чей вы внутренний клиент и какую информацию вы должны получать
Как понять, кто ваш клиент
Эксперты исследовательского центра «Стереомаркетинг» Юрий Белканов и Максим Шишов написали небольшую книгу «Как принимать верные бизнес-решения в эпоху перемен», в которой на 40 примерах показали, что опора на прошлый успешный опыт, интуицию руководителей и очевидные вещи, ведет к провалу.
Книга о том, как принимать верные бизнес-решения в условиях неопределенности и стремительных перемен, основываясь на фактах. Она будет полезна собственникам бизнеса, топ-менеджерам и маркетологам.
Мы публикуем главу «Кто на самом деле ваш покупатель?», в которой авторы показывают, как компании ошибаются, выбирая свою целевую аудиторию по «очевидным признакам».
Кто на самом деле ваш покупатель?
Казалось бы, как можно не знать, кто покупает ваш товар? Однако, в самых разных отраслях: от продажи строительных материалов до одежды, мы видим, что компании адресуют свою рекламу только части аудитории, причем, не самой значимой. Вот несколько примеров.
Strellson — швейцарский бренд мужской одежды. Несколько лет назад мы работали с одним из его российских представителей. Кто покупает мужскую одежду? Разумеется, мужчины, считала компания. Вся реклама была направлена на мужчин. Она взывала к мужественности, индивидуальности, независимости.
Расспросы покупателей Strellson показали, что реальный покупатель – это совсем не тот человек, которого представляла себе компания.
Да, нам попадались уверенные в себе мужчины-индивидуалисты, но намного чаще покупателем выступала пара, где женщина принимала самое активное участие. Мужчины признавались нам, что «их привела жена» и «костюм она же выбирала».
С учетом этого компании важно разработать два разных посыла: один для мужчин, а другой для женщин, которые хотят, чтобы их партнер выглядел хорошо. К сожалению, производители и продавцы мужской одежды предпочитают создавать маркетинговые активности на основе очевидных вещей, а не фактов.
Strellson – не единственное подтверждение, что женщины принимают активное участие в выборе мужской одежды. На сайте магазина одежды Wildberries подавляющее большинство отзывов оставляют женщины: «Купили мужу пуховик. Очень доволен». В результате женщины формируют мнение других женщин о мужской одежде, что иногда приводит к забавным ошибкам. Так, мы обнаружили длинную вереницу восторженных женских комментариев под мужским термобельем. Они писали, какое оно замечательное, как славно впитывает пот. А потом в этот согласованный женский хор ворвался единственный мужской вопль: «Сами не носили, а пишите! Ничего оно не впитывает!»
Эта история — еще один звоночек компаниям, которые производят и продают мужскую одежду: кто на самом деле ваш покупатель? На тех ли людей вы тратите рекламные бюджеты?
Как «мужские» отрасли из-за женщин теряют прибыль
Когда мы изучали, как ведут себя люди, которые хотят построить дом, обнаружилась схожая картина. Традиционно считается, что удел мужчины разбираться в строительных технологиях и решать из чего будет дом: кирпич, газобетон или брус. Реальность показала другое. Женщины активно участвуют в выборе, изучают сайты строительных компаний, собирают информацию, чтобы потом обсудить ее с мужьями.
Дмитрий Сатин, один из ведущих юзабилити-специалистов России, столкнулся с похожей ситуацией, когда его команда разрабатывала сайт продавцу строительных материалов. Сначала они посетили магазины ритейлера и обнаружили, что, как правило, пара не расходится даже когда посещает сугубо мужские отделы (строительные смеси, инструменты) и женские (декор). Люди предпочитают делать совместный выбор. Дальнейшее изучение показало, что один из ключевых посетителей строительного сайта – беременная девушка. Ее волнует обустройство собственного дома, она ищет информацию, пока муж на работе, подбирает варианты, чтобы затем принять совместное решение.
И снова получается, что компании не знают, кто их настоящий клиент. Реклама ориентирована на мужчин, описание продукта изобилует техническими деталями, аргументы в пользу своего продукта тоже «мужские». Не у каждой женщины достанет терпения продраться через терминологию и технические характеристики. Им нужны не формулы и таблицы, а наглядная картинка финального результата, которую можно воплотить с помощью мужа. Если женщина заскучает на сайте компании, то компания не попадет в окончательную выборку, которая будет представлена партнеру.
Плохое знание клиентов бьет по компании, оборачиваясь недополученной прибылью.
Два руководителя. Два письма.
Стереомаркетинг работал с компанией, которая предоставляла услуги IT-консалтинга. Специалисты компании глубоко погружались в бизнес клиента, подбирали решение «от софта до железа», а затем помогали внедрить решение, перестроить бизнес-процессы и обучить сотрудников.
Нам важно было понять, кто клиент компании, чтобы сформировать правильный посыл.
На первый взгляд, это должен быть руководитель службы IT, но исследования показали, что все не так просто. Далеко не каждый мог понять ценность предложения, к тому же, многие воспринимали нашего клиента не как помощника, а как угрозу своему будущему. Общаясь с покупателями, мы обратили внимание, что лицом, настаивавшим на заключении сделки, мог быть как руководитель службы IT, так и директор компании.
В принятии решения были задействованы два человека. Причем, они нуждались в совершенно разной информации.
С директором надо было говорить на языке выгод бизнеса, доказывать финансовую эффективность предлагаемых решений. Руководителей службы IT больше интересовала надежность, возможность поддержки и технические характеристики. Соответственно, чтобы продавать свои услуги, компании было важно подготовить два набора сообщений: для директора и для руководителя службы IT.
Нет понимания клиента — нет сделки
Даниил Гридин, известный эксперт в области b2b-маркетинга, описал случай, когда плохое знание потребностей покупателей чуть не привело к срыву многомиллионной сделки. Компания продавала сложное оборудование, которое упрощало технологический процесс, высвобождало людские ресурсы и серьезно уменьшало расходы.
Предложение было настолько перспективным, что, казалось, проблем с заключением сделки просто не могло возникнуть. Чтобы она состоялась, надо было получить согласие двух инстанций: головного офиса и производственного участка, где планировалась эксплуатация оборудования. Головной офис согласие дал, а начальник участка нет. Сделка оказалась на грани срыва.
Чтобы понять в чем дело, решили пообщаться с начальником участка. В доверительном разговоре выяснилось, что он не может допустить увольнения людей, которое произойдет, если оборудование введут в строй. Люди, которые работали на участке, включая начальника, были из одного городка. Вместе росли, учились, работали. Их жены и дети дружили.
Начальник понимал, что если из-за его решения люди потеряют работу, и он навсегда станет изгоем.
Финал этой истории счастливый. Головной офис пообещал никого не увольнять и перераспределил людей на другие работы, и сделка состоялась.
Эта история показательна. Важно не просто понимать, кто твой клиент. Важно в деталях знать его потребности, предубеждения, чтобы успешно ему продавать. Без изучения своих покупателей вы рискуете не заключить выгодную сделку.
Нельзя понять своего клиента, сидя в кабинете.
Компании снова и снова ошибаются, предполагая, что знают своих клиентов и их потребности, и результат этих фантазий — сорванные сделки и недополученная прибыль. Единственный способ этого избежать — общаться со своими клиентами, выяснять мотивы покупки, узнавать, делают они выбор сами или активно с кем-то советуются. И если советуются, то общаться с «советчиками» тоже и выяснять их мотивы. Практически всегда оказывается, что мотивы этих двух групп отличаются, а значит приводить аргументы в пользу покупки надо разные: писать два письма, а не одно; запускать две рекламные кампании, а не одну и т.д. Только так можно выстроить эффективный маркетинг.
Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для «Нетологии»? Читайте наши условия публикации.
Сотворение мира… приверженных клиентов. Говорим о внутренних клиентах организации
Только преданные продавцы и покупатели обеспечат требуемый организации объем продаж во все времена. Поэтому в деятельности компаний очень заметную (если не основную) роль играет построение отношений с общественностью, которую можно разделить на внутреннюю и внешнюю.
-К внутренней общественности относится персонал (латинское personalis переводится на русский язык как “личный”), так называют личный состав, работающий по найму для достижения целей организации.
-Внешняя общественность – это клиенты, партнеры, конкуренты, власть, СМИ, акционеры, инвесторы и другие субъекты. Однако в интересах рассматриваемой темы главное внимание будет уделено клиентам.
Понятие “клиент” – одно из ключевых и самых часто употребляемых в бизнесе
Ему даются разные определения, которые во многом дублируют друг друга. И если их объединить, то получим всего три смысла данного термина. Итак, клиент – это:
1.Потребитель, покупатель, заказчик, посетитель. Это нам привычно и понятно.
Лицо, находящееся в зависимости от кого-либо (патрона, хозяина, господина, начальника и т.д.). Кстати, это изначальный смысл понятия “клиент”, пришедший к нам ещё из Древнего Рима. В этом смысле почти все сотрудники почти всех организаций – клиенты своих руководителей, а большинство поставщиков – клиенты своих покупателей… Впрочем, обратное тоже верно.
2.Лицо, пользующееся услугами другого лица, вступающее с ним в деловые отношения. В этом определении услуги мы вольны понимать в самом широком смысле. Но услуги эти оказываются на основе деловых, то есть договорных отношений.
Существенными в теме являются три момента: сотрудник, который, с одной стороны, представляет внутреннюю общественность организации, а с другой – выступает её клиентом, по сути своей – внутренний клиент организации;
-от внешних и внутренних клиентов в главной степени зависит существование организации, и потому формирование эмоциональной привязанности к марке, вовлечение клиентов обоих видов в бренд представляет собой важнейшее направление работы её исполнительной дирекции;
-состояние, при котором внешние и внутренние клиенты не видят никаких альтернатив бренду в течение неопределенно длительного временного промежутка, мало чувствительны к действиям конкурентов именуется приверженностью клиентов и является стратегической целью организации.
Среди наиболее значимых отличительных особенностей, характеризующих, например, внутренних клиентов-сотрудников, приверженных своей организации, можно выделить следующие:
Приверженность внешнего клиента-физического лица на потребительском рынке (сегмент b2c) означает, что человек является постоянным покупателем определенной розничной фирмы, которую он знает, любит и которой доверяет. За многие годы исследований удалось выделить разнообразные характеристики приверженных покупателей: такие люди склонны экономить время, любят делать покупки недалеко от дома, редко делают покупки за городом и больше тратят денег за один поход в магазин.
На современном рынке, где царит жесткая конкуренция, организации очень трудно добиваться приверженности клиентов, которую можно считать самым большим её достоянием. Овладеть технологиями развития приверженности как внутренних, так и внешних клиентов — задача каждой компании и её руководителя.
Валерий Шубин
Опыт руководящей работы-более 35 лет Обладатель национального сертификата Топ-менеджер Российской Федерации Эксперт по менеджерскому долголетию Кандидат технических наук Автор обучающих курсов и публикаций в профильных журналах Ведущий вебинаров
Внутренний и внешний клиент компании
“Всегда обращайтесь со своими сотрудниками так, как
вы хотите, чтоб они обращались с вашими лучшими клиентами”
Прежде чем разобраться со столь злободневной для российского бизнеса темой, предлагаю определиться с понятиями. Не буду углубляться в дебри экономических теорий, т.к. с внешним клиентом всё понятно – это тот, ради удовлетворения потребностей которого наш бизнес создавался (это если глубоко осознавать миссию компании). Или, если проще, покупатель наших товаров или услуг, благодаря которому наша компания по сути существует. Сознательно опускаю варианты данного понятия для госорганизаций и прочих структур, услуги которых носят некоммерческий характер. Мы говорим именно о коммерческих предприятиях, где наличие спроса на предлагаемые товары и услуги является необходимым условием существования и развития этих самых предприятий.
Внутренний клиент – относительно новое для российской экономики понятие. Это сотрудник нашей компании, у которого тоже есть потребности, цели и желания. Для кого клиент – внутренний? Для руководства компании, его коллег и сотрудников смежных подразделений. Внутренняя клиентоориентированность – это показатель, который, на мой взгляд, складывается из 2-х составляющих:
2. Качество корпоративных коммуникаций между персоналом при решении задач, например, при выполнении ежедневных обязанностей. В это понятие входят и оперативность, и профессионализм, и командная работа. Содержание определяется организацией в зависимости от ценностей и мнений. Этот показатель является следствием развития первого.
Осознавая в полной мере значимость того, кто является покупателем продукта, и прилагая максимум усилий для его удовлетворения, руководство многих компаний зачастую просто игнорирует своего внутреннего клиента. Нередко в российском бизнесе можно встретить и такое положение вещей, при котором корпоративная культура возводит комфорт внешнего клиента в культ попросту за счет унижения клиента внутреннего.. Штрафы без выяснения причин, некомпенсируемые переработки, публичные «порки» и все проявления неуважения к своим сотрудникам – норма для многих отечественных компаний. Известно, что в условиях страха и подавления определенный тип людей какое-то время может выдавать высокий результат в работе, но довольно скоро наступит момент, когда «предохранитель сгорит», и работнику либо станет всё «параллельно», либо у него пойдет такое отторжение ситуации, что чем скорее работодатель расстанется с ним, тем меньше вреда будет нанесено бизнесу.
Пример из личного опыта. Я работала в обучающей компании, где ради улучшения качества сервиса (так казалось руководству) ежедневно проводились проверки по методике «таинственный покупатель», причем, этих самых покупателей в день иногда приходило человека 2-3. Учитывая тот факт, что в результате кризиса персонал учебного комплекса, где я работала, был сокращен на 75%, нетрудно представить получившуюся нагрузку на оставшихся сотрудников. Элементарно было некогда пообедать и т.п. И вот, когда очередной таинственный покупатель (а их можно было вычислить сразу, они сильно отличались от реальных клиентов), садился напротив тебя и начинал допрос с пристрастием по всем сорока пунктам, которые ему даны в задании, ты начинал медленно «закипать», т.к. в это время подлинные клиенты не могли решить с тобой волнующий их вопрос или ты вынужденно откладывал те дела, которые через час будет уже поздно выполнять, а завтра эти «хвосты» вылезут в виде серьезных сбоев в учебном процессе. Ты оказывался перед выбором: либо обслужить по всем правилам «засланца», потратив 40 минут драгоценного рабочего времени, либо технично «послать» его, чтобы позаботиться об удовлетворении настоящего потребителя наших услуг. В обоих случаях далее следовало наказание со стороны руководства компании – или за то, что потом в анкете обучающийся пенял на недостаток внимания к нему со стороны персонала учебного центра или сбоя в процессе обучения (анкетирование являлось обязательной процедурой, и по его результатам персонал получал свою зарплату), или потому что «таинственный» в отчете написал про неумение работать с клиентом. Вот так перекосы в ориентации компании на внешнего клиента могут стать ловушкой для внутреннего. Понятное дело, что текучка у данного работодателя превышала все мыслимые пределы, сотрудник на этой позиции выдерживал максимум 2-3 месяца. Как вы думаете, такая частая смена персонала способствовала развитию лояльности клиентов? Круг замкнулся.
Итак, может ли существовать внешняя клиентоориентированность без внутренней?
Таким образом, понятие внутренней клиентоориентированности тесно связанос мотивацией сотрудников, психологическим климатом в компании, атмосферой на рабочем месте и, как следствие, с уровнем удовлетворенности персонала в целом. И если руководство компании не стремится к удовлетворению потребностей сотрудников на должном уровне, то развить внешнюю клиентооориентированность бизнеса вряд ли удастся.
Внутренний и внешний клиент компании
Прежде чем разобраться со столь злободневной для российского бизнеса темой, предлагаю определиться с понятиями. Не буду углубляться в дебри экономических теорий, т.к. с внешним клиентом всё понятно – это тот, ради удовлетворения потребностей которого наш бизнес создавался (это если глубоко осознавать миссию компании). Или, если проще, покупатель наших товаров или услуг, благодаря которому наша компания по сути существует. Сознательно опускаю варианты данного понятия для госорганизаций и прочих структур, услуги которых носят некоммерческий характер. Мы говорим именно о коммерческих предприятиях, где наличие спроса на предлагаемые товары и услуги является необходимым условием существования и развития этих самых предприятий.
Внутренний клиент– относительно новое для российской экономики понятие. Это сотрудник нашей компании, у которого тоже есть потребности, цели и желания. Для кого клиент – внутренний? Для руководства компании, его коллег и сотрудников смежных подразделений. Внутренняя клиентоориентированность – это показатель, который, на мой взгляд, складывается из 2-х основных составляющих:
1. Направленность компании на удовлетворение потребностей своего сотрудника, т.е. внутреннего клиента. Эта направленность должна инициироваться руководством компании и стать важным элементом корпоративной культуры.
2. Качество корпоративных коммуникаций между персоналом при решении задач, например, при выполнении ежедневных обязанностей. В это понятие входят и оперативность, и профессионализм, и командная работа. Содержание определяется организацией в зависимости от ценностей и мнений. Этот показатель является следствием развития первого.
Осознавая в полной мере значимость того, кто является покупателем продукта, и прилагая максимум усилий для его удовлетворения, руководство многих компаний зачастую просто игнорирует своего внутреннего клиента. Нередко в российском бизнесе можно встретить и такое положение вещей, при котором корпоративная культура возводит комфорт внешнего клиента в культ попросту за счет унижения клиента внутреннего.. Штрафы без выяснения причин, некомпенсируемые переработки, публичные «порки» и все проявления неуважения к своим сотрудникам – норма для многих отечественных компаний. Известно, что в условиях страха и подавления определенный тип людей какое-то время может выдавать высокий результат в работе, но довольно скоро наступит момент, когда «предохранитель сгорит», и работнику либо станет всё «параллельно», либо у него пойдет такое отторжение ситуации, что чем скорее работодатель расстанется с ним, тем меньше вреда будет нанесено бизнесу.
Пример из личного опыта. Я работала в обучающей компании, где ради улучшения качества сервиса (так казалось руководству) ежедневно проводились проверки по методике «таинственный покупатель», причем, этих самых покупателей в день иногда приходило человека 2-3. Учитывая тот факт, что в результате кризиса персонал учебного комплекса, где я работала, был сокращен на 75%, нетрудно представить получившуюся нагрузку на оставшихся сотрудников. Элементарно было некогда пообедать и т.п. И вот, когда очередной таинственный покупатель (а их можно было вычислить сразу, они сильно отличались от реальных клиентов), садился напротив тебя и начинал допрос с пристрастием по всем сорока пунктам, которые ему даны в задании, ты начинал медленно «закипать», т.к. в это время подлинные клиенты не могли решить с тобой волнующий их вопрос или ты вынужденно откладывал те дела, которые через час будет уже поздно выполнять, а завтра эти «хвосты» вылезут в виде серьезных сбоев в учебном процессе. Ты оказывался перед выбором: либо обслужить по всем правилам «засланца», потратив 40 минут драгоценного рабочего времени, либо технично «послать» его, чтобы позаботиться об удовлетворении настоящего потребителя наших услуг. В обоих случаях далее следовало наказание со стороны руководства компании – или за то, что потом в анкете обучающийся пенял на недостаток внимания к нему со стороны персонала учебного центра или сбоя в процессе обучения (анкетирование являлось обязательной процедурой, и по его результатам персонал получал свою зарплату), или потому что «таинственный» в отчете написал про неумение работать с клиентом. Вот так перекосы в ориентации компании на внешнего клиента могут стать ловушкой для внутреннего. Понятное дело, что текучка у данного работодателя превышала все мыслимые пределы, сотрудник на этой позиции выдерживал максимум 2-3 месяца. Как вы думаете, такая частая смена персонала способствовала развитию лояльности клиентов? Круг замкнулся.
Второй момент – качество внутренних корпоративных коммуникаций. Как известно, любой продукт, предлагаемый клиенту, является результатом работы многих людей, работающих в данном бизнесе. Каждый специалист, принимавший участие в создании конечного продукта, вносит свой вклад в уровень сервиса компании. Если в корпоративных ценностях компании почетное место занимают такие понятия, как командная работа, взаимоуважение и взаимопомощь всех сотрудников и служб, то можно говорить о развитии внутренней клиентоориентированности.
Один из часто задаваемых злободневных вопросов – как мотивировать персонал сервисных подразделений на решение задач консультантов, которые осуществляют продажи? Если у компании есть цель установить с клиентом долгосрочные отношения, то развитие внутренней клиентоориентированности даст возможность всем ее сотрудникам двигаться в одном направлении, а удовлетворенность клиента будет являться образующим элементом корпоративной культуры. Кроме того, можно предусмотреть в системе мотивации сотрудников сервисных подразделений переменную часть дохода, которая будет начисляться в зависимости от итоговых показателей работы всей компании.
Итак, может ли существовать внешняя клиентоориентированность без внутренней?
Профессор Бенжамин Шнайдер из университета штата Мериленд более 10 лет назад обнаружил прямую зависимость между удовлетворением внешних и внутренних клиентов. Например, в некоторых организациях повышение степени удовлетворенности сотрудников на 5% привело к росту показателя удовлетворенности и удержания клиентов на 2% и увеличению прибыльности на 2%.
Уровень внутренней клиентоориентированности можно определить, если провести мониторинг лояльности сотрудников, а также исследование корпоративной культуры компании. Формирование клиентоориентированности бизнеса нужно начинать с формирования клиентоориентированной корпоративной культуры, а ее создание должно идти одновременно с изменением корпоративных целей, ценностей, образа мышления и взаимодействия сотрудников.
Таким образом, понятие внутренней клиентоориентированности тесно связанос мотивацией сотрудников, психологическим климатом в компании, атмосферой на рабочем месте и, как следствие, с уровнем удовлетворенности персонала в целом. И если руководство компании не стремится к удовлетворению потребностей сотрудников на должном уровне, то развить внешнюю клиентооориентированность бизнеса вряд ли удастся.
Как понять, кто твой клиент и чего он хочет
Маркетолог, директолог, блогер
Ни для кого не секрет, что успех при запуске нового продукта напрямую зависит от того, насколько он будет удовлетворять потребности клиентов. Чтобы максимально снизить риски и затраты еще на старте, надо провести глубокое исследование потребителя, которое даст вам понимание рынка и откроет глаза на реальную картину.
Янош Бачин, маркетолог агентства партнерского маркетинга W-DS, рассказывает, что вы должны выяснить перед запуском нового продукта на рынок и какими методами можно это сделать.
Начнем с примера
Из личного опыта в маркетинге и опыта своих клиентов могу с уверенностью утверждать, что 90% неудачных проектов провалились именно по причине отсутствия четкого видения потребностей потенциального клиента. Хочу привести яркий пример.
Все мы знакомы с компанией Tefal, одним из основных товаров которой являются сковородки с антипригарным покрытием. Так вот, довольно известный факт: когда этот продукт запускался на рынок, упор в рекламной кампании делался как раз на то, что к посуде не пригорает пища, можно готовить без масла, что делает пищу более здоровой.
Когда компания провела опрос среди людей, которые уже купили их продукт, выяснилось, что более важным критерием для клиентов оказалось то, что сковородки очень легко мыть после готовки.
Полезность приготовленной пищи была не таким сильным фактором, как изначально предполагалось. После чего рекламная кампания была полностью перезапущена с новым посылом, что значительно увеличило объем продаж.
Вот вам наглядный пример того, насколько важно понимать своих клиентов и делать продукт таким, каким именно они его хотят видеть. Для этого необходимо тесно взаимодействовать со своей целевой аудиторией и постоянно получать обратную связь по продукту, проводя специальные исследования.
Почему CusDev важен
В современном маркетинге существует интересный метод проведения таких исследований, который хорошо себя зарекомендовал – customer development или сокращенно CusDev.
Суть подхода заключается в том, чтобы напрямую взаимодействовать с целевой аудиторией, получать обратную связь, а на основе полученной информации адаптировать свой продукт.
Начинаются такие исследования, как правило, еще до разработки продукта. Согласитесь, логичнее сначала узнать, чего хочет клиент и сделать продукт, который ему нужен, нежели переделывать неудачный вариант. Я постараюсь простым языком рассказать о методиках проведения подобных исследований, которые мы применяем при запуске проектов для своих клиентов.
Сразу хочу оговориться, эта методика подходит не только для запуска совершенно новых продуктов, я рекомендую ее применять на старте любого нового для вас направления, которое уже есть на рынке, это позволит значительно минимизировать риск неудачи и снизит материальные затраты.
Давайте проведем CusDev
1. Работа с действующими экспертами
Перед запуском продукта необходимо сделать банальную, но очень полезную вещь, которая в несколько раз снизит ваши затраты, а, возможно, и спасет вас от краха проекта. Вам необходимо найти экспертов в той области, в которой вы хотите выпустить свой проект, и договориться с ними о проведении небольшого интервью, во время которого вы сможете задать все интересующие вас вопросы.
Плюс этого метода в том, что человек, с которым вы советуетесь, уже прошел тот путь, на который вы хотите ступить, и знает все подводные камни.
Как найти таких экспертов?
Самый простой метод, которым мы пользуемся – заходите на любой сайт с вакансиями типа hh.ru или superjob.ru и ищите там резюме топ-менеджеров по нужному вам направлению. Далее звоните им и говорите, что вы сейчас запускаете такой-то проект и хотите получить экспертный совет.
Иногда эта консультация может быть платной, но, поверьте, это будет одной из самых выгодных сделок в вашей жизни.
Обязательно проведите минимум 3-4 подобные встречи, чтобы понять полную картину. И будьте готовы к тому, что у вас появится желание вообще не запускать новый проект.
2. Определите сегменты целевой аудитории и места для взаимодействия с ней
Вы должны определиться с тем, кто может быть вашим клиентом, а также с тем, кто может привлекать клиентов для вас. Постараюсь разобрать на конкретных примерах, в одном из которых буду рассматривать старт совершенно нового продукта, в другом запуск проекта, который уже есть на рынке.
Начнем с нового продукта. Я буду рассматривать один из последних проектов, с которым имел возможность взаимодействовать – создание копий картин с помощью искусственного интеллекта.
Кто может это покупать:
Это только часть возможных сегментов целевой аудитории. Теперь рассмотрим пример с запуском проекта в уже сформированном рынке. Для примера возьму тематику клуба единоборств.
Клиентами могут быть:
Здесь уже свои сегменты аудиторий, которые необходимо отдельно прорабатывать.
После того, когда вы четко прописали возможные типы клиентов, вам уже будет проще понять, где с ними можно взаимодействовать.
3. Проведение интервью с вашими потенциальными клиентами, выявление их потребностей
В customer development обычно различают два типа интервью:
На начальном этапе проводятся проблемные интервью, в результате которых вы собираете всю первичную информацию о своей целевой аудитории. Причем если у вас их несколько, то необходимо проработать каждую в отдельности.
После того, как вы сформировали видение продукта, можно проводить решенческие интервью, которые помогут вам понять правильность вашего решения и все изъяны продукта.
Какие есть методики:
1. Офлайн-опросы в местах скопления целевой аудитории. Если брать наши примеры, то в случае с клубом единоборств можно пройтись по школам, учебным заведениям и опросить там часть аудитории, далее можно приехать в час пик к любому бизнес-центру и опросит там людей.
В случае же с картинами аудитория прямых потребителей еще шире, можно пойти в любое место скопления людей и провести опрос, например, у выхода из метро. Что касается дизайнеров интерьера и ремонтных компаний – с ними можно взаимодействовать на различных профильных мероприятиях.
2. Обзвон – больше подходит, когда вы работаете в b2b сегменте, но в некоторых случаях можно прозванивать различные клиентские базы.
3. Онлайн-интервью с целевой аудиторией в социальных сетях – один из самых простых и малозатратных методов. Хорошо подходит, если нужен большой охват.
4. Опрос в социальной сети с помощью таргетированной рекламы. Благодаря современным возможностям ретаргетинга, вы можете очень узко сегментировать свою целевую аудиторию. Например, вы можете собрать в базу всех мужчин в возрасте от 25 до 27 лет, у девушек которых будет день рождения на следующей неделе, и спросить у них, интересно было бы им подарить своим вторым половинкам портрет. Это довольно легко сделать, о чем я не раз писал в личном блоге.
Что желательно узнать по итогам интервью:
Это основное из 36 пунктов, которые мы обычно исследуем в клиентских проектах, что необходимо выявить на этапе проблемного интервью, но уже этого будет достаточно для понимания общей картины.
4. Следующий этап на Западе называют модным словом MVP — minimum viable product – минимально жизнеспособный продукт
Если говорить более простым языком – это тестирование жизнеспособности вашей идеи в условиях реального рынка. В современных условиях для проведения данной манипуляции достаточно запустить лендинг и пустить на него целевой трафик, далее уже проанализировать количество заявок, причины отказа.
В идеале необходимо предоставить минимальную версию продукта заказчикам, а после сделать решенческий опрос. Но иногда вполне достаточно тестового запуска рекламы, когда вы перед использованием основных ресурсов оцениваете реальный спрос.
Если у вас есть возможность предоставить своим потенциальным клиентам минимальный продукт необходимо поступить следующим образом:
Я постарался максимально просто описать технологию проведения customer development исследования потребителей. Резюмируя все вышеописанное, можно сказать, что в современных реалиях выигрывает тот, кто ориентируется на ожидания и потребности клиентов, а не вслепую запускает новые проекты.
Надеюсь, мои советы помогут многим из вас сэкономить значительное количество времени и денег. Как я уже говорил выше, 90% неудач происходит по причине непонимания своего клиента, поэтому внедряйте данную методику и повышайте свои шансы на успех.