Звездная болезнь что это
Звёздная болезнь: как вылечить зазнавшегося сотрудника
Генеральный директор хостинговой компании Timeweb Александр Бойков написал для «Нетологии» колонку, в которой рассказал о звёздной болезни у сотрудников и как с ней бороться.
Звёздная болезнь — одна из типичных проблем роста сотрудника. Она может возникнуть в момент, когда у него появляется больше возможностей: новая должность, неформальные отношения с боссом, новые подчинённые. Основная проблема — отсутствие понимания границ полномочий и поведения.
Где возникает проблема
Как правило, это стартапы и малый бизнес, где вопросам регулирования сотрудников не уделяется необходимого внимания. Чаще всего подчинённый сталкивается с такой должностью или такими возможностями впервые и просто не знает, как правильно себя вести. Если это подогревается отсутствием такого понимания у руководителя или нежеланием или страхом устанавливать границы, сотрудник может переоценивать свои полномочия.
Может возникнуть иллюзия, что раз отношения с боссом дружеские, то соблюдение субординации не обязательно. За этим могут следовать провокации, необязательность выполнения задач, проблемы с дисциплиной и многое другое.
Как предотвратить
Как всегда, профилактика — лучшее из лекарств. Если у сотрудника меняются условия, необходимо обозначить набор появившихся полномочий. Также полезно определить поведение, которого вы ожидаете от сотрудника в новых условиях. Такие границы значительно упростят вашу работу впоследствии и с большой вероятностью предупредят появление звезды.
Если звёздная болезнь уже проявилась — это проблема. К счастью, она решаема. В этом случае необходимо «операционное» вмешательство. Если этот сотрудник занимает важное место в компании, «операцию» необходимо проводить тщательно и с подготовкой.
Как бороться
Чтобы подстраховаться, избавьтесь от человекозависимости. Наймите сотруднику со звёздной болезнью помощника, который будет выполнять рутинные обязанности. Как правило, на это сотрудник легко согласится. Через какое-то время помощник сможет выполнять большую часть работы «звезды».
Подготовьте юридическую базу к потенциальному увольнению. Вы должны быть готовы идти до конца при необходимости, это позволит вам иметь достаточно твёрдую позицию в переговорах.
После подготовки можно приступать к разговору с сотрудником. Вам нужно чётко обозначить рамки, в которых подчинённый должен находиться. На примере конкретных примеров покажите, что он может делать, а что нет.
Если сотрудник сопротивляется появлению границ, объясните почему это важно, покажите ситуацию с другой стороны. Иногда подчинённый просто не видит её с вашей точки зрения и объяснение позиции может изменить его подход.
Если и это не помогает, включайте режим принуждения и давление. Если сотрудник заинтересован в работе в вашей компании, то он примет правила. Если нет — зачем вам такой подчинённый?
Чем сильнее спрогрессировала болезнь, тем менее рентабельным становится управление. После определённого уровня лучше отпустить такого человека и не тешить себя иллюзиями, что он мог бы принести пользу. Вреда от него будет значительно больше.
С сотрудником, переболевшим звёздной болезнью, стоит быть начеку. Но если вы будете мониторить его поведение и вовремя вносить корректировки, проблем с ним будет не больше, чем с любым другим подчинённым.
Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для «Нетологии»? Читайте наши условия публикации.
«Звездная Болезнь», основным симптомом которой является возвеличивание себя, проявляется в самых разных сферах профессиональной деятельности. Для людей с синдромом “Звезды” свойственно приходить в ярость от малейшей критики. Для них жизненно необходимо быть первыми в рейтинге, отсюда их постоянное стремление к ранжированию окружающих. Такие черты характера, как завышенные притязания и пренебрежительное отношение к нуждам других людей делает их контакты с окружающими неустойчивыми.
Если говорить о так называемой «звездной болезни» с точки зрения психологии, то стоит отметить, что по своим проявлениям «звездная болезнь» очень напоминает известное в психологии расстройство личности по нарциссическому типу. Это на самом деле нездоровое (невротическое) проявление личности, которые приводят к серьезным проблемам в межличностном общении.
Люди такого типа живут с постоянным чувством зависти ко всем, кто добился успеха и даже к тем, кто живет обычной насыщенной и интересной жизнью. Проблемы в общении у таких личностей возникают на фоне того, что они своим поведением вызывают у окружающих негативное отношение к себе.
Нарциссические личности считают всех остальных ниже себя. Они ищут восхищения окружающих прежде всего для того, чтобы получить подтверждение своего величия и сохранить свое превосходство над другими. Чтобы защитить свое слабое Я от разрушения, они используют различные защиты, но самое излюбленное их средство от тревоги – это идеализация и обесценивание. Они либо идеализируют кого-то и обесценивают себя, либо идеализируют себя и обесценивают других. Когда их стратегии наталкиваются на препятствие, они могут впадать в депрессию.
Если после этих объяснений вам показалось, что любое стремление к успеху может приводить к «звездной болезни». То это вовсе не так. Все зависит от того, какие мотивы движут вашими стремлениями к успеху.
У любого здорового организма есть вполне нормальная потребность в саморазвитии. Мотивом к новым достижениям выступает стремление к самореализации, поиску новых знаний, развитию навыков и способностей, которые открывают все новые перспективы в жизни. В этом случае человек стремится не к славе как таковой, а к новым достижениям, открытиям, развиваясь в профессиональном и личностном плане.
В болезненном (невротическом) проявлении правят другие мотивы, это стремление к престижу, потребность производить впечатление на других, быть объектом восхищения и уважения.
Это является основным отличием невротических стремлений к власти, престижу, богатству от здоровой потребности в личностном развитии и самореализации, что в конечном счете и является смыслом нашего существования.
Марина Никитина (для журнала “Академия Стиля” №4 (август-сентябрь) 2011.
звездная болезнь
Полезное
Смотреть что такое “звездная болезнь” в других словарях:
ЗВЕЗДНАЯ БОЛЕЗНЬ — «ЗВЕЗДНАЯ БОЛЕЗНЬ» (Stardom), Канада, 2000, 98 мин. Драма. Юная Тина Меншаль живет в маленьком канадском городке Корнуолле и играет в местной хоккейной команде. Волей случая она оказалось в агентстве фотомоделей и приглянулась модному фотографу… … Энциклопедия кино
болезнь — и, ж. 1) Нарушение нормальной работы какого л. органа, жизнедеятельности организма. Болезнь сердца. Хроническая болезнь. Поправиться после болезни. История болезни (медицинский документ, в который заносятся данные о больном и о течении… … Популярный словарь русского языка
Репин, Вячеслав Борисович — Вячеслав Репин (Répine, Repin) Имя при рождении: Репин Вячеслав Борисович Дата рождения: 24 февраля 1960(1960 02 24) (52 года) Место рождения: СССР Гражданство … Википедия
звёздный — ая, ое. 1. прил. к звезда (в 1 знач.). Звездная система. Звездное скопление. Звездная астрономия. Звездная карта. □ При звездном свете чуть видны его лицо, руки. Соколов Микитов, Голубые дни. 2. Покрытый, усеянный звездами; со множеством звезд.… … Малый академический словарь
Список оригинальных фильмов Disney Channel — Эта статья об оригинальных фильмах. Статью об оригинальных сериалах см. Оригинальные сериалы Канала Disney. Оригинальное кино Канала Disney (оригинальное название Disney Channel Original Movies) это фильмы, созданные специально для телевидения,… … Википедия
Найт, Стерлинг — В Википедии есть статьи о других людях с такой фамилией, см. Найт. Стерлинг Найт Sterling Knight Фото Имя при рождении: Стерлинг Сэндмэн Найт (Sterling Sandmann Knight) Дата рождения … Википедия
Джессика Паре — Jessica Paré Файл:Soon Дата рождения: 5 декабря 1982 Место рождения: Монреаль, Квебек, Канада Гражданство: Канада … Википедия
амбиция — См. гордость, достоинство, обидчивость вломиться в амбицию. Словарь русских синонимов и сходных по смыслу выражений. под. ред. Н. Абрамова, М.: Русские словари, 1999. амбиция гордость, достоинство, напыщенность, важность, спесь, спесивость,… … Словарь синонимов
барственность — пренебрежительность, надутость, спесивость, спесь, заносчивость, высокомерность, высокомерие, барство, форс, фанаберия, чванство, чванливость, покровительственность, важность, гонор, надменность, мания величия, кичливость, амбиция, звездная… … Словарь синонимов
Звездная болезнь: как распознать руководителя-пустышку
Продавцы резюме
Обычно при найме людей на ключевые позиции помимо впечатления на собеседовании есть два основных фактора, влияющих на оценку, — это личные рекомендации и послужной список. Я нанимаю много и часто и могу точно сказать, что оба фактора, даже вместе взятые, не очень надежны. По крайней мере, они не помогают выявить тех людей, кто сфокусирован исключительно на своей карьере и просто умеет себя красиво продать, но на самом деле совсем не соответствует заявленному уровню.
В международных компаниях на топовых позициях часто встречаются люди, мотивированные исключительно собственными карьерными амбициями, а не степенью эффективности работы в команде и общим развитием бизнеса. Проблема в том, что, нанимая руководителя высокого уровня, вы ждете, что он будет звездой, а не просто нормальным, обычным работником. А ошибиться при выборе очень легко.
Дополнительно усложняет ситуацию амбициозность — это неплохое качество, и большой процент профессионалов, которые ориентированы на личный успех, как раз являются хорошими сотрудниками. Главное, чтобы их собственные цели не преобладали над задачами компании. Вот несколько отличительных черт тех, кто умеет замаскироваться под «звезду».
Подобный человек относится к процессу трудоустройства очень тщательно: он составляет красивое и подробное резюме, где описывает свои достижения с деталями, узнает про людей, которые его будут собеседовать, а потом с ним работать, о компании, о продукте. Обычные люди, как правило, этого не делают, но для него это один из профессиональных навыков, который может быть никак не связан с его реальным желанием и умением управлять, продавать, разрабатывать и прочее.
Так как карьера для него главное, он в первую очередь тщательно выбирает проекты, у которых больше шансов взлететь. При этом то, как он сам будет влиять на их успех или неудачу, неважно. Важно, как это скажется на карьере, а не как он поможет компании. В частности, из-за этого у него непропорционально хорошее резюме, где только сверхудачные проекты и может не быть вообще ни одного неудачного. Это повод дополнительно присмотреться к такому кандидату на собеседовании: человек, у которого не было неудач, очень редко способен стать настоящим лидером.
Оценка по предыдущему опыту ничего не гарантирует. Опытные люди знают, что в любом успешном проекте максимум три человека все решали и несли ответственность (а чаще всего вообще один), а остальные были просто исполнителями. И поэтому тот факт, что человек рос от менеджера до вице-президента от одного удачного проекта к другому, еще ничего не означает. Для этого есть множество техник. Например, поддерживать хорошие личные отношения с начальником и другими ключевыми людьми, общаться с ними, приглашать на дни рождения, дарить подарки. К работе это не имеет большого отношения, но расти по службе однозначно помогает. Опять же, можно просто «отталкивать» от себя рискованные проекты, которые испортят резюме, и идти в гарантированно успешные.
Мастер презентаций
Личные отзывы с предыдущих мест работы, как правило, не помогают. Люди вообще не склонны о ком-то говорить плохо. А тут еще человек, который постоянно рос по службе, работал на хороших проектах, — говорить о нем нехорошо как-то странно. Но при наведении справок иногда могут всплывать какие-то странные небольшие несостыковки: «человек хороший, но нанимает идиотов», «вроде бы сильный менеджер, но не вдается в детали», «есть вещи, которые он делает хорошо, а есть слабости, так что смотря для какой работы вы его берете». Это должно насторожить, особенно на фоне превосходного резюме и остальных очень хороших отзывов.
Для того чтобы, уже устроившись, долго «прятаться» внутри компании, существует множество техник. Скажем, человек себя всегда положительно позиционирует. Презентуя свою работу, он показывает успешные результаты и эффективно «замазывает» неуспешные.
Даже в случае с совсем неудачными проектами снимать с себя ответственность можно множеством способов. Можно свалить на другого или привести на отчетном слайде презентации не только десять важных фактов, которые показывают, что это провал, а раскидать их между сотней бессмысленных пунктов. Создается ощущение, что хотя и ничего не ясно, но человек явно много работает и быть недовольным его работой еще рано. Добраться до истины можно, только если погружаться в детали, но для этого не всегда есть время и возможности, особенно если деталей приведено слишком много. Кто-то из наших сотрудников в свое время мне сказал, что в отчетах одного из мировых лидеров IT-индустрии некоторые менеджеры используют стратегию: «If you could not impress — confuse (если не можешь впечатлить — запутай)».
Умные карьеристы стараются не высовываться и не занимать должностей, где вся ответственность по определению лежит на них. Работу руководителя в бизнесе можно проиллюстрировать как ловлю множества падающих шаров, где каждый шар это задача. В большой компании тех, кто их ловит, много, поэтому если ты ловишь мало шаров или даже совсем не ловишь, то этого могут и не заметить, а ты продолжишь продвигаться наверх. Но вот если именно ты самый главный, то это заметят. Такое и происходит, когда такой человек случайно становится СЕО (генеральным директором) или, например, региональным директором. После этого у него «удивительном образом» начинает все буквально валиться из рук.
Как распознать карьериста?
У меня нет точной техники выявления таких людей, но есть некоторые соображения. Во-первых, необходимо понимать, что вероятность ошибки при найме на сверхответственную позицию в целом высокая, а вскрывается ошибка обычно только в течение первого года работы. Именно из-за большого риска на очень важные позиции я стараюсь по возможности нанимать тех, кого уже знаю долго, — например, кто работает на менее важных позициях у нас же или в компаниях партнеров, — чей уровень я понимаю и знаю, чего от них можно ожидать.
Что касается новых людей, например найденных рекрутерами, главное — это не лениться и потратить очень много времени на проверку качества кандидата, насколько он вам подойдет. Одна из главных опасностей для компании — это не конкуренты, рынок, технологии, политика, экономики, а именно неправильные C-level люди (топ-менеджеры). В моем опыте именно они принесли наибольшее количество вреда, а правильные — пользы.
В нашeм случае C-level кандидаты проходят как минимум десять, часто больше 20 собеседований, в частности с членами будущей команды и с советом директоров. Это как раз тот случай, когда директора и крупные акционеры — люди с большим опытом — могут быть полезны. Собеседования должны быть лицом к лицу, не по телефону или скайпу, даже если нужны трансконтинентальные перелеты и получение виз. В процессе интервью важно расспросить про всех членов команд предыдущих проектов — кто играл какую роль, кто что делает сейчас, и выяснить в очень подробных деталях, что делал сам кандидат. Надо обязательно встретиться с кандидатом в неформальной обстановке, постараться пересечься с ним вместе с его семьей или друзьями и вообще не спешить с процессом отбора.
Очень важно понять, были ли у кандидата какие-то серьезные достижения, необязательно напрямую связанные с профессиональной деятельностью — в спорте, в хобби, в чем угодно: серьезные достижения демонстрируют амбиции, целеустремленность, готовность к сложностям и ошибкам и чаще всего трудолюбие. Вообще трудолюбие — это одно из ключевых требований к C-level человеку.
Проверить стоит не только те рекомендации, которые дал сам кандидат, но и blind-references (неофициальные советы), причем поговорить с несколькими рекомендателями самому и лицом к лицу, не по телефону и уж точно не по электронной почте: только так вы сможете понять, что вам говорят про кандидата, и вам, может быть, скажут какой-то негатив. Мы также делаем полный private detective background check (проверка кандидата через службу безопасности при приеме на работу) человека и вдобавок используем организационного психолога, который за 3–5-часовое интервью кандидата делает нам его полный психологический портрет.
Каждый кандидат пишет и защищает план на 30/90/365 дней — очень плохой знак, если у кандидата нет времени на подробный план и надо уговаривать его писать — разумный, ответственный и трудолюбивый кандидат понимает, что его нанимают не на должность, а на выполнение подобного плана и надо договориться «на берегу», что мы собираемся делать и какие ресурсы и поддержку он получит. Очень важно иметь on-boarding план кандидата — план его перевода из стадии привлечения в стадию отношений.
Есть очень важный инсайт — обращать внимание на любые неровности и странности, даже самые маленькие могут означать, что кажущийся суперзвездой кандидат на самом деле таковой не является. На болиде «Формулы-1» не может быть лишних неровностей: если они есть, значит это не болид «Формулы-1». А также надо доверять своей интуиции — как раз именно в понимании других людей подсознание играет очень большую роль.
Это заразно. Почему звездный сотрудник должен знать свое место
Звезды — это сотрудники, стабильно демонстрирующие высокий результат, готовность вовлекаться в новые проекты, стремящиеся к постоянному саморазвитию. Они выступают примером, ролевой моделью для остального коллектива, с ними хотят работать в одной команде, чтобы научиться новому. Их ставят в пример, на них хотят равняться.
Настоящие звезды умеют мотивировать других сотрудников на новые свершения, на достижение результата, при этом выражают готовность помогать своим коллегам и делиться знаниями. Они не отравляют коллектив своим нарциссизмом, не станут выражать несогласие с принятыми правилами и процессами в компании. Настоящие звезды олицетворяют ценности компании, а не подрывают их.
Лжезвезды
Избыток общественного признания, чрезмерная похвала или неформальные отношения с руководителем зачастую способствуют развитию «звездной болезни». «Лжезвездами» могут внезапно стать как настоящие звезды, которые вдруг обнаруживают себя выше всех остальных, так и простые сотрудники, которые быстро достигли высоких результатов и карьерного роста. «Звездят» как молодые кадры, которым удался быстрый старт карьеры, так и сотрудники с внушительным опытом работы.
Такие сотрудники считают, что знают все лучше всех, не признают мнения других коллег, требуют к себе повышенного внимания и особого отношения, а также зачастую игнорируют и нарушают порядки, принятые в организации.
В моей практике был случай, когда одна молодая женщина, менеджер среднего звена категорически не хотела избавляться от своей «звездности». Все вокруг были виноваты, не понимали ее уникальности, не желали постоянно ею восхищаться, она была готова менять работу за работой только для того, чтобы подтверждать свой «звездный статус». Конечно, это можно отнести к личным психологическим проблемам, но ровно в тот момент, когда они начинают доставлять явный дискомфорт остальным, они перестают быть только вашими.
«Звездная болезнь» деструктивна не только для окружения «звезды», но и для нее самой. Начинают осложняться отношения в коллективе, человек перестает критически к себе относиться и не воспринимает обратную связь, а главное, перестает развиваться — ему кажется, что он уже достиг всевозможных высот и может почивать на лаврах.
Получается, что другие коллеги продолжают расти, а «звезды» стоят на месте, упиваясь своими результатами. Также бывают случаи, когда «звезды» мешают другим совершенствоваться, потому что не хотят, чтобы кто-то составлял им конкуренцию.
«Звездная болезнь» не позволяет широко и объективно смотреть на рабочие ситуации, так как у «звезды» есть только одно верное мнение — свое. А ведь зачастую, чтобы решить какую-то задачу, нам нужные коллеги с другим видением картины.
Что же делать?
Для руководителей «зазвездившиеся» сотрудники — всегда сложный кейс.
С одной стороны, «звезды» нарушают общий порядок в коллективе, зачастую ведут себя не по стандартам корпоративной культуры, могут токсично влиять на общую атмосферу своего отдела или компании в целом. С другой стороны, у этих сотрудников высокий потенциал, они успешны, поэтому компании заинтересованы в них как в ценных кадрах.
Я знаю случай, когда сотрудник, который стабильно перевыполнял свой план, испортил отношения со всем коллективом настолько, что с ним были вынуждены расстаться, несмотря на высокий финансовый результат. Этот сотрудник вел себя вызывающе. Он мог не прийти на собрание, так как он, в отличие от остальных, «работал», или в последний момент отменить встречу с коллегами по обсуждению проекта, так как у него возникали более важные задачи. Он позволял себе публично критиковать коллег и менеджмент компании, так как он один точно знал, как будет правильно. В какой-то момент его токсичность перекрыла его финансовые показатели, и менеджмент был вынужден принять непростое и волевое решение о расставании.
При этом игнорировать подобное поведение нельзя. Остальные сотрудники быстро заметят, что «звезде» многое сходит с рук. Коллеги сразу поймут, если вы будете закрывать глаза на несоблюдение сроков или невыполнение поставленных задач.
Возможны два варианта развития событий: сотрудники начнут копировать поведение «звезды», или несправедливость будет их возмущать и демотивировать. Оба варианта могут спровоцировать накал атмосферы в коллективе и конфликтные ситуации.
Я знаю пример, когда один «зазвездившийся» сотрудник начал жить по своему расписанию: приходить и уходить с работы, когда ему захочется. Аргументировал он это тем, что стабильно выполняет и даже перевыполняет свой план и поэтому в состоянии планировать свое рабочее время самостоятельно. Вначале его руководитель это принял, так как «звезда» действительно показывала высокий результат. Но спустя какое-то время он с удивлением заметил, что и остальная часть команды стала приходить позже. Ранее такого в отделе не наблюдалось. Поговорив с командой, руководитель понял, что правила должны быть едины для всего коллектива, в том числе и для «звезд». Но теперь ему предстояло отмотать все договоренности со «звездой» назад, а также провести разъяснительные беседы с каждым членом команды. А ведь руководитель мог изначально объяснить «звезде», что, работая в корпоративной культуре, необходимо соблюдать общие стандарты и правила.
По данным последнего исследования компании Hays о мотивации, главными нематериальными факторами стали именно возможность профессионального развития, а также выполнение разноплановых и интересных задач. Их отметили 63% и 56% респондентов соответственно. Подключите «звезд» к новым проектам, в которые они ранее не вовлекались. Столкнувшись со сложной или непривычной задачей, с новым профессиональным вызовом, сотрудник постепенно вылечивается от «звездной болезни».
Руководителю не стоит бояться давать «звезде» объективную обратную связь, обращая внимание на недопустимость тех или иных нарушений. Если неоднократное предоставление обратной связи не возымело результатов, не стесняйтесь применить метод «кнута». Если в какой-то момент вы поймете, что вреда от «звезды» больше, чем пользы, пришло время принять радикальное решение, а именно — расстаться с сотрудником. Негативное влияние на коллектив может перекрывать плюсы от хорошего выполнения рабочих задач.