За что я вам плачу деньги
«За что вам платили?», или Какой вопрос на собеседовании поможет выявить бездельника
Большинство соискателей считает, что сложности выпадают только на их долю, а работодателю остается лишь выбирать из числа кандидатов, задавая им каверзные вопросы. Однако поиск персонала – не менее сложная задача. Поставьте себя на место бизнесмена, который ищет нового сотрудника в команду. Как выбрать того человека, который действительно будет эффективно работать?
Не секрет, что большинство кандидатов хотело бы получать оплату и ничего не делать. Сложность состоит в том, что далеко не всегда их удается выявить еще на этапе собеседования. Нередко горькая правда выясняется только после официального трудоустройства.
Однако хитрые работодатели тоже придумали способы вычислить потенциальных халтурщиков. Например, очень эффективным считается вопрос: «За что вам платили?» Казалось бы, в нем нет ничего сложного. Однако ответ потенциального кандидата дает гораздо больше информации, чем его резюме.
Итак, для поиска бездельников просто спросите: «За что вам платили заработную плату на предыдущем месте работы?» Ответы, которые услышит потенциальный работодатель, можно разделить на три категории, чтобы сделать соответствующие выводы.
Оплата за статус
Задавая вопрос об оплате, можно услышать примерно следующие варианты ответов.
Казалось бы, все ответы отличаются друг от друга, однако суть у всех совершенно одинаковая. Кандидат называет должность, опыт или образование и тем самым акцентирует внимание на своем статусе.
Однако соискатель ни слова не говорит о действиях, которые выполнял, и о результатах, которых достиг. Не исключено, что он обладает высокой самооценкой и уверен в том, что платить ему должны уже за сам факт присутствия на рабочем месте.
Опытные рекрутеры утверждают, что чаще события развиваются именно по такому сценарию. Даже несколько дипломов не гарантируют блестящего исполнения обязательств. Постарайтесь не доверять тем, кто козыряет своим образованием, а не реальными достижениями. Если для вас важнее качественное исполнение, а не статус сотрудника, лучше отказать такому кандидату в трудоустройстве.
Оплата за действия
Это еще одна категория ответов от потенциальных соискателей. Возможны следующие варианты:
Надо сказать, что такие ответы для потенциального работодателя более предпочтительны. Соискатели не акцентируют внимание на опыте и регалиях, а рассказывают о конкретных действиях. Однако нет ни слова о результатах их стараний. Возможен ли такой вариант, что соискатель не смог достичь нужного результата и уволился?
У работодателя снова появляется пища для размышлений. Тот факт, что кандидат выполнял определенные действия – это, конечно, неплохо. Однако результат также важен.
Оплата за результат
В завершение обратим внимание на еще одну категорию ответов, в которой используются такие варианты:
Подобные ответы являются наиболее желательными для работодателей. Соискатель четко осознает, за что получал оплату. Не за дипломы или многолетний опыт, не за формальное выполнение обязанностей, а за результат.
Именно такого сотрудника следует как можно скорее принять в штат. Он понимает, за что ему платят и постарается оправдать ваши ожидания.
Важное замечание
Опытные рекрутеры утверждают, что чаще всего приходится сталкиваться с кандидатами, которым платили за действия. Однако это не означает, что сразу нужно их отсеивать. Попробуйте задать наводящий вопрос, напрямую спросив о результатах деятельности. Если даже в этом случае кандидат не дает ответа, лучше попрощаться.
Еще одна хитрость состоит в том, что этот же самый вопрос можно задать не только потенциальным, но и действующим сотрудникам. Результаты могут оказаться весьма удивительными для работодателя и натолкнуть на размышления.
За что вам платят деньги на работе?
В своей речи в 1935-ом году Иосиф Сталин выдвинул лозунг, ставший впоследствии крылатой фразой: «Кадры решают все». Историческая оценка автора фразы неоднозначна, но озвученный им принцип взят на вооружение. Спустя шестьдесят шесть лет семнадцать человек, среди которых были Бек, Кокбёрн и Фаулер, подписали Agile-манифест разработки программного обеспечения, первой ценностью которого значилось: «Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов».
Сейчас много написано о том, насколько важны люди для любого бизнеса, что нужно отбирать лучших и как это делать. Эти книги написаны специалистами по HR для других специалистов по HR или руководителей, подбирающих себе сотрудников. Но что это означает на практике для «простых людей» — специалистов, ищущих работу, желающих строить карьеру и развиваться профессионально?
Что продается и покупается?
Для начала надо разобраться с основами. Что именно продает работник своему работодателю за зарплату? Распространено мнение, что сотрудник продает работодателю свои знания и навыки. Это достаточно логичный и очевидный ответ, который, вроде бы, подтверждается фактами. Например, в описаниях вакансий и резюме сотрудников можно найти списки языков и технологий, которые составляются очень аккуратно, чтобы ничего не упустить. Тем более, что в нашей сфере описания навыков просто формализуются: набор двух-, трех-, четырехбуквенных аббревиатур позволяют легко и компактно описать все, что нужно. Соответственно, распространено мнение: чем больше знает и умеет человек, тем дороже стоят его услуги.
Навыки важны. Если работа предполагает программирование на С++, то вряд ли человек, не знающий этот язык, может быть полезен. Но верно ли обратное? Гарантируют ли знания и навыки то, что человек принесет пользу на своём месте? Нет, не гарантирует. Бывает, что формально компетентный человек не приносит особой пользы или даже является балластом, то есть создает дополнительные проблемы.
Жил-был новоиспеченный менеджер Вася. Он сам недавно был техническим специалистом. И подобрал он себе сотрудников в надежде создать супер-команду, которая всех порвет. Но излишний фокус на технических навыках сыграл с ним злую шутку.
Обладая ментальностью технаря, он много внимания уделил знаниям технологий и подобрал очень сильных в этом отношении специалистов. Собрав команду, он с облегчением вздохнул: «Ну, теперь-то все будет хорошо!»
Однако спустя некоторое время, ему стало понятно, что хоть люди все и хорошие, но лыжи почему-то не едут. В чем это выражается? Сроки срываются, результат не устраивает клиента, сделанное приходится переделывать, а бесплодные споры съедают время.
Наш герой пытается бороться с этим, усиливая контроль и внедряя процесс, но это не даёт ожидаемого результата: микроменеджмент отнимает всё время, а попытки написать регламенты на все случаи жизни приводят к зашкаливающей бюрократии. Постепенно он понимает, если человеку чего-то не хватает внутри, то никакими внешними методами воздействия его не заставишь эффективно работать.
Причин, по которым технически грамотный человек оказывается бесполезен, может быть множество: не нашел общего языка с коллегами, не заинтересован в проекте, не вписался в существующий в компании стиль руководства, невнимателен к мелочам, боится принимать решения. Список можно продолжать, наверное, до бесконечности. Получается забавная ситуация. Хотя в вакансиях пишут о навыках, обладание навыками само по себе бесполезно. От того, что человек внутри себя что-то знает, никому ни холодно и ни жарко, за это знание платить никто не хочет. Хотят платить за создаваемую с применением этих знаний и навыков ценность, как ее понимают в этом конкретном месте. При этом совпадение описанных в резюме регалий с требованиями вакансии ничего не гарантирует.
Что же в итоге получается? Хоть на рынке труда все говорят в терминах знаний и навыков, но по-настоящему хотят получать от работников пользу, ценность. Сложность же заключается в том, что прямой однозначной связи между этими вещами нет.
Как это можно объяснить?
В теории систем есть понятие «эмерджентность», оно же «системный эффект». Это явление, при котором система демонстрирует какие-то свойства, не являющиеся суммой свойств элементов. Пример от противного: масса человека не является эмерджентным свойством. Масса человека просто складывается из масс всех его частей. Если от неправильного питания где-то прирастёт килограмм, то масса человека абсолютно прозрачным образом на тот же килограмм увеличится. Поведение, напротив, является эмерджентным свойством. Отдельные части человека не способны делать то же самое, что и целый человек просто в меньших количествах. Проявление такого свойства нельзя однозначно спрогнозировать из свойств элементов системы.
Способность создавать ценность — это эмерджентное свойство системы, которая состоит из сотрудников, руководителей, окружающей их среды того бизнеса, в котором они работают. Специальные навыки и знания сотрудников здесь лишь один из факторов успеха, важный, но не определяющий. Ничуть не менее важно, смогут ли все эти части системы адаптироваться и взаимодействовать друг с другом, чтобы возник тот самый системный эффект создания ценности. Способность людей адаптироваться друг к другу и к обстоятельствам определяется их личностными характеристиками, культурным багажом, уровнем развития общих компетенций (soft skills), мотивацией. Если эти факторы срабатывают как надо, то выстраивается такая система взаимодействия, которая и работает как «средство доставки» специальных навыков к проблемам, требующим их применения.
Какие практические следствия имеет эта модель для человека, строящего свою карьеру?
Продавать не навыки, а ценность
Выше было показано противоречие между распространенным убеждением «продаются навыки» и реальной потребностью работодателей. К чему это может привести на практике, рассмотрим на следующем примере.
Жил-был программист. Он проработал в компании три года, изучил за это время новые языки и технологии. Ощущая рост своих знаний и навыков, он решил, что достоин повышения до старшего разработчика или тимлида. Собравшись с духом, он пошел к своему руководителю и выдвинул свои требования, подкрепив их своим главным аргументом — возросшим уровнем подготовки. К его разочарованию руководитель был явно не в восторге от услышанного и отделался общими фразами о том, что он сделает все возможное, но ничего конкретного сейчас обещать не может.
В чем ошибка программиста в этом примере? Он пришел продавать свои навыки, а не ту ценность, которую он бы мог при помощи этих навыков создавать. По сути сотрудник говорит: «Я требую, чтобы вы нашли достойное применение моим навыкам» — и перекладывает эту заботу на плечи руководителя. Почему такой подход плохо работает? Потому что это нагружает руководителя проблемой, в решении которой, в первую очередь, должен быть заинтересован сам сотрудник.
Чтобы повысить шанс на успех, следовало зайти к руководителю не с требованием, а с интересным предложением. Это могло бы выглядеть вот так: «У нас есть вот такая проблема, мне было бы интересно этим заниматься, и у меня есть идеи, как ее можно решить. Давайте обсудим?»
В чем принципиальное различие этих подходов? Продажа своих навыков не предполагает знания клиента. Ценность заключена в самом человеке, а значит он будет везде одинаково полезен. Продажа ценности предполагает знание клиента, поскольку создание ценности происходит только во взаимодействии с ним и его уникальной ситуацией. Естественно, чтобы так зайти, надо предварительно подготовиться: собрать информацию о том, что происходит в компании, побеседовать об этом с коллегами и руководителями, проанализировать актуальные проблемы, сформировать по ним свои предложения. Хорошим побочным эффектом этой деятельности станут деловые связи.
Не все люди и места работы подходят друг к другу
Если отойти от концепции «мои навыки — моя ценность» и оценить пользу концепции «мое успешное взаимодействие с клиентом — моя ценность», то становится очевидно и то, что ценность может сильно меняться от ситуации к ситуации без изменения навыков. Нельзя нравиться всем людям, нельзя и быть одинаково полезным сотрудником для всех работодателей. Если человек плохо работает, то это не означает, что он в принципе некомпетентен. Может быть, ему просто надо найти другое место работы.
Планировать свое профессиональное развитие
Но какое это должно быть место? Чтобы понять, какой работодатель нужен, надо сначала разобраться в самом себе. Понять свои цели, карьерный план, сильные и слабые стороны. Определить, какую именно ценность и в каких условиях ты готов создавать сейчас и в будущем. По сути это означает системный подход к планированию своей карьеры. Имея в голове такой план, можно оценивать работодателей по степени соответствия ему, отбрасывая тех, которые в него не вписываются.
За что получает деньги наемный работник? Не понимаете? Сейчас поймете
«За что я плачу тебе деньги?» — обычный вопрос работодателя работнику, причем саркастический, как правило.
«За что я тут корячусь на тебя?» — столь же обычный вопрос работника к работодателю.
Разобраться, за что же действительно работодатель платит деньги наемному работнику, поможет моя собственная теория, закодированная в десять букв – «ПЗП – ПЗС – ПЗПИ»
Доступность как ресурс. «Плата за присутствие» (ПЗП)
Если сотрудник просто пришел на работу, это само по себе уже создает для работодателя ценность, даже если именно сейчас загрузки для этого сотрудника нет (а может и весь день не будет загрузки).
Ценность эта заключается в том, что сотрудник становится доступен нам как свободный трудовой ресурс, который можно будет использовать в любой момент, когда в этом возникнет необходимость.
Эта ценность должна быть оплачена, и она оплачивается.
Часть заработной платы ЛЮБОЙ сотрудник получает именно за это, т.е. за свое присутствие на рабочем месте, вне всякой зависимости от мнения на этот счет его самого и его работодателей.
«Плата за присутствие» (ПЗП) занимает наибольшую часть в оплате труда, например, охранников, продавцов в магазинах, дежурных ремонтников и электриков. В случае охранников это абсолютно очевидно всем. Неочевидно то, что руководители тоже сюда относятся.
В общем случае ПЗП всегда занимает (явно или неявно) весомую долю в оплате труда тех сотрудников, для которых главной или одной из важнейших задач является обеспечение стабильности какого-либо бизнес-процесса.
Само наличие ПЗП является одним из четких маркеров того, что человеку оплачиваются трудовые отношения, а не подрядные работы (где всегда оплачивается только результат).
Безусловно, что ПЗП тем больше, чем выше качество трудового ресурса сотрудника. Это также очевидно. Никто не будет долго оплачивать ПЗП балбесу или разгильдяю, который не может эффективно действовать тогда, когда появилась загрузка и в нем возникла нужда. И наоборот, очень квалифицированный и опытный сотрудник вправе рассчитывать на высокую оплату самого факта своего присутствия на рабочем месте, если он при этом всегда готов эффективно решить возникшую задачу.
Обеспечение стабильности текущих бизнес-процессов путем компенсации возникающих негативных изменений. «Плата за стабильность» (ПЗС)
Существует знаменитый пример (возможно, легендарный) характерной ПЗС (в сочетании с ПЗП). Это история о том, как Генри Форд оплачивал труд бригад, занимавшихся ремонтом и обеспечением работоспособности автомобильного конвейера.
Ремонтники получали повременную оплату (высокую), но только за то время, когда конвейер работал в штатном режиме. В это время от них требовалось только присутствие на работе в трудоспособном состоянии (ПЗП!). При этом, пока конвейер работал, они могли заниматься в своем помещении чем угодно. Можно готовить инструменты, можно играть в карты, можно спать и т.д.
Если конвейер ломался и останавливался, в помещении ремонтной бригады включалась световая сигнализация и звучала сирена. Именно в этот момент прекращалось начисление повременной платы ремонтникам. Оно возобновлялось только тогда, когда конвейер возвращался в штатный режим работы. Дальнейшие комментарии излишни.
Это был наиболее «чистый» пример ПЗС как платы не за труд в обыденном понимании («делание чего-нибудь»), а платы за определенный результат – поддержание на приемлемом уровне стабильности протекания необходимых компании бизнес-процессов.
Если этот результат (стабильность бизнес-процесса) устраивает работодателя (т.е. соответствует его нормам и стандартам), то сотрудник имеет безусловное формальное право на ПЗС вне зависимости от того, «делал» ли в общепринятом смысле он что-нибудь в это рабочее время.
Понятно, что демонстративное «ничегониделание» не способствует дисциплине, и люди деградируют, поэтому обычно это «свободное время без загрузки» сотрудника руководители «забивают» чем-нибудь еще, при этом часто совершаются типичные управленческие ошибки, когда человека нагружают второй процессной регулярной деятельностью в качестве прямого исполнителя, что приводит к конфликту приоритетов. Можно привести «химически чистый» пример такой ошибки – давайте заставим дежурного «аварийного» слесаря-ремонтника, который обычно «просто сидит», исполнять также функции охранника на воротах. До первой серьезной аварии все будет идти неплохо…
В общем случае, «забить» условно свободное время сотрудника, занятого обеспечением стабильности какого-то процесса, дополнительными обязанностями, можно и нужно, но правильно будет соблюсти при этом следующие условия:
N.B.
Бизнес-процесс в данном случае понимается в стандартном определении проектного менеджмента, т.е. как установившаяся регулярно повторяющаяся последовательность операций, потребляющая ресурсы и создающая некий результат, ценный для компании.
Бизнес-процесс может быть (а может и не быть) основан на каком-либо техническом процессе (работе оборудования, например).
Бизнес-процесс должен, не требуя непрерывного управления «сверху», работать в пределах неких «нормальных» рамок своих параметров (та самая стабильность). При этом изменения, нарушающие стабильность, нежелательны и должны быть скомпенсированы управлением «сверху».
Участие в проектной деятельности (инициация и управление позитивными изменениями). Плата «за позитивные изменения» (ПЗПИ)
Сюда входят все возможные мотивационные схемы, в которых вознаграждение деньгами рассчитывается «от результата». Под результатом понимается некое позитивное изменение – прирост объема продаж, или маржи, или прибыли, или исполненный проект и т.д.
Обычно те, кто оплачивает труд наемного персонала, считают, что они платят именно ПЗПИ, не понимая, что все сложнее на самом деле.
За что на самом деле платят деньги
За работу никто уже давно не платит или платят копейки. В мире почти 8 миллиардов людей, и всегда найдутся те, кто сделает работу быстрее и дешевле. Тем более учитывая «правило какого-то азиата», которое гласит: как бы хорош ты в чем-либо ни был, всегда найдётся какой-то азиат, который делает это лучше. Нормальные деньги платят не за то, что ты руками что-то делаешь (неважно, укладываешь асфальт на дороге или бумажки в офисе перекладываешь), а за редкие качества. Если у тебя нет ресурсов на организацию своего дела или просто на самодостаточную самозанятость — возможно, стоит прокачать какое-то полезное качество.
1. Уникальные навыки
Отличный кассир в «Магните» или «Табрисе» получает меньше, чем плохой геологоразведчик. Даже если у кассира опыт лет 15–20, это не играет роли: его навык практически бесполезен, и без труда можно найти сотню штрейхбрекеров на это место всего за пару дней. Поменять даже плохого геологоразведчика можно, но новый специалист будет ещё дороже, и найти его непросто: таких специалистов выпускают штучно, если смотреть в масштабах страны.
Мораль этой истории не в нефти или других полезных ископаемых, а в редкости навыка. Чем более редким, но полезным навыком ты овладеешь, тем больше сможешь требовать за свою работу денег. Ведь при наличии такого навыка уже ты становишься тем, кто выбирает место и условия труда. Уже компании и корпорации рассматриваются тобою как штрейхбрекеры. Не согласились вписать ещё один нолик в контракт? Согласятся другие. Конечно, это пример утрированный, но смысл именно таков. Платят не за работу, а за степень уникальности навыков.
2. Редкие знания
Можно получать большие деньги за редкие или тем более уникальные знания. Плохой физик-ядерщик, работающий на АЭС, получает несоизмеримо больше лучшего в мире кондуктора. Хотя у последнего работа намного тяжелее. Но дело в том, что при необходимости физик-ядерщик легко сможет выполнять функции кондуктора, а кондуктор не сможет выполнять функции физика-ядерщика.
Школьный учитель получает намного меньше преподавателя из вуза — это не потому, что в вузе работа тяжелее, скорее даже наоборот. Дело опять же в знаниях. Чтобы работать школьным учителем, нужно просто окончить соответствующий факультет в одном из высших учебных заведений. Чтобы работать преподавателем в вузе — нужно закончить магистратуру или опубликовать какие-то научные труды, защитить какие-то степени. То есть получить более высокие и уникальные знания. За них заплатят больше.
3. Полезные связи
Не имей сто рублей, а имей сто друзей. Истина жизни, регулярно подтверждающая свою истинность. Имея нужные связи, можно сократить путь до чего угодно, можно сократить необходимые для достижения результата усилия. За такие связи, конечно, тебе заплатят. Вот простейший пример: риелторы. Они получают деньги за свои связи, у них есть база «знакомых» продавцов недвижимости и такая же база покупателей. За умение найти нужных людей и «соединить» их риелторы и получают деньги. А совсем не за продажу недвижимости.
Ещё простой пример: сетевой маркетинг. Он полностью построен на связях и знакомствах — чем их больше, тем выше ты в иерархии. Часто можно встретить объявления о приглашениях в разные структуры, но сразу со своей базой. То есть сам сетевик реально не нужен, он бесполезен, и этой деятельности можно научить кого угодно, но вот его связи, его база уже стоят денег — за них заплатят.
Естественно, чем уникальнее, полезнее и шире связи у человека, тем больше денег он может за них получить. Международные представители государственного уровня получают сумасшедшие деньги совсем не за своё сидение в кабинетах — у этих людей есть высочайшие связи в разных странах мира. Эти связи так широки, что могут быть применены сотнями способов. Мексиканский наркокартель начинает рост не тогда, когда организует много лабораторий по всей стране, а когда находит нужные связи для переправки товара к потребителю. Иначе, имей такой картель хоть миллион тонн дури, какой в ней прок, если непонятно, как её доставить до потребителя.
4. Ответственность
Могут платить за готовность человека брать на себя ответственность. Чем она выше, тем больше заплатят. Вот смотри, работники всевозможных ломбардов получают ощутимо больше денег, чем простые продавцы продуктов. Это потому, что приёмщик в ломбарде берёт на себя ответственность за принимаемый товар, он должен проверить его исправность, состояние, оценить стоимость и предложить адекватную сумму. Если вместо настоящего айфона он примет китайскую копию, то встрянет тысяч на 15–20 и платить будет из своих кровных.
Хирурги получают большие деньги потому, что их ошибка может стоить человеку жизни — они несут за него ответственность. Если ошибка будет квалифицирована как халатность, то хирург может лишиться свободы и права работы по специальности. Чем большую ответственность готов брать на себя человек, тем больше денег он может требовать как компенсацию.
«За что я плачу вам деньги если всё работает?»
Держать своего «сетевика» или отдать всё на аутсорсинг? И как выстроить с ним отношения?
Нужно ли дополнительно стимулировать, мотивировать и контролировать такого сотрудника или возможно изобрести какой-то свой способ, чтобы управлять процессом?
Как не навредить своему бизнесу?
Нужна ли экономия на всём и везде?
Статья аккумулирует многолетний опыт общения системного администратора с разными заказчиками. Почитать будет полезно как исполнителям, так и заказчикам. Первым, чтобы знать, что требовать и где «соломки подстелить», вторым, чтобы не придумывать «сферического коня в вакууме», а реально подходить к делу при постановке задачи и оплате.
Приходящий специалист или штатный сотрудник на весь рабочий день?
Мы не говорим о крупных аутсорсинговых компаниях и системных интеграторах, где практикуется целенаправленный сбор и подготовка специалистов, с целью последующего предоставления услуг.
Хотим мы этого или нет, но российское IT до сих пор состоит из малых организационных единиц. Даже в крупных городах-миллионниках большую роль играют небольшие предприятия (звучит как каламбур). Какая-нибудь торговая фирма до 200 человек, работающая частично на «удалёнке» — для многих российских компаний это предел самостоятельного развития бизнеса с нуля.
Такая компания не может нанять себе целый штат сотрудников, занимающихся исключительно сетевым сегментом. И, чтобы воспользоваться услугами «сетевика», приходится искать хорошего специалиста, работающего по договору.
Когда штатный сотрудник превращается в приходящего специалиста
У многих сетевых администраторов и инженеров достаточно высокие шансы перейти в разряд приходящего специалиста с выгодой для себя.
Отлично, когда всё «тихо едет, не скрипит», но, в то же время особых возможностей для саморазвития не появляется. А в IT сфере как: если не изучать что-то новое, то сегодня ты востребованный специалист, завтра — вроде ещё ничего, послезавтра — отстал и выброшен на обочину.
Преимущества превращения в приходящего админа/инженера
Во-первых, больше шансов с толком использовать своё время. Не просиживать штаны или вкручивать лампочки, попутно помогая дамам из бухгалтерии формировать отчёт, а успевать выполнить заявки большего числа организаций, и получить суммарно больший доход.
Во-вторых, большее разнообразие. У кого-то новый маршрутизатор появился, с которым надо разобраться, у кого-то сеть целиком переделывают, где-то требуется переделать WiFi, потому что старая схема не справляется с нагрузкой.
А это действительно выгодно?
На сегодня сложилась практика, что приходящему админу можно платить меньше. С другой стороны, эта же практика стимулирует заказчиков заключать контракты с внешними подрядчиками, проще говоря, искать приходящих специалистов
На данный момент ситуация, когда выгодней свой постоянный сетевой администратор на полный рабочий день, не так уж часто встречается. Разве что текущий сотрудник работает суперкачественно за предельно маленькую зарплату и от него совершенно не требуется повышать свой профессиональный уровень. И всё равно начальство нет-нет да задаётся вопросом: «А так ли уж нам нужен этот «сиделец на одном месте»?» Потому поиск хорошего приходящего профильного специалиста взамен штатного сотрудника — наиболее распространённое решение подобных противоречий.
С другой стороны, за всё приходится платить.
Например, какие-то мелкие проблемы, которые в принципе не мешают в работе — проще проигнорировать, чем лишний раз вызывать приходящего админа.
Если посмотреть с точки зрения самого приходящего специалиста — недостатки «сидения в офисе» описаны выше.
В целом на вопрос о выгоде можно ответить кратко: «Для всех по-разному».
Ночной режим
Это отдельный вопрос для обсуждения, который каждый решает по-своему.
Бизнес часы — это как раз время, когда большинство организаций работает и зарабатывает деньги. Поэтому проводить какие-либо действия, которые могут затронуть деловой процесс — нежелательно. Приходится смещать основную активность на нерабочее время. С этим приходится мириться, подстраивать рабочий график сетевого инженера. В этом плане с приходящим сотрудником проще.
Итак, взвесив все «за и против», организация решила вместо штатной единицы нанять приходящего админа/инженера.
Какие при этом могут возникнуть нюансы?
Если не брать в расчёт какие-то юридические и бухгалтерские вопросы, связанные с оформлением трудовых отношений и выплатой вознаграждения за труд, то основная проблема — в желании одной из сторон не переплатить лишнего.
Давайте посмотрим на проблему с нейтральной точки зрения.
За что я вам плачу деньги если всё работает.
За что в общем платить, оно понятно — за обеспечение… и за поддержание… и за устранение… и так далее.
Другое дело, какой критерий выбрать.
Вариант с почасовой оплатой
Сколько времени человек за работой провёл, столько денег получил.
Справедливо, не правда ли? Не будем спешить с выводами.
Приходящие специалисты — живые люди. А при такой схеме оплаты возникает соблазн работать не особо напрягаясь. Не так чтобы очень медленно, и тем более, не бездельничать, потому что это сразу заметно. Но всё выполнять по принципу: «идёшь в тайгу на день, бери продуктов на два. »
Чем плохо — организации всё-таки работать надо. Если каждая минута на счету, то такой «неторопливо-обстоятельный подход», при котором основные бизнес-процессы простаивают, может обойтись дороговато. Но некоторые не особо умные руководители это не понимают и не стремятся понять.
Если посмотреть с точки зрения самих специалистов, то тут другая беда. При таком подходе абсолютно не учитывается этап подготовки, приобретения знаний, поиска информации и так далее. Заказчик готов платить только за завершающий момент, когда приходящий специалист что-то вводит на клавиатуре в серверной, но не берёт в расчёт время на поиск решения. Хорошо если задача простая из разряда «взял и сделал». Но если надо найти причину проблемы или выбрать оптимальный вариант и при этом желательно не ошибиться, тут вариант: «вот гвоздь, вот подкова, раз, два и готово!» — далеко не всегда подходит.
Получается, что высококлассный специалист, решающий сложные задачи, подразумевающие «домашнее задание», будет зарабатывать меньше, чем простой начинающий админ, которые выполняет только очень простые поручения.
В случае с крупной аутсорсинговой компанией эту проблему можно решить за счёт перераспределения доходов от большого числа сотрудников, например, в виде доплаты за квалификацию. Но в случае с фрилансером-одиночкой этот вариант не возможен. Приходится изображать кипучую деятельность. Такие временные «накрутки» делаются отнюдь не от хорошей жизни.
Оплата по количеству вызовов
Ещё один, казалось бы, справедливый вариант оплаты. Сколько раз пришёл, столько денег получил. По мнению недалёкого начальства — стимул побольше работать, а не «просиживать штаны».
В целом схема чем-то похожа на повременную оплату, но есть большое отличие. Дело в том, что просто так приходящего специалиста не вызывают. Обычно для этого должно что-то случиться, например, пропал доступ в Интернет, перестала ходить почта или вообще легла вся сеть. И тут как нельзя вовремя появляется нужный специалист, который быстренько всё чинит. Понимаете, куда всё клонится?
При такой схеме оплаты приходящий «волшебник» не просто не заинтересован обеспечивать бесперебойную работу, ему выгодно, когда что-то постоянно ломается, что-то не работает, чего-то не хватает. Ещё это выгодно некоторым другим сотрудникам в организации, которые могут побездельничать во время сбоев. В общем, всем хорошо, кроме бизнеса.
Прямо как в репризе Райкина «Дефицит»: «Ты меня уважаешь, я тебя уважаю, мы с тобой уважаемые люди».
Ну а если ничего не ломается и «оно само всё работает», то такую «поломку» можно организовать искусственно. Говоря языком «героя» из репризы Райкина: «Пусть всё будет, но пусть всегда чего-то не хватает».
Некоторые владельцы бизнеса сами помогают в решении такого «вопроса». Если в финансовая политика организации определяется словами «нахаляву» и «поменьше платить», то начальство само ставит задачу приходящему админу выбрать оборудование как можно дешевле: «У нас тут не Москва (не Париж, не Нью Йорк, не «Кремниевая долина» и т. д.) и крутые «навороты» вроде повышенной надёжности и этой самой безопасности нам не нужны. »
В итоге приобретается самый дешёвый вариант из серии NoName, и это всё будет постоянно сбоить в силу не особо удачного аппаратно-программного решения. Ещё одна схема для «экономии» — установить самую слабую и простую модель «для домашнего пользования» под гораздо большую нагрузку офисной сети и наслаждаться постоянными «зависаниями». Зато никто не скажет, что приходящий админ ничего не делает. Ещё и деньги при покупке оборудования сэкономил.
На самом деле инициатором и проводником такой разрушительной «политики» является сам жадный заказчик, а исполнителю остаётся послушно «взять под козырёк» и исполнять пожелания, ведь как известно: «Заказчик всегда прав».
Ни минуты простоя!
Поклонники данной схемы приводят пример Генри Форда, который платил техникам, обслуживающим конвейер только за время, которое они «бездельничали» (а конвейер работал). Если конвейер ломался, то техники за время ремонта оплату не получали. Считалось, что это должно побудить людей работать более качественно и всё предусмотреть заранее, чтобы было меньше поломок.
Казалось бы, что здесь плохого. Сразу «взять и настроить всё как надо», «нормально делай — нормально будет» и много других лозунговых истин прямо голосуют за такой подход.
Однако исповедуя данный принцип, заказчик невольно подталкивает исполнителя к самому примитивному подходу к работе.
Ещё хуже, когда заказчик открывает для себя библиотеку ITIL, и начинает манипулировать кучей терминов, плохо представляя, как на самом деле это всё работает.
Первое, что при этом происходит — Service Level Agreement или сокращённо SLA на деле превращается в примитивный инструмент «закручивания гаек».
Заказчик берёт самый высокий уровень, предназначенный для крупных предприятий, где высокий уровень отказоустойчивости и общей «живучести» системы достигается за счёт дублирования, резервирования и других мер, базирующихся на применение избыточности. И начинает слепо транслировать обретённое «знание» на свой местечковый уровень, на домашние роутеры, NoName коммутаторы, обжатые вручную патчкорды и другие «прелести» среднего и малого бизнеса.
Примечание. Service Level Agreement или SLA (соглашение об уровне сервиса) — документ, описывающий подход компании к организации ИТ процессов. Часто под SLA в более упрощённом понимании подразумевают договор, устанавливающий параметры качества предоставляемых бизнесу ИТ услуг.
Данный документ используется для двустороннего регулирования взаимоотношений между заказчиком и исполнителем,
В SLA закрепляются договорённости об условиях предоставления услуг (сервисов), перечень таких услуг, а также правила, которые заказчик обязан соблюдать при эксплуатации предоставляемых сервисов. Поэтому SLA служит не только для контроля качества ИТ услуг, но и устанавливает допустимые ожидания потребителей.
В случае примитивного подхода это выглядит примерно так: «А обеспечьте-ка мне уровень простоев не более 30 секунд в год! Потому что Я так хочу, у нас с вами будет вот такой SLA. Всё, работайте, время пошло!», — и… собственно, это надо как-то исполнять.
Например, поставить «watchdog» и лечить проблемы перезагрузкой устройств вместо того, чтобы разобраться в причинах перебоев, максимально долго оттягивать процесс модернизации ИТ инфраструктуры и так далее.
Во вторую очередь в жертву приносятся работы по профилактике, модернизации и так далее. Например, замена кулера в коммутаторе — это же остановка на целых 10 минут! Поэтому выкручиваем «холод» в кондиционере на самый максимум и продолжаем «работу».
В итоге всё обслуживаемое сетевое хозяйство кое-как существует, пока технический долг по обслуживанию системы не достигнет определённой черты. И происходит количественно-качественный переход от кое-как работающей системы к полностью нерабочей.
Или до первого серьёзного взлома или мощной DDoS атаки. Тут уж комментарии излишни.
А как надо?
Обозначить проблему, но не предложить внятного решения — означает сделать только половину работы.
Увы, как известно, «серебряной пули» не бывает, нет готовых решений по принципу «раз-два и всё хорошо».
Однако можно выделить несколько рекомендаций по взаимодействию между приходящим амином/инженером и заказчиком, который хочет получить приемлемый результат.
Понятное дело, что бумажная работа мало кому нравится, но зачастую без неё никак.
Но даже несмотря на все подписанные документы, важным моментом является взаимное доверие и стремление к сотрудничеству.
Иначе любые трудовые отношения будут только во вред.
И, разумеется, в рамках короткой статьи нельзя описать все нюансы, которые встречаются при достаточно сложных бизнес-процессах ИТ инфраструктуры.
Например, такой прекрасный сюжет, когда заказчик требует от приходящего админа наиподробнейший отчёт, на составление которого уходит больше времени, чем на решение технических вопросов с сетью, вместе взятых.
Или когда бухгалтерия заказчика «боится» заплатить специалисту слишком много, слишком часто: «А вдруг налоговая придёт и нас всех посадит в тюрьму? Нет уж, давайте-ка, раз вы уж такой хороший специалист, устраивайтесь к нам как положено, на целый день, по трудовой… А маленькую зарплату мы поднимем… потом… когда-нибудь, если «наверху» деньги выделят. »
Чисто технический момент
Компания Zyxel старается предложить для приходящих админов, инженеров (и не только для них) полезные инструменты, которые всегда под рукой.
Среди них стоит отметить Zyxel Nebula и Zyxel CNM SecuReporter.
Кому удобнее работать с Zyxel Nebula:
Для тех, кто любит «чистое небо» (то есть всё выполнять самостоятельно вручную) — есть локальное управление всем «железом» Zyxel, даже тем что поддерживает Nebula. И переключение из облака в режим локального управления и обратно — возможно в любой момент.
Zyxel CNM SecuReporter — это облачная интеллектуальная служба аналитики и отчётов с функциями сбора и корреляции данных, разработанная для межсетевых экранов Zyxel (в том числе в Nebula). Он предоставляет сетевым администраторам централизованное представление о сетевой активности. Подробнее здесь.