Зарплата фикс это что

Как привлечь лучших сотрудников. Две манипуляции с KPI и зарплатой

Это про стимулирование, про КПД и про деньги. Современная анекдотичная зарисовка «курица или яйцо» на примере менеджеров по продажам. Фишка найма и чисто математическое доказательство «как повысить КПД без увеличения фонда оплаты труда.

Во многих компаниях продавцам принято платить маленький оклад и высокий процент. Так, например, в мебельных салонах фиксированная часть оклада 1 МРОТ 11000-19000 руб. + 3-7% с продаж.

В какой-то момент собственника озаряет: «надо найти тренера-консультанта для увеличения продаж». Приходит консультант, проводит тренинги, общается:

– Девочки, а вы телефоны клиентов фиксируете?

– Вот еще напрягаться за такую з.п., – а сама думает: «я лучше посижу подожду реальных посетителей и им продам».

Но наш умный консультант знает, что идеальная роль таких «клуш» – это не активное участие в продаже, а в точности до наоборот – не мешать покупать. Уж лучше бы вместо классического: «Вам помочь?», – вообще молчала и позволила бы людям спокойно выбирать.

Бежит счастливый консультант к собственнику и HR-у:

– Ага, проблема найдена! Надо «мертвых» клуш поменять на «живых», обучаемых и будет всем счастье и много денег!

Наш бедный консультант спорит, пытается объяснить, что лучше нанять одного проактивного продажника с более высокими навыками продаж, и в 3 раза большим окладом, чем двух «клуш» на 1 МРОТ каждая, но все тщетно.

У компании нет системы лидогенерации, собственник не хочет увеличивать ФОТ и пытается перекладывать риски отсутствия посетителей (лидов) на менеджеров по продажам.

Получается, что из-за нестабильной загрузки лидами (в нашем случае посетителями) менеджеры по продажам не могут получать стабильный доход (хотя бы от 50000 рублей), а генеральному и собственнику из-за этого страшно обещать высокий оклад. Действительно, вдруг в «тяжелые месяцы» ничего не продадут? Зачем переплачивать?

И снова HR-ам приходится врать в вакансиях и на собеседовании, что доход от 50000 до 100000 рублей, и только на второй или третьей встрече признаваться, что оклад всего 11000-19000 рублей. На профессиональном жаргоне это называется «вовлечение».

Продажники с навыками выше среднего на это не идут, и мы получаем найм очередных «клуш». Возникает классическая проблема: «Что первично: курица или яйцо»? Из-за непривлекательных зарплатных параметров мы не можем нанять хороших продавцов и сделать высокие продажи, и в то же самое время без хороших продавцов сделать высокие продажи, увы, никак не получается.

Что делать?

Как же быть? Как и оклад сделать привлекательным, и не переплачивать лентяям, которые могут просто «сидеть на высоком окладе» и ничего не делать?

Есть «рецепт» – введение гибкой части оклада (флекс), зависящей от KPI по предварительным показателям.

Я применяю такую фишку в 80% проектах найма. Это сильно увеличивает привлекательность вакансии при совершенно незначительном росте общего фонда оплаты труда.

Проще всего внедряется и работает в продажах по телефону. В рознице тоже можно, но сложнее, так как кроме проверки соблюдения стандартов и KPI, нужно еще и систему лидогенерации докручивать.

Математическое обоснование следующее:

1. Допустим, у вас есть равномерная загрузка по звонкам/лидам.

2. Продавец со средними навыками продаж зарабатывает 80000 рублей (пример для Москвы) при обороте по отгрузкам в 2000000 рублей в месяц.

3. Например, при системе мотивации 40000 рублей оклад + 2% с продаж.

4. Получается совершенно неважно по какой системе мотивации ему платить:

– 40000 рублей оклад + 2% с продаж;

– 60000 рублей оклад + 2% с продаж с превышения оборота в 1 млн. рублей.

В обоих случаях ФОТ будет приблизительно одинаковый.

5. Следовательно, мы можем увеличить оклад и повысить привлекательность вакансии без увеличения ФОТ.

Единственная загвоздка, – как стимулировать менеджера с высоким окладом (в 60000 рублей) много звонить и работать больше (чем менеджер с окладом в 30000-40000 рублей), а не «сидеть на попе ровно» от зарплаты до зарплаты.

Секрет заключается в том, что 60000 рублей. нужно разбить на 2 части:

– фиксированный жесткий оклад, например, 40000 рублей;

– гибкий оклад (флекс) + 20000 рублей, зависящий от количества продуктивных звонков.

При чем в гибком окладе может быть заложена система понижающих коэффициентов. Например, ставим план в 30 звонков в день, длительностью больше 40 секунд.

Статья понравилась. Вроде ничего супер особенного, но как-то цепляет. «Живая» подача, много цифр.

Вот этот момент прям хорош)) :

«– У меня для вас есть 2 новости: хорошая и плохая с какой начнем?

– Плохая: вы – уволены.

– Хорошая: я готов взять вас обратно. «

судя по таблице, продажники обладают магией, и совершая 15 звонков в месяц создают месяцы, длительностью в 1 день..

Максим Часовиков пишет:
судя по таблице, продажники обладают магией, и совершая 15 звонков в месяц создают месяцы, длительностью в 1 день..

большинство зарплатообразующих директоров/собственников ленятся что-то менять. и боятся. и умнее всех консультантов )))

Статья цепляет, это понравилось.

Не согласна с приемом «плохая и хорошая новость», мое HR-сознание переворачивается от этого. Нельзя так с персоналом! Воронка на входе уже давно не та, даже у компаний с очень высоким рейтингом бренда-работодателя. Я на 200% уверена в силе обучения людей, развития и мотивации, силе обратной связи. Есть много других инструментов руководителя, кроме «вы уволены». Безусловно грозить увольнением проще и менее затратно, но разве руководителей отделов продаж берут в компанию для этого? Это же вы сами предложили систему 40+20, ваш просчет. Работайте с этим менеджером индивидуально, вовлекитесь в его работу и его вовлекайте, точно где-то есть причина, почему он не выполняет положенную норму звонков, если он действительно хороший продажник.

Андрей, спасибо за статью, пишите еще, поспорим, пообсуждаем!

Игорь, дополню Ваш комментарий.

Я думаю, что система мотивации менеджеров привязанная исключительно к %продаж уже много лет как не актуальна. Спрашивать с сотрудника «почему не продаётся?» как-то совсем не профессионально для РОПа. Очевидно, что продажник должен быть замотивирован на продажу, но приводить его к этой продаже должны конкретные действия за которые он и получает з/п. Например, количество холодных/тёплых звонков, отправленных КП, проведённых встреч, выставленных счетов и т.д. Все это делает KPI продажника. Если же он все делает, и делает хорошо, то должен за это получать заслуженное вознаграждение. Если же он все это делает, но продаж нет, то тут уже слушаем звонки, анализируем кп и встречи, и учим делать правильно. Если делает все правильно, но продаж нет, то проблема не в продажнике.

Вещи вроде очевидные, но придерживаются такой политики немногие.

Статья интересная, спасибо.

У меня ситуация с требованием создать новый отдел продаж без фикса, была аж в 2002 году. Так что эти хотелки собственников видимо не истребимы.

Но вся описываемая в статье ситуация, опять сводится к пресловутым «холодным» обзвонам.

На мой субъективный взгляд, очень часто компании проще и дешевле уволить «Супер продавцов холодного звонка» и взять «за недорого», людей на обработку ВХОДЯЩИХ звонков, а разницу в зарплате пустить на рекламу и продвижение.

Игорь Чиркунов пишет:
отдел маркетинга рассчитал отгрузочные цены выше рынка

не ожидал такого. Вы про маркетинг что знаете? Точно не путаете ничего?

Источник

Что такое зарплата гросс и нет

И почему их так называют

В вакансиях можно встретить зарплату гросс — ее еще называют зарплатой «грязными» — и зарплату «чистыми» или «на руки».

Gross и net — английские термины. Гросс (gross — валовый, общий) — зарплата до удержания налогов, нет (net — чистый) — после удержания. В бухгалтерии соответственно: «зарплата начисленная» и «зарплата к выдаче». В статье разберемся, зачем так пишут и что скрывается за этими терминами.

Что такое зарплата гросс и почему ее указывают в вакансиях

Ответ простой: зарплата гросс больше, для кандидатов она выглядит привлекательно. Это на собеседовании они узнают, что из суммы в вакансии компания будет каждый месяц удерживать налог.

Как налоговый агент, компания ежемесячно платит за работника налог на доходы физических лиц — НДФЛ: удерживает 13% из зарплаты гросс и отправляет их в бюджет. Налогоплательщик в этой ситуации — работник. Для удобства работников и для того, чтобы налоги гарантированно поступили в бюджет, их автоматически удерживает работодатель.

Общая ставка НДФЛ — 13%, может быть больше.

Работодатель платит страховые взносы на обязательное пенсионное, медицинское и социальное страхование.

Основные тарифы взносов, которые платит работодатель

Это общий тариф — 30,2%. Некоторые работодатели платят взносы по пониженным тарифам. Так, государство снизило тарифы для малого и среднего бизнеса, некоммерческих организаций, благотворительных фондов, ИТ-компаний.

Страховые взносы в зарплату гросс не входят, в вакансиях их не указывают. Работодатель платит взносы из своих средств.

Если вы рассматриваете вакансию как исполнитель по гражданско-правовому договору, то от вознаграждения гросс, если именно оно указано в договоре, отнимайте свой налог на доходы или налог на профессиональную деятельность, если вы самозанятый.

Что такое зарплата нет и как ее посчитать

Зарплата «чистыми» — это сумма после удержания НДФЛ. Как правило, с работника удерживают НДФЛ 13%. Посчитать зарплату нет, зная зарплату гросс, просто: надо умножить гросс на 0,87.

НДФЛ может быть больше 13%.

С 2021 года ввели ставку НДФЛ 15% для доходов свыше 5 млн в год.

Например, генеральный директор получает 1 млн рублей гросс в месяц. Если директор работает с начала года, с января по май с его зарплаты бухгалтерия будет удерживать 13% НДФЛ, а с июня, когда доход превысит 5 млн, — 15%.

Если директор устроился на работу с 1 августа, а до августа в этом году не работал, его зарплата за год составит 5 млн. Повышенную ставку к его зарплате применять не будут.

Если директор до того, как устроился на работу в августе, получал другой доход, облагаемый НДФЛ, например дивиденды, работодатель удержит у него 13%. Оставшуюся сумму НДФЛ с дохода, превышающего 5 млн в год, рассчитает налоговая инспекция. Директор получит налоговое уведомление и должен будет доплатить НДФЛ.

Указать в такой высокооплачиваемой вакансии точную зарплату нет невозможно.

Несколько сотрудников с одинаковой зарплатой гросс могут получать разную зарплату нет, даже если все платят НДФЛ по ставке 13%. Это не ошибка.

Из зарплаты могут удерживаться алименты или задолженность по исполнительным листам — в результате «на руки» у должника получится меньше, чем у работника без долгов. Еще есть ситуации, в которых работник может уменьшить налог или вернуть деньгами на свой счет. Это называется налоговый вычет.

Налоговые вычеты, которые уменьшают НДФЛ:

Чтобы получить налоговый вычет, работник должен иметь на него право по закону и подать заявление в налоговую или работодателю. Процедура зависит от вида вычета.

Стандартный налоговый вычет предоставляется на детей и на самого налогоплательщика, если он относится к определенной категории, например инвалидам или ветеранам.

Стандартный вычет работник может получить у работодателя. Для этого нужно написать заявление и приложить к нему документы, например копии свидетельств о рождении детей и другие.

Подробно о том, как получить стандартный вычет, можно прочитать в статье «Документы для стандартных вычетов».

Если работник не получил стандартные вычеты у работодателя, он вправе по окончании года взять справку 2-НДФЛ и подать заявление о получении вычетов и возврате налога в налоговую инспекцию.

Социальные вычеты, вычет на приобретение или строительство жилья и вычет за инвестиции зависят от расходов работника. Налог уменьшат или вернут в зависимости от того, сколько работник потратил на эти цели. Расходы нужно подтвердить документами. А вычет предоставят в пределах установленных государством лимитов.

Как победить выгорание

Что входит в зарплату и что проверить в трудовом договоре

Зарплата складывается из всех выплат в пользу работника: оклада, премии, доплат и стимулирующих надбавок, компенсаций. Зарплату устанавливают трудовым договором.

В разных компаниях свой состав заработной платы. Один работодатель платит только оклад, второй каждый месяц платит премии, в третьей компании можно рассчитывать только на годовой бонус, если достигнуть определенных показателей. В зарплату могут входить оплата жилья, бесплатные обеды, собственная продукция и другие натуральные формы дохода.

Все части, которые полагаются работнику, работодатель должен перечислить в трудовом договоре. Зарплату в трудовом договоре укажут только гросс.

Иногда размер составных частей зарплаты заранее определить невозможно. Например, будет меняться надбавка за опыт работы, сотруднику не всегда положены доплаты за работу в ночное время или премии.

В этих ситуациях работодателю достаточно установить оклад и перечислить переменные части зарплаты в трудовом договоре или сослаться на коллективный договор или локальный акт, например положение об оплате труда. С текстом этих документов работника должны ознакомить до того, как он подпишет трудовой договор.

Как найти выгодное предложение, если указана зарплата гросс и нет

Прежде всего нужно выяснить, какие зарплаты указаны в вакансиях, если в них таких уточнений нет.

Допустим, что Петр не имеет права на стандартные вычеты по НДФЛ.

Первое предложение выгоднее.

Если в вакансии или уже в трудовом договоре указана зарплата гросс и работодатель не предоставил расчеты, можно посчитать зарплату нет самостоятельно. Самое простое — зарплату гросс умножить на 0,87. Это будет приблизительно зарплата чистыми.

Можно посчитать точнее.

Алексей сравнивает две вакансии технолога. В одной предлагают зарплату 60 000 Р гросс, в другой — 58 000 Р чистыми.

Вторая вакансия выгоднее.

Как увеличить чистый доход. Это получится сделать только за счет налоговых вычетов по НДФЛ. Изучите, на какие вычеты у вас есть право:

Напрямую у работодателя, без участия налоговой, можете получить только стандартные вычеты. Напишите заявление и приложите документы. Но сумма вычета будет небольшой.

Социальный и имущественный вычет, кроме вычета на благотворительность, можно получить у работодателя. Но прежде нужно оформить в налоговой инспекции уведомление о праве на данные вычеты.

Инвестиционный вычет можно получить только в налоговой инспекции.

Наибольшую выгоду дают вычеты на крупные суммы, например на приобретение жилья. С уведомлением инспекции о праве на вычет можно долго получать зарплату без удержаний НДФЛ.

Источник

Зарплата фикс это что

Путь к идеальной команде, которая помогает достичь выдающихся результатов, — перманентный процесс. Что же зажигает огонь в людях? Дает им энергию генерировать идеи, с рвением приниматься за новые задачи и брать больше ответственности? Ответы мы нашли в книге «Путь бизнеса». Приводим размышления основателя более 10 успешных проектов Галии Бердниковой о мотивации команды. Вы не только получите представление о системе вознаграждений (материальных и нематериальных), но и узнаете оригинальные примеры, как мотивировать сотрудников.

Денежная мотивация

Путь бизнеса
Есть несколько типов денежной мотивации.

1. Fix, или «фикс».

Постоянная, или фиксированная. Это зарплата в обычном понимании, которая состоит только из постоянной части — оклада. Например, 30 тыс. рублей в месяц.

Фиксированная зарплата подходит сотрудникам, которые не влияют на продажи и закрывают рутинные процессы в бизнесе: офис-менеджер, охранник, бухгалтер и так далее.

2. Flex, или «флекс».

Это более интересная денежная мотивация, гибкая. Именно сюда относятся проценты от выручки, бонусы, премии и система поощрений за достижение ключевых показателей эффективности (key performance indicator, KPI).

Чем интересна гибкая денежная мотивация?

Все просто: сотрудник получает доход в зависимости от своих результатов. Представим, что вы поставили фиксированную зарплату, только оклад, менеджеру по продажам. Важно ли ему, реализует он больше продукта или меньше? Поначалу рвение будет, но через несколько месяцев человеку станет понятно, что независимо от того, сколько усилий он прикладывает и сколько продает, доход у него одинаковый. Так зачем лишний раз напрягаться?

«Флекс» жизненно необходим тем, чьи действия непосредственно влияют на бизнес-показатели: руководителям компании и отделов, маркетологам, продавцам, создателям контента и так далее.

Гибкая часть может быть представлена в следующих форматах.

1. Бонусы и премии.

Например, премия раз в квартал при достижении целей компании. Или 1000 рублей к зарплате лучшему официанту недели. Или 500 рублей за каждую успешную сделку.

Бонусную систему можно превратить в увлекательную игру. Так, в кафе «Свитер» мы делали карточки наподобие лото. Одна карточка включала 9 секторов, в каждом из которых находились разные блюда или напитки с указанным количеством: 3 капучино, 5 фермерских бургеров и так далее. Выигрывал тот официант, который первым «закрыл» все ячейки, то есть продал все блюда из своих карточек. За закрытие карточки полагался денежный бонус. Игру можно сделать еще интереснее, если приготовить карточки разного «номинала» и сложности. Простые карточки дают бонус 300 рублей, средние — 500, а сложные — 1000. Кстати, карточки были полезны не только для мотивации официантов, но и для акцента на определенных продажах. Например, нам завезли фермерские продукты и было важно быстро их продать, пока они свежие. Блюда именно из этих продуктов размещались в карточках. Или маржинальность одного кофейного напитка была выше, чем другого, и стоило сделать акцент именно на нем.

А в компании «Лайк Центр» мы использовали совсем другую бонусную систему, не менее увлекательную. В воздушные шарики разных цветов поместили купюры следующих номиналов: 500 рублей, 1000 рублей и 5000 рублей. Цвет шарика соответствовал типу или сумме сделки, которую провел продавец. Шарики надули и развесили по офису — согласитесь, праздничная картинка. Как только продажа была зафиксирована в системе, продавец лопал шарик и доставал свой мгновенный бонус. Весь день в комнате колл-центра раздавались звуки взрывающихся шариков и поздравления. Так что получилось все в одном: сильнейшая мотивация мгновенным бонусом, внутренняя конкуренция между менеджерами, наглядный пример результата коллег и позитивное настроение на весь день!

2. Процент от выручки / чистой прибыли.

Такая мотивация очень важна для менеджеров высшего звена и управленцев, ведь они непосредственно влияют на эти показатели. Для генерального директора лучше сделать бонус в виде процента от чистой прибыли, ведь его задача не только рост выручки компании, но и контроль над себестоимостью. А вот менеджеры по продажам, наоборот, никак не влияют на чистую прибыль, расходы компании от них не зависят, поэтому им важно ставить процент от выручки компании, а еще лучше — от личных продаж. Каким будет этот процент, решать вам, но сотрудники должны получать доход, соразмерный результатам их деятельности.

3. Бонус за достижение KPI.

В каждом бизнес-процессе огромное число показателей успешности. Ключевые показатели эффективности, или KPI, позволяют оценить результативность как компании, так и действий, выполняемых сотрудником или отделом. Главное — возможность этот показатель измерить. Например, самые простые показатели эффективности всей компании и ее руководителей — выручка и чистая прибыль. Для отдела маркетинга — число привлеченных заявок или стоимость одной заявки. Для отдела продаж — конверсия в закрытие сделки или средний чек и так далее. KPI можно проработать и для каждого конкретного сотрудника.

Неверно для продавца определять KPI в виде количества заявок, ведь он непосредственно эти заявки не привлекает, это делает маркетолог. Или привязывать мотивацию для мастера по маникюру к общей выручке салона (он может повлиять на средний чек, возвращаемость клиента, отзывы), а для копирайтера KPI — к количеству покупок (он влияет на заявки, клики, вовлеченность читателей). Кроме того, чтобы такая мотивация работала, сотрудник должен иметь доступ к тем показателям, которые отражают его эффективность и были приняты как KPI.

Так, менеджер по продажам влияет на средний чек и объем продаж конкретного продукта. Значит, KPI может быть повышение среднего чека на 100 рублей в этом месяце. При достижении показателя зарплата увеличивается на 10 тыс. рублей.

Колл-центр влияет на количество исходящих звонков, длительность разговора с клиентом, число продаж. KPI может быть процент успешных звонков от общего количества.

От работы администратора зависят отзывы посетителей и правильность составления графика. Может быть, допродажи, если клиент стоматологии купил зубную пасту или щетку. KPI может быть и десять положительных отзывов в TripAdvisor.

Охранник отвечает за безопасность, за то, чтобы все было в порядке, никто не воровал и не дрался. Если в прошлом месяце было две драки в баре, то KPI этого месяца — их отсутствие.

Вам нужно решить, кому из сотрудников правильнее ставить «флекс», а кому «фикс», затем определить критерии «флекс»-зарплаты, обсудить их с сотрудником и четко прописать показатели на бумаге.

Безусловно, чисто гибкая денежная мотивация бывает редко, например у руководителей. Обычно это все же микс из фиксированной и гибкой оплаты. В маленьких компаниях один сотрудник может брать на себя разный функционал, оплата за который суммируется, — получается тоже микс.

Итак, мы разобрали денежную мотивацию, с которой начинается работа любого сотрудника в команде. Но, к сожалению, многие маленькие компании на ней и заканчивают. А деньги — это лишь часть мотивации к работе. Если вы хотите обеспечить мотивацию на 100%, важно обращаться и к другим способам, в том числе выяснять личные мотивы каждого члена команды.

Другие ключи к мотивации

Существует материальная, но не денежная мотивация. В первую очередь, это улучшение условий труда. Например, стильный офис, удобное рабочее место, зона отдыха, бесплатные обеды. Если сам офис не позволяет производить большое количество улучшений, можно дарить отличившимся сотрудникам абонемент в тренажерный зал или сертификаты на покупку электроники или поход в SPA.

Хорошая зарплата, бонусы и гибкая система денежного стимулирования — это отлично, но чаще всего они воспринимаются как должный обмен работы на деньги, а не как стимул.

Повышение денежного вознаграждения быстро принимается как должное. Источник

Давайте рассмотрим нематериальные формы мотивации.

Помимо этого, я выделяю пять ключей к комфортной работе команды.

Ключ № 1. Вы

Ваши мысли, ценности, стереотипы и картина мира — то, что непосредственно влияет на команду.

Реальность лидера трансформирует его окружение. Например, команда Стива Джобса создавала невероятные продукты, которые, казалось бы, невозможно было разработать в заданные сроки.

Но бывает и обратная ситуация. Если реальность наполнена негативными установками, они «просачиваются» наружу и формируют настоящее.

Приведу несколько примеров.

«Все глупые. Я же сто раз объяснил. Бездари!»

Что здесь заложено? «Я умнее, трудоспособнее и лучше». Этот посыл отражается на команде, люди это чувствуют. Кто-то, конечно, может уйти, потому что ему такой подход не нравится, но большинство подумают так: «Слушайте, если меня считают глупым, зачем мне напрягаться, зачем что-то доказывать, все равно же платят зарплату?» Лидер формирует реальность, сотрудники под нее подстраиваются, работая на 10–20% своих возможностей.

«Украдут. Нельзя оставить без присмотра. Из кассы возьмут. В путешествие уеду — точно что-то произойдет».

Вопрос доверия крайне серьезный. Мы уже обсуждали, как доверие воздействует на скорость развития компании. Но есть и другая составляющая: влияние на вашу команду. Как вы себя чувствуете, если на выходе из магазина вас останавливает охранник и просит открыть сумочку? Вы чувствуете и гнев, и недовольство: «С какой стати? Я что, выгляжу как-то не так? Почему ко мне такие претензии?» Такие же чувства рождаются и в команде. Ваши подозрения и недоверие провоцируют бурю негативных эмоций. Кто-то в отместку даже может умышленно пойти по негативному сценарию и подвести вас, ведь доверия все равно нет. И ваша установка мгновенно станет реальностью. Так что учитесь доверять команде, будьте открытыми. Это эффективно.

Ключ № 2. Вовлечение

Вовлечение — это когда команда говорит «наш бизнес» или «наш проект». Например, к вашей сотруднице подходит подруга и спрашивает: «А ты где сейчас работаешь, что нового?»

И та, показывая на вас, говорит: «Я вот на него работаю».

А теперь представьте, что на тот же вопрос она отвечает: «Слушай, мы делаем офигенный проект. Он такой-то и такой-то. Зайди на сайт или вот тебе хештег, посмотри».

То, как ваш сотрудник отвечает, говорит и ведет себя по отношению к проекту, показывает его вовлеченность. В первом и втором случае — совершенно разные уровни вовлеченности.

Ваша задача как руководителя — донести до команды, что этот проект — и их тоже, что они — его часть.

Речь здесь не столько о ведении социальных сетей, сколько об открытости перед командой. Так, бо́льшая часть команды проекта Womenbz имела доступ к транзакциям, платежам, могла посмотреть аналитику, сколько мы зарабатываем каждый день.

Первое возражение, которое я слышу в ответ: «Но ведь сразу возникнет негатив, зависть. Я получил всего 50 тыс. рублей, а компания заработала миллион». Опять же, такие мысли возникают, только если компания закрыта со всех сторон и никто не понимает, что происходит внутри, какие расходы может нести проект, какова его маржинальность и прочее.

А почему бы вам не открыть и расходы? Сообщите, сколько денег в этом месяце вы инвестировали в развитие, сколько отведено на маркетинг и так далее. И вообще расскажите про маржинальность бизнеса, про точку безубыточности. Например, точка безубыточности при пяти миллионах — у нас три миллиона рублей. Следовательно, три миллиона, ребята, мы тратим, два зарабатываем, из которых один идет на команду. А если мы делаем больше пяти миллионов, то каждый из вас получает крутые бонусы.

Что еще такое открытость? Это знание, как и что происходит. Очень часто люди не понимают, какой отдел и что делал, не знают ничего о результатах компании. Они говорят: «Я отвечаю за маленькую часть и не понимаю, что происходит в остальном бизнесе». Как вы думаете, какой будет вовлеченность вашей команды, если она знает, сколько работает, но не в курсе, каков эффект от ее труда, как двигается вся компания, кто и что сделал, кто молодец, а кто — нет?

Сотрудники, как роботы, будут выполнять одну функцию. И им это, между прочим, скоро надоест.

Создавайте атмосферу, где каждый сможет смело делиться своими достижениями не только в рамках команды, но и в жизни. Например, у меня в команде есть член совета города, кто-то постоянно участвует в международных соревнованиях. Почему бы об этом не рассказать, не поделиться? Именно такой открытости должно быть как можно больше. Благодаря ей вы получаете вовлечение людей в происходящее.

Ключ № 3. Миссия и ценности компании

Когда у компании нет вектора развития, нет миссии и ценностей, то нет и долгосрочной стратегии. Нет стратегии — нет вовлечения команды в результаты работы, остается только рутина.

Например, миссия портала Womenbz: создать новое женское предпринимательство в России и мире. Дополнить существующую бизнес-среду женским подходом: искренностью, этичностью, балансом между гармоничной жизнью и бизнесом, энергией сохранения и приумножения. Этой идеей зажигались не только мы сами. За ней были готовы идти и те, у кого она откликнулась в душе: наши ученицы, предприниматели, девушки с активной жизненной позицией и многие другие. Общая идея зажигает внутренний огонь. Ради этого гораздо приятнее и интереснее работать, чем просто ради денег.

Ключ № 4. Внимание

Сколько времени вы уделяете своей команде и каждому ее члену, даете ли возможность высказаться и поделиться соображениями?

Внимание можно показать через оценку деятельности, признание сообщества, грамотную финансовую мотивацию.

1. Оценка деятельности.

Нередко бывает так, что человек работает, вроде все нормально, а потом раз — и уходит. Многим, кто уже работал с людьми, знакома такая ситуация. Оказывается, что мы не замечаем или не выражаем свое мнение по поводу успеха сотрудника, хотя на самом деле нам все очень нравится. В итоге чувство недооцененности заставляет человека сменить коллектив.

Это не значит, что похвалы должны литься через край и быть постоянными. Пусть ваше слово будет ценным, а похвала редкой, но меткой. Ни в коем случае не забывайте оценивать и позитивные результаты труда, а не только указывать на негативные.

2. Признание сообщества.

Здорово, если работа в вашей компании — уже ценность. Повышайте уровень, чтобы у вас было приятно работать, чтобы общество любило вашу компанию и вашу команду и в том числе давало ей признание.

Ключ № 5. Деньги

Финансовая мотивация — на пятом месте. Не самое главное, но несомненно то, чего ждут по умолчанию. Выше мы разобрали ее детально.

Например, вам абсолютно непонятно, как можно хотеть путешествовать круглый год, а для вашего маркетолога это основная мотивация.

Совет: лучше подбирать в команду людей, чья мотивация совпадает с вашим вектором.

В наших проектах с удаленной командой можно вообще где угодно жить и работать, и мы ищем людей, для которых именно эти условия будут сильнейшей мотивацией.

Важна и синергия в ценностях.

Например, вы за здоровый образ жизни (самое простое) и не переносите запах сигарет. Значит, вам сложно будет с курящими сотрудниками. Или вы за постоянное развитие, а кто-то из вашей команды совсем не хочет учиться. Вам нужно, чтобы все векторы были направлены в одну сторону. Тогда они складываются, усиливаются, и вы двигаетесь вместе.

Из книги «Путь бизнеса». Под обложкой вы найдете еще больше советов, как начать бизнес и вывести его на новый уровень.

Источник