографы, давайте, удивляйте нас. Кто назовет лучшую цену и условия, а так же бонусы при отдаче работы, с тем и заключим договор». Не сговариваясь мы встаем и уходим.
Разумеется были крики «Куда вы?» и «Вы потратили наше время!», после были звонки с уговорами встретиться без других фотографов, но все пошли в отказ. Уверен, что в комментариях будут поддерживать такое решение этих людей, мол, вы офигели и чего нос кривите? Однако для меня важно именно человеческое отношение в работе. О таких кастингах лучше предупреждать заранее, чтобы не возникало подобных ситуаций. Каждый должен понимать куда он идет. Да и паре нужно осознавать, что с фотографом и видеографом им проживать весь свадебный день. Поэтому важны все тонкости нормальных отношений. Хотя для тех, кто привык жить с принципом «Я тебе денег плачу, так что заткнись и терпи», подобное и есть пример нормальных отношений. Интересно, что когда они оказываются на месте получателя денег, то мнение меняется очень быстро.
Понравилась статья? Подпишитесь на канал, чтобы быть в курсе самых интересных материалов
За что я тебе деньги плачу
То, чему нас научили в детстве, во взрослой жизни мы повторяем автоматически – и здорово, если это будет не только умение завязывать шнурки, но и грамотно обращаться с финансами. Вот почему карманные деньги – большая польза и для детей, и для родителей.
Распоряжение собственным бюджетом учит детей покупать то, что действительно нужно, откладывать свои сиюминутные порывы, экономить, распределять. Мечта каждого родителя – поход в магазин без навязчивых просьб становится реальностью. Формируется понимание ценности денег: к ним относятся бережнее. Плюс так ребенок оттачивает навыки счета.
Умение ценить, копить и распоряжаться бюджетом формируется постепенно. Это долгая и сложная работа, поэтому начинать лучше как можно раньше. Уже с детсадовского возраста полезно давать ребенку небольшие суммы денег и конкретные задания – например, «выбери себе мороженое». А 6 лет – отличный возраст для полноценного старта.
«Выдавая карманные деньги, не пускайте дальнейшую ситуацию на самотек. Обязательно запрашивайте обратную связь: «Расскажи, как ты распорядился своим бюджетом на этой неделе». Пока ребенок маленький, он с радостью с вами поделится (особенно, если вы будете хвалить его за удачные решения). Если же затянуть и начать эту историю в подростковом возрасте, можно столкнуться с сильным сопротивлением: «Я же самостоятельный, не буду перед вами отчитываться»
Начнем с того, что это неправда. Ребенок своими глазами видит, как вы достаете кошелек, рассчитываетесь за покупки — и деньги в нем есть. Результатом станет детская истерика прямо на кассе – или просто непонимание, обида и чувство, что его интересами пренебрегли.
Чтобы грамотно выйти из этой ситуации, вспомните стратегическую цель – научить осознанно относиться к тратам. Для этого необходимо объяснить ребенку, что существуют разные категории покупок: то, что необходимо купить прямо сейчас и то, что хочется, но может подождать.
Перед походом в магазин всегда договаривайтесь, что именно планируете покупать. Если ребенок захочет что-то «сверх программы» – откладывайте покупку на другое посещение магазина. Только обязательно исполните свое обещание: пообещали пойти за шоколадками в пятницу — идите.
Зная, что время для его «хотелок» гарантированно придет, ребенок будет спокойнее относиться к идее их отложить. В будущем этот навык позволит ему не спускать всю зарплату в первые же дни, искать самое выгодное время для покупок и копить.
«Если платить ребенку за оценки, у него может выработаться убеждение «если я хорошо учусь, у меня точно будет много денег». Но это неправда: отличная учеба совсем не гарантирует, что ты станешь миллионером (и даже найдешь высокооплачиваемую работу). Не стоит воспитывать ложные ожидания от жизни, тогда не будет и лишних разочарований»
Но сама возможность подзаработать полезна. Это позволяет ребенку прочувствовать «цену денег» — понять, что они не сыплются с неба, а достаются трудом.
Придумайте специальные задания вне обычного круга обязанностей ребенка и оплатите их. Задачи должны быть посильными и соответствовать возрасту: в 7 лет можно под присмотром бабушки собрать ягоды на даче, а 13-летний подросток вполне способен самостоятельно забрать ваши вещи из химчистки.
Приготовьтесь платить каждый раз, когда нужно будет снова выполнить ту же работу! Вы заключили своеобразный трудовой договор — и нарушать его нельзя.
Будьте последовательны и не подрывайте детское доверие. Помните и о долгосрочных последствиях: вряд ли вы хотите, чтобы выросший ребенок считал, что если начальник ругается, то можно поработать спустя рукава.
Не стоит оплачивать обычную работу по дому (помыть посуду, погулять с собакой), ведь другие члены семьи не получают за это денег. Платить одному ребенку будет несправедливым.
«Когда мы слишком эмоционально реагируем на детские траты на «ерунду», ребенок становится скрытным. Никому не нравится чувствовать себя плохим: в следующий раз он вам просто ничего не расскажет. Другой вариант. Шумными разборками мы можем добиться прямо противоположного: подкрепить нежелательное поведение, которое хотите на самом деле преодолеть. Если ребенку не хватает вашего внимания, то он будет продолжать много тратить, чтобы вызвать у родителей эмоции и ощутить, что им занимаются»
Данные являются биржевой информацией, обладателем (собственником) которой является ПАО Московская Биржа. Распространение, трансляция или иное предоставление биржевой информации третьим лицам возможно исключительно в порядке и на условиях, предусмотренных порядком использования биржевой информации, предоставляемой ПАО Московская Биржа.
Материалы, представленные в данном разделе, не являются индивидуальными инвестиционными рекомендациями. Финансовые инструменты либо операции, упомянутые в данном разделе, могут не подходить Вам, не соответствовать Вашему инвестиционному профилю, финансовому положению, опыту инвестиций, знаниям, инвестиционным целям, отношению к риску и доходности. Определение соответствия финансового инструмента либо операции инвестиционным целям, инвестиционному горизонту и толерантности к риску является задачей инвестора. ООО «Компания БКС» не несет ответственности за возможные убытки инвестора в случае совершения операций, либо инвестирования в финансовые инструменты, упомянутые в данном разделе.
Информация не может рассматриваться как публичная оферта, предложение или приглашение приобрести, или продать какие-либо ценные бумаги, иные финансовые инструменты, совершить с ними сделки. Информация не может рассматриваться в качестве гарантий или обещаний в будущем доходности вложений, уровня риска, размера издержек, безубыточности инвестиций. Результат инвестирования в прошлом не определяет дохода в будущем. Не является рекламой ценных бумаг. Перед принятием инвестиционного решения Инвестору необходимо самостоятельно оценить экономические риски и выгоды, налоговые, юридические, бухгалтерские последствия заключения сделки, свою готовность и возможность принять такие риски. Клиент также несет расходы на оплату брокерских и депозитарных услуг, подачи поручений по телефону, иные расходы, подлежащие оплате клиентом. Полный список тарифов ООО «Компания БКС» приведен в приложении № 11 к Регламенту оказания услуг на рынке ценных бумаг ООО «Компания БКС». Перед совершением сделок вам также необходимо ознакомиться с: уведомлением о рисках, связанных с осуществлением операций на рынке ценных бумаг; информацией о рисках клиента, связанных с совершением сделок с неполным покрытием, возникновением непокрытых позиций, временно непокрытых позиций; заявлением, раскрывающим риски, связанные с проведением операций на рынке фьючерсных контрактов, форвардных контрактов и опционов; декларацией о рисках, связанных с приобретением иностранных ценных бумаг.
ООО «Компания БКС», лицензия №154-04434-100000 от 10.01.2001 на осуществление брокерской деятельности. Выдана ФСФР. Без ограничения срока действия. 129110, Москва, Проспект Мира, 69, стр. 1, 3 подъезд.