какие виды ограничений имеет проект

Что нужно сделать до старта проекта? Часть 3. Ограничения проекта

В первой статье этого цикла речь шла о формулировании целей проекта, результатов проекта и сбору требований к ним, как необходимому шагу для снижения неопределенности проекта. Вторая статья цикла посвящена формулированию допущений по проекту и переходу от допущений к рискам, которые надо будет учесть при планировании сроков и бюджета проекта.

Для того чтобы перейти к подписанию документов, подтверждающих официальное признание проекта, нужно сделать еще один важный шаг – сформулировать ограничения по проекту.

В управлении проектами используется термин «проектный треугольник», для которого используют также название «тройное ограничение проекта». Проектный треугольник описывает взаимодействие ключевых ограничений проекта:

Самую большую сложность представляет интерпретация ограничения по качеству. Качество чего имеется в вид у?

Применительно к проекту можно рассуждать о качестве проекта и о качестве результатов проекта. Определение качества, которое использую я, следующее:

Качество – это степень соответствия результата требованиям к нему.

Когда мы говорим о качестве результатов проекта, то его можно проверить, сравнив то, что получилось сделать по результатам проекта, с тем, что требовалось получить (грубо говоря, сравнив продукт проекта с требованиями к нему).

Таким образом, качество результатов проекта тесно связано с содержанием проекта, в котором описаны требования к результатам.

Логика формирования ограничений по проекту следующая:

Как работает проектный треугольник?

Так как неопределенность в проекте велика, то и наши расчеты имеют некоторую степень достоверности. Если мы при сборе требований не учли важные требования – это приведет к появлению новых работ в содержании проекта, сторона треугольника «Содержание» станет длиннее. Сбалансировать ее можно, либо увеличив сторону треугольника «бюджет», либо увеличив сторону «срок», либо увеличив обе эти стороны треугольника.

Таким образом, если меняется одна из сторон треугольника, руководителю проекта и заказчику приходится балансировать две другие стороны треугольника.

Понимая, как работает проектный треугольник, руководитель проекта и заказчик могут договориться о приоритетах: что важнее для проекта – срок, содержание, качество или бюджет.

Многие из вас уже видели похожие картинки:

Если заказчик настаивает на том, что должны быть реализованы все цели проекта и при этом выполнены все требования к результатам, то желательно, чтобы к моменту старта проекта эти требования уже были собраны и утверждены заказчиком. Тогда руководитель проекта под требования может просчитать бюджет и срок. При этом заказчик проекта должен отдавать себе отчет в том, что если по ходу проекта он захочет изменить или добавить требования, то срок или бюджет проекта придется изменять (а может быть, и то, и другое).

Если заказчик пытается на старте проекта зафиксировать все три параметра проектного треугольника, то он пытается передать руководителю проекта все риски, связанные с изменениями в проекте. Как реагирует на такое поведение заказчика мудрый руководитель проекта? Он закладывает резервы времени и денег на изменения (иногда резервы могут быть очень существенными, например, равными 100% от расчетных значений сроков или бюджета).

Какие еще типы ограничений могут быть?

В PMBOK содержится мнение, что к четырем ограничениям, описанным в проектном треугольнике, нужно еще добавлять ограничения по ресурсам и рискам. В результате получается шестигранник ограничений:

Какова логика встраивания рисков в ограничения? В PMBOK дается следующее объяснение: «Изменение требований к проекту или целей проекта может вызвать дополнительные риски». Риски, в свою очередь, могут повлиять на содержание проекта, сроки или бюджет проекта.

Ограничения по ресурсам оказывают самое сильное влияние на сроки выполнения работ, но могут повлиять и на бюджет проекта.

Стоит ли использовать подход PMBOK к ограничениям, определяя шесть типов ограничений, или достаточно определить три типа ограничений (содержание, срок и бюджет) – решать руководителю проекта. Я в большинстве проектов оперирую только тремя самыми важными ограничениями, которые описываю в документе Устав проекта.

Успешность проекта

По выполнению проекта в рамках его ограничений судят об успехе проекта.

Например, при достижении всех целей проекта в срок и в бюджет проект будет признан успешным. В PMBOK считается, что «успех проекта должен связываться с последними базовыми планами, одобренными уполномоченными заинтересованными сторонами». Это значит, что если базовые сроки или бюджет несколько раз по ходу проекта пересматривались и согласовывались заказчиком проекта, то измерение успешности проекта будет делаться относительно последнего согласованного заказчиком срока и бюджета.

Итак, критерием успешности проекта является реализация всех запланированных результатов проекта, причем в срок и в бюджет.

Шаги по подготовке проекта к старту следующие:

Если у вас есть вопросы и комментарии по теме ограничений проекта, давайте обсуждать. И удачи вам в реализации проектов!

Источник

Разбираемся с проектными ограничениями

Всем давно известно, что любому проекту присущи ограничения: обычно вспоминают про сроки, бюджет и качество. Вы, конечно, помните заезженную байку из серии «выберите только два из трёх» — ограничения интересны в первую очередь тем, что они взаимосвязаны.

На деловой игре «Египет бросает вызов», которую я проводил в прошлую пятницу, этот вопрос мы немного обсуждали с группой, однако мне показалось, что обычное объяснение — «ограничения есть, они таковы и они взаимосвязаны» — слишком поверхностно. Признаюсь, особой глубины в данной теме я не вижу, однако некоторыми соображениями готов поделиться.

Соображение первое — сколько всего ограничений?

Разумеется, мы включим в список упомянутые выше сроки, бюджет и качество. Но полон ли такой список? Для проектов среднего и большого размера, думаю, нет: следует добавить в него ещё и охват, при этом я бы не стал объединять охват и качество в единую сущность, как предлагают некоторые методологии.

Поясню на примере той самой деловой игры: изначально фараон хочет пирамиду, и он готов сформулировать требования к этому конечному продукту. Выявленные и задокументированные требования ложатся в основу критериев качества, нарушать которые (то есть выходить за ограничения) проектная команда просто так не должна. В то же время по ходу проекта от заказчика прилетают новые идеи и инициативы, вплоть до дополнительных продуктов проекта. Охват проекта меняется, становясь отдельным ограничением, связанным с остальными и находящимся под управлением проектной группы. Можно, к примеру, успеть в те же сроки и те же деньги сделать пирамиду поменьше, зато добавить к ней пристройку (другой охват взамен ранее согласованного качества).

Но только ли охват следует добавить в список? Знатоки PMBoK, конечно же, вспомнят, что в данном талмуде источнике знаний рассматривается аж шесть ограничений, иллюстрируемых причудливой формой:

На мой взгляд, прежде чем придумывать дополнительные ограничения следует разобраться с их природой. К примеру, ресурсы зачастую выступают ограничением, так как бывают не в том количестве или не того качества (компетенций), как требуется, несмотря на наличие денег для их приобретения или привлечения. Но важно помнить, что ресурсы — внутреннее дело проекта, а не проблема заказчика. Да, менеджеру проекта приходится озадачиваться вопросами ресурсного обеспечения, но выносить их решение или даже обсуждение на клиента можно далеко не в каждом случае. В отличие от сроков, бюджета, качества и охвата — слов, понятных заказчику.

Не менее запутанная ситуация и с рисками. Мне кажется, что управление рисками не следует смешивать с управлением ограничениями проекта.

Итак, во многих случаях необходимым и достаточным будет список из четырёх пунктов. Соль и перец добавляем по вкусу.

Соображение второе — действительно ли ограничения жёстко взаимосвязаны?

Разумеется, мы можем привести друг другу массу примеров жёстких связей — дёргаешь за одно, меняются другие. Однако не следует забывать про такие понятия как производительность, эффективность и технологии. Одну и ту же работу/задачу можно выполнить разными способами, и вполне возможна ситуация, когда, скажем, сроки проекта резко сокращены, а в установленные деньги и качество попасть всё равно можно.

Соображение третье — что делать с ограничениями?

Источники знаний по управлению проектами зачастую не детализируют этот вопрос, рекомендуя менеджеру «держать руку на пульсе«, а также «контролировать ключевые параметры проекта«. Это прекрасно, но что конкретно нужно делать? По моему мнению, список действий менеджера проекта по работе с проектными ограничениями предельно прост. При выявлении выхода или угрозы выхода за установленные органичения менеджер должен:

Соображение четвёртое — «водопад» и Agile смотрят на ограничения по-разному

Многие из нас привыкли действовать следующим образом: заказчик ставит задачу, мы определяем способ её решения, формируем перечень работ, из него получаем оценку сроков и оценку бюджета. Далее согласовываем с заказчиком и приступаем к выполнению. Обратите внимание: мы изначально фиксируем два ограничения (охват и качество), а другие два (сроки и бюджет) являются производными.

Совершенно другая картина в гибких подходах. Получив задачу мы договариваемся о сроках и бюджете первой итерации (спринта), и только затем определяем чего именно получится достичь за выделенные сроки и деньги. То есть охват и качество являются следствием ограничений по календарю и финансам. Такой подход поддерживает общие идеи Agile вроде:

Получается, что прежде, чем планировать проект и работать с проектными ограничениями, следует определиться с подходом к выполнению проекта.

На фото: проектный офис игры, которая была в пятницу, готов к работе, но пока даже не догадывается, что его ожидает.

Источник

Основы управления проектами (8 стр.)

Типы ограничении проекта

Технические или логические ограничения

Технические ограничения связаны с последовательностью, в которой должны выполняться операции проекта и показаны на рис. 3.1.А.

Сеть проекта для каркаса дома должна отражать последовательность трех операций:

заливка фундамента, строительство каркаса, возведение крыши.

В сети для проекта нового программного обеспечения можно последовательно расположить операции:

проектирования, кодирования, испытания в сети.

Рис. 3.1. Примеры ограничений

Ограничения на количество ресурсов

Отсутствие или нехватка ресурсов могут весьма значительно повлиять на технические ограничения.

Потенциал для конфликта ресурсов несут параллельные операции.

Предположим, что вы занимаетесь планированием приема по случаю бракосочетания, который состоит из 4 операций:

план,заказ оркестра,украшение зала и закупка легкой закуски.

Для выполнения каждой операции требуется один день.

Нет технических причин или зависимости одной операции от другой (см. рис. 3.1.B ).

Однако, если все операции будет выполнять один человек, ограничение на количество ресурсов потребует, чтобы операции выполнялись последовательно или сериями. (см. рис. 3.1. С ).

Зависимость ресурсов имеет приоритет над технологической зависимостью, но не нарушает ее;

В редких случаях существуют физические ограничения, когда выполнение обычно параллельных операций ограничивается условиями контракта или окружающей среды.

Виды ограничений на количество ресурсов

Люди являются наиболее очевидным ресурсом проекта.

В редких случаях некоторые умения взаимозаменяемы, но при этом, как правило, теряется производительность.

Материалы

Задержка в выполнении многих проектов часто объясняется нехваткой материалов.

Если известно, что может возникнуть недостаток наличия материалов и это может сказаться на проекте, они должны быть включены в сетевой план проекта.

Оборудование

Очень часто оборудование не рассматривают, как ограничение.

Наиболее распространенной ошибкой является то, что считают, что имеющихся ресурсов более чем достаточно для выполнения данного проекта.

Например, если для выполнения проекта требуется один экскаватор в течение 6 месяцев, а организация имеет 4 экскаватора, то часто считают, что данный ресурс не вызовет задержки в выполнении проекта.

Однако если существует несколько проектов, то имеет смысл в целях экономии использовать общие ресурсы.

Такой подход требует проверки наличия ресурсов для всех проектов и предусматривает резерв оборудования для конкретных потребностей проекта в будущем.

Текущие активы

В некоторых проектах текущие активы рассматриваются как ресурс, поскольку они ограниченны.

Если текущие активы поступают в недостаточном количестве, поскольку промежуточные выплаты производятся ежемесячно, то использование материалов и рабочей силы следует ограничить, чтобы сохранить наличные деньги.

Такая ситуация связана с проблемой движения денежной наличности.

Классификация проблем календарного планирования

Большинство имеющихся сегодня методов календарного планирования требует, чтобы руководители проекта классифицировали его по ограничению времени проекта или по ограничению на количество ресурсов.

Если ответ положительный, то проект ограничен по времени, если нет, то проект ограничен по количеству ресурсов.

Метод распределения ресурсов

Исходные положения

Эти ограничивающие допущения не существуют на практике, но они упрощают процесс изучения.

Для руководителей проекта, которые являются новичками в этом деле, на практике легче иметь дело с дроблением операций и изменением уровня ресурсов, если это необходимо.

Проекты, ограниченные по времени

Если потребность в конкретном типе ресурсов колеблется, то управление затруднено и использование ресурса может быть весьма неэффективным.

Практики решают эту проблему, используя метод выравнивания ресурсов, который уравнивает или сглаживает потребность в ресурсах.

Все методы выравнивания приводят к отсрочке исполнения некритических операций для снижения пика потребностей и восполняя их нехватку.

При демонстрации этого примера будет использован только один тип ресурсов (например, плотники); в рамках этого типа все ресурсы взаимозаменяемы.

На рис. 3.2 представлен пример сети, ES графика потребности в ресурсах и график использования ресурсов.

Затемненные области на графике потребности представляют границы календарного графика для каждой операции.

Рис. 3.2A. Ограниченная по времени сеть

Поскольку было заявлено, что проект ограничен по времени, целью будет сокращение пика потребностей в ресурсах и, таким образом, повышение степени их использования.

Любая из этих операций может быть задержана, чтобы сократить пик потребности в ресурсах от 5 до 4, используя 2 единицы времени простоя. Выбор, очевидно, будет сделан в пользу операции, которая имеет наименьший риск опоздания (вероятно, операция D, поскольку она имеет наибольший простой).

Схема загрузки ресурсов при раннем старте (ES) ID RES DUR ES LF TS 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 A 2 2 0 2 0 2 2 B 2 6 2 10 2 2 2 2 2 2 2 C 2 4 2 6 0 2 2 2 2 D 1 2 2 10 6 1 1 E 1 2 6 10 6 1 1 F 1 4 6 10 0 1 1 1 1 G 1 2 10 12 0 1 1 Общая загрузка ресурсов 2 2 5 5 4 4 4 4 1 1 1 1

Рис. 3.2B. Ограниченная по времени сеть

На рис.3.3А показаны результаты задержки операции B.

Рис. 3.3А. График выравнивания ресурсов. Результаты задержки операции В

Рис. 3.3B. Показаны результаты задержки операции D

На рис.3.3В показаны результаты задержки операции D.

Рис. 3.3C. График выравнивания ресурсов. Результаты задержки операции D

Обратите внимание на различие в графиках ресурсов. Важным моментом является то, что ресурсы, необходимые на время существования проекта, были сокращены с 5 до 4 (20%) и использование ресурсов возросло с 57% [необходимые 34 единицы ресурсов в целом (5х12)] до 71% [34/(4×12)].

Кроме того, график был выровнен, что означает облегчение в управлении,

Обратной стороной процесса выравнивания потребности в ресурсах является потеря эластичности сетевого графика, которая происходит в результате сокращения резервов времени выполнения работ.

Риск того, что какие-то операции могут задержать проект, также увеличивается, поскольку сокращение резервов времени выполнения работ приводит к появлению большего числа критических и/или почти критических операций.

Стремление слишком сильно выровнять график ресурсов рискованно. Тогда каждая операция становится критической.

Обычно для выравнивания ресурсов проекта используются операции, которые имеют наибольший резерв времени их выполнения. Это объясняется тем, что с такими операциями связан наименьший риск.

Источник

Все об ограничениях проекта

Ограничения проекта (Project Constraints, Project Restrictions) – это, наверное, одно из простейших понятий проектного менеджмента. И то ли именно поэтому, то ли вопреки этому – все его постоянно путают с чем-то другим.

Как понятно из названия, ограничения проекта – это некие факторы, которые ограничивают наши возможности по реализации проекта. Т.е. при их отсутствии мы бы, наверное, смогли сделать быстрее, дешевле и лучше, но они есть и от этого никуда не деться.

Например, ограничением может быть «Заказчик недоступен для обсуждения и согласования вопросов проекта с 1 по 10 число каждого календарного месяца)», например, он руководитель какого-нибудь отдела финансов, у них в это время закрытие месяца, он работает 24 часа в сутки. Зная это на самом старте проекта, вы избежите неприятной ситуации, когда по счастливому совпадению в вашем календарном плане все согласования придутся именно на эти числа, и все расписание проекта поедет.

Пример ограничений проекта на нашем любимом примере с ремонтом в квартире:

Ограничения проекта обычно указываются в уставе проекта и впоследствии детализируются при планировании с учетом вводных от заинтересованных лиц.

В чем отличие допущений и ограничений проекта?

Ограничения – это условие, которое принимается за истину, и с учетом которого происходит планирование проекта (и управление им в целом). Т.е. ограничение – это свершившаяся реальность, мы не предполагаем, что ограничение может измениться. Допущения – это то, что вы считаете истиной на текущий момент, но допускаете, что это может истиной не оказаться и осознаете, что этим риском нужно управлять. Ограничения являются вводными для создания плана управления проекта, допущения – вводными для управления рисками проекта.

А в чем сходство? Конечно, также как и в случае с допущениями, велико искушение начать писать в список ограничений все, что придет в голову, но так лучше не делать. Помните, что устав – это документ, который будут читать и согласовывать Заказчик и Спонсор проекта и цель внесения их в устав проекта – скорее договориться на берегу, а не исключить все существующие риски.

Кстати, если вы хотите узнать больше о рисках и о том, как с ними работать – вы можете приобрести наш большой курс по управлению рисками. Шаблон реестра рисков проекта и чек-лист для идентификации рисков в подарок!

Источник

Какие виды ограничений имеет проект

11.1 Ресурсы и назначения

11.2 Типы ограничений проекта

11.3 Виды ограничений на количество ресурсов

11.4 Проблемы календарного планирования

11.4.1 Метод распределения ресурсов
11.4.2 Метод критической цепи
11.4.3 Распределение работ по проекту
11.4.4 Календарное планирование использования ресурсов нескольких проектов

Предложений по проектам всегда больше, чем ресурсов. Необходима система приоритетов, которая поможет выбрать проекты, наилучшим образом содействующие целям организации, в рамках имеющихся ресурсов. Если графики всех проектов и соответствующие им ресурсы выполнены с помощью компьютера, то можно быстро определить реальную ситуацию и влияние нового проекта на проекты, находящиеся в работе. Имея такую информацию, команда по приоритетам добавит новый проект только в том случае, если имеются ресурсы, и они формально предназначены для этого конкретного проекта. В этой теме рассматриваются методы календарного планирования ресурсов, с тем, чтобы команда могла составить мнение о реальном наличии ресурсов и времени продолжительности проекта. Если во время осуществления проекта происходят какие-то изменения, то компьютерный график легко корректировать, и результаты легко оценить.

11.1 Ресурсы и назначения

Назначение – это сопоставление задаче перечня трудовых, материальных или затратных ресурсов, которые будут задействованы при ее выполнении.

При назначении трудовых ресурсов указывается объем назначения ресурса, выделяемый для данной задачи. Он измеряется в процентах от рабочего времени по индивидуальному календарю ресурса. 100% означает занятость ресурса исключительно данной задачей. При назначении материальных ресурсов указывается либо фиксированное количество его единиц измерения, расходуемых на всю задачу, либо скорость потребления за некоторый период времени (например, количество штук в день). При назначении затратных ресурсов указывается сумма затрат.

Трудозатраты измеряются в часах, которые должны отработать трудовые ресурсы для успешного завершения всей задачи. Например, если задача длится 5 дней и ее выполняет один работник со стандартным 8-часовым рабочим днем, то ее трудозатраты равны 40 ч. Если же используется 2 работника – 80 ч. Трудозатраты рассчитываются по формуле:

где L – длительность задачи, V – объем назначений ресурса, H – ежедневная длительность работы ресурса в часах, а сумма берется по всем назначенным задаче трудовым ресурсам. Факт создания для задачи первого назначения трудовых ресурсов очень важен, поскольку в этот момент вычисляются ее трудозатраты. В этот же момент длительность задачи, трудозатраты и объем назначения ресурсов связываются в единое целое. В табл. 11.1 приведены зависимости длительности, трудозатрат и объема назначения ресурсов друг относительно друга для разных типов задач.

Таблица 11.1

Фиксированный объем работ (ФОРаб) позволяет зафиксировать трудозатраты задач с фиксированным объемом ресурсов (ФОР) или фиксированной длительностью (ФД). В табл. 11.2 приведены зависимости параметров задач для этого случая.

Таблица 11.2

Система календарного планирования проекта должна способствовать нахождению быстрых ответов на эти вопросы.

Сетевые графики первоначально строятся без оценки наличия ресурсов.

Если имеются соответствующие ресурсы, но потребность в них меняется с течением проекта, то желательно выровнять спрос на ресурсы путем задержки некритических операций (используя простои) до минимального уровня потребностей и, таким образом, повысить использование ресурсов.

Этот процесс называется выравниванием ресурсов. С другой стороны, если недостаточно ресурсов, чтобы удовлетворить максимальный спрос, начало некоторых операций может задержаться, и продолжительность выполнения проекта может увеличиться.

Этот процесс называется «календарное планирование ресурсов, подчиненных ограничениям».

Исследование более 50 проектов показало, что продолжительность планирования сети проекта увеличилась на 38%, когда планировались ресурсы.

Последствиями неумения планировать ограниченные ресурсы являются дорогостоящие операции и задержки проекта.

11.2 Типы ограничений проекта

Технические или логические ограничения

Технические ограничения связаны с последовательностью, в которой должны выполняться операции проекта и показаны на рис. 11.1.А.

Ограничения на количество ресурсов

Отсутствие или нехватка ресурсов могут весьма значительно повлиять на технические ограничения.

Потенциал для конфликта ресурсов несут параллельные операции.

Для выполнения каждой операции требуется один день.

Нет технических причин или зависимости одной операции от другой (см. рис. 11.1.B ).

Однако, если все операции будет выполнять один человек, ограничение на количество ресурсов потребует, чтобы операции выполнялись последовательно или сериями. (см. рис. 11.1.С).

Зависимость ресурсов имеет приоритет над технологической зависимостью, но не нарушает ее. В редких случаях существуют физические ограничения, когда выполнение обычно параллельных операций ограничивается условиями контракта или окружающей среды.

11.3 Виды ограничений на количество ресурсов

Люди являются наиболее очевидным ресурсом проекта.

В редких случаях некоторые умения взаимозаменяемы, но при этом, как правило, теряется производительность.

Задержка в выполнении многих проектов часто объясняется нехваткой материалов.

Если известно, что может возникнуть недостаток наличия материалов и это может сказаться на проекте, они должны быть включены в сетевой план проекта.

Очень часто оборудование не рассматривают, как ограничение.

Наиболее распространенной ошибкой является то, что считают, что имеющихся ресурсов более чем достаточно для выполнения данного проекта.

Например, если для выполнения проекта требуется один экскаватор в течение 6 месяцев, а организация имеет 4 экскаватора, то часто считают, что данный ресурс не вызовет задержки в выполнении проекта.

Однако если существует несколько проектов, то имеет смысл в целях экономии использовать общие ресурсы.

Такой подход требует проверки наличия ресурсов для всех проектов и предусматривает резерв оборудования для конкретных потребностей проекта в будущем.

В некоторых проектах текущие активы рассматриваются как ресурс, поскольку они ограниченны.

Если текущие активы поступают в недостаточном количестве, поскольку промежуточные выплаты производятся ежемесячно, то использование материалов и рабочей силы следует ограничить, чтобы сохранить наличные деньги.

Такая ситуация связана с проблемой движения денежной наличности.

11.4 Проблемы календарного планирования

Большинство имеющихся сегодня методов календарного планирования требует, чтобы руководители проекта классифицировали его по ограничению времени проекта или по ограничению на количество ресурсов.

Если ответ положительный, то проект ограничен по времени, если нет, то проект ограничен по количеству ресурсов.

11.4.1 Метод распределения ресурсов

Эти ограничивающие допущения не существуют на практике, но они упрощают процесс изучения.

Для руководителей проекта, которые являются новичками в этом деле, на практике легче иметь дело с дроблением операций и изменением уровня ресурсов, если это необходимо.

Проекты, ограниченные по времени

Если потребность в конкретном типе ресурсов колеблется, то управление затруднено и использование ресурса может быть весьма неэффективным.

Практики решают эту проблему, используя метод выравнивания ресурсов, который уравнивает или сглаживает потребность в ресурсах.

Все методы выравнивания приводят к отсрочке исполнения некритических операций для снижения пика потребностей и восполняя их нехватку.

При демонстрации этого примера будет использован только один тип ресурсов (например, плотники); в рамках этого типа все ресурсы взаимозаменяемы.

На рис. 11.2 представлен пример сети, ES графика потребности в ресурсах и график использования ресурсов.

Затемненные области на графике потребности представляют границы календарного графика для каждой операции.

Поскольку было заявлено, что проект ограничен по времени, целью будет сокращение пика потребностей в ресурсах и, таким образом, повышение степени их использования.

Обратите внимание на различие в графиках ресурсов. Важным моментом является то, что ресурсы, необходимые на время существования проекта, были сокращены с 5 до 4 (20%) и использование ресурсов возросло с 57% [необходимые 34 единицы ресурсов в целом (5х12)] до 71% [34/(4×12)].

Кроме того, график был выровнен, что означает облегчение в управлении,

Обратной стороной процесса выравнивания потребности в ресурсах является потеря эластичности сетевого графика, которая происходит в результате сокращения резервов времени выполнения работ.

Риск того, что какие-то операции могут задержать проект, также увеличивается, поскольку сокращение резервов времени выполнения работ приводит к появлению большего числа критических и/или почти критических операций.

Стремление слишком сильно выровнять график ресурсов рискованно. Тогда каждая операция становится критической.

Обычно для выравнивания ресурсов проекта используются операции, которые имеют наибольший резерв времени их выполнения. Это объясняется тем, что с такими операциями связан наименьший риск.

Проекты, ограниченные по количеству ресурсов

Когда количество людей и/или оборудования не соответствует удовлетворению пика потребностей и их невозможно получить в большем количестве, руководители проектов сталкиваются с проблемой ограниченных ресурсов.

Искусство заключается в том, что необходимо определить приоритеты и распределить ресурсы таким образом, чтобы свести к минимуму задержку проекта, не превышая при этом лимит ресурсов и не изменяя технические отношения сети.

Проблема составления календарного графика ресурсов представляет большую комбинаторную проблему.

Огромное количество данных, которое требуются для решения крупных проблем, сделало практически нецелесообразными чисто математические решения (например, линейное программирование).

Альтернативным подходом к проблеме было использование эвристического (приближенного метода) для решения больших комплексных проблем.

Эвристика не всегда дает оптимальный календарный график, но весьма подходит для составления «хороших» графиков для очень сложных сетей с разными типами ресурсов.

Ниже приводится простой пример эвристического подхода.

Ресурсы для выполнения операций распределены так, чтобы уменьшить риск отставания проекта от заданного срока; то есть, определен приоритет выделения ресурсов на операции, а также то, какие операции задерживаются, если количество ресурсов недостаточно.

Наиболее часто применяется метод распараллеливания операций.

Этот метод представляет собой итерационный процесс, который начинается в исходной точке проекта, и затем исследует сетевой график период за периодом с целью определения операций, которые должны начаться в данном периоде.

Если для выполнения двух или нескольких установленных таким образом операций требуются одни и те же ресурсы, то применяется правило приоритетности выделения ресурсов.

Если в пятом периоде должны начаться 3 операции (т.е. они имеют тот же ES) и требуют таких же ресурсов, то первой операцией на графике будет операция с наименьшим резервом времени (применяем правило 1).

Если у всех операций резерв времени одинаков, нужно обратиться к следующему правилу (правило 2), тогда операция с наименьшей продолжительностью будет на графике первой.

В очень редких случаях, когда операции имеют одинаковые резервы времени и продолжительности, связь нарушается операцией с самым низким идентификационным номером (правило 3).

Когда лимит ресурсов достигнут, ранний старт (ES) последующих операций, которые еще не внесены в график, будет задержан (все последующие операции, не имеющие свободного резерва времени) и их резерв времени сократится.

Обратимся к рис. 11.4.

Важно корректировать каждый период, чтобы отражать изменения в самом начале резерва времени выполнения операции, чтобы действительность могла отражать изменения приоритетов.

В сети на рис. 11.5 на графике календарного планирования указана новая дата в 14 единиц времени против продолжительности в 12 единиц времени проекта, подчиненного ограничениям по времени.

Сеть была скорректирована и отражает новое время начала, окончания и резервы времени для каждой операции.

Сравните резервы времени для каждой операции на рис. 11.4 и рис. 11.5 резервы времени значительно сократились.

Первоначальный критический путь показан в сети пунктирной линией.

Ниже сетевого графика приводится график потребности в ресурсах. Время («план») и ресурсы показаны внизу на графике 11.6.

Время, которое ограничивает критический путь, составляет 3, 5, 8 и 11, продолжительность проекта составляет 27 единиц времени.

Ресурсы, которые ограничивают выполнение критических операций, составляют 1, 4, 5, 7, 8 и 10 при продолжительности проекта 20 единиц времени.

Влияние календарного планирования ресурсов, подлежащих ограничениям

Как и при выравнивании ресурсов, календарное планирование ограниченных ресурсов обычно приводит к сокращению времени простоев, снижению эластичности в результате использования времени простоев для минимизации задержек и увеличению количества критических и почти критических операций.

Традиционная концепция последовательного выполнения операций критического пути с начала до конца проекта уже не имеет значения.

Ограничения на ресурсы могут нарушить последовательность, и в сети могут оказаться несвязанные критические операции.

И, наоборот, параллельные операции могут стать последовательными.

Плановик разбивает непрерывный ход выполнения операции, прерывая на какое-то время работу и направляя ресурсы на другую операцию, и затем возвращает их для продолжения работы на первой операции.

Наиболее распространенной ошибкой является прерывание «работы людей», что связано с высокими издержками начала и приостановки работ.

Например, если работа конструктора моста будет прервана для решения проблемы другого проекта, то это может привести к тому, что он потеряет 4 дня на то, чтобы переключиться с одной задачи на другую и снова вернуться к первоначальной задаче. Затраты могут быть скрытыми, но они реально существуют.

Следует избегать дробления операций, за исключением тех случаев, когда издержки, связанные с дроблением, незначительны или когда нет альтернативы решения проблем с ресурсами.

11.4.2 Метод критической цепи

На практике руководители проектов скрупулезно управляют резервами времени в чувствительных проектах с ограничениями по ресурсам.

Некоторые руководители используют сетевой график с ранними началами выполнения операций и запрещают использование резерва времени любой операции без разрешения руководителя проекта.

Ход выполнения проекта в процентах с учетом оставшегося времени тщательно контролируется для того, чтобы выявить любую операцию, которая опережает установленное время завершения, и позволяет начать выполнение как критических, так и некритических последующих операций досрочно.

Контролирование и поощрение раннего завершения операций обеспечивает возможность не терять время, а начать выполнение последующих операций раньше за счет сэкономленного при досрочном завершении времени. Смысл в том, чтобы сэкономить резерв времени, как буфер для завершения проекта досрочно, или решить проблему с отставанием, которая может возникнуть при выполнении критических операций в дальнейшем.

Элиаху Голдрэт выступает за альтернативный подход управления простоями. Он считает, что к своим оценкам люди вполне естественно добавляют время (на всякий случай).

Считается, что время оценки выполнения операции в срок или раньше оправдывается лишь в 80-90% случаев. Следовательно, среднее время (50/50) преувеличено примерно на 30-40%. Например, по оценке программиста существует шанс 50/50, что он сможет завершить операцию за 5 дней. Однако, чтобы обеспечить успех и застраховаться от потенциальных проблем, он добавляет два дня для страховки и сообщает, что потребуется 7 дней для завершения задачи. В этом случае среднее(50/50) время преувеличено на 40%.

Эта ситуация создает интересный парадокс. Почему при наличии тенденции к преувеличению времени продолжительности операции многие проекты отстают от графика? Голдрэт предлагает несколько объяснений этому явлению.

Голдрэт предлагает решить проблему превышения времени проекта, используя «истинную 50/50» оценку времени выполнения операции (а не оценку, когда шанс выполнения досрочно составляет 80-90%). Он предлагает ввести «временные буферы» или время подстраховки только в случаях возникновения потенциальных проблем.

Элиах Голдрэт создал фразу «критическая цепочка» ( C-C ), чтобы показать, что сетевой график проекта может быть ограничен как ресурсами, так и логическими зависимостями. Все эти буферы сокращают риск отставания выполнения проекта и повышают шанс его раннего завершения.

Успешное выполнение проекта требует, чтобы его участники сократили свою оценку времени, которое выделено «на всякий случай», и использовать время «50/50».

Выгода от календарного планирования ресурсов

Польза от создания календарного плана до начала осуществления проекта состоит в том, что остается время для рассмотрения приемлемых альтернатив.

Если запланированное отставание неприемлемо или задержка слишком рискованна, то предположение относительно ограничений по ресурсам требуется пересмотреть.

Альтернативы стоимости времени также могут быть пересмотрены.

Графики потребности и использования ресурсов предоставляют информацию, необходимую для подготовки бюджетов поэтапной работы с определенными датами.

Будучи однажды установлены, они дают возможность руководителю проекта быстро установить влияние непредвиденных событий, таких, как товарооборот, поломки оборудования или перевод персонала проекта.

Календарное планирование ресурсов также позволяет руководителям проекта оценить эластичность определенных ресурсов.

11.4.3 Распределение работ по проекту

Очень часто, говоря об участии и роли конкретного человека в проекте, приходится слышать словосочетание «человеческий ресурс», употребляемое обычно в одном ряду с «финансовым ресурсом», «материальным ресурсом» и т. п.

В этих случаях под «человеческим» ресурсом понимается то, что выражается в часах и стоимости.

Однако в проектах, в которых человеческий фактор имеет решающее значение, ориентация только на управление «трудовыми ресурсами» и «штатом» без учета организационной и профессиональной культур, индивидуальных особенностей членов команд и других плохо идентифицируемых и измеряемых характеристик команд часто приводит к конфликтам, трудностям на ровном месте и провалу всего проекта.

Гармоничное соединение «ресурсной» составляющей человека с его личными интересами и мотивацией, интересами команды и других участников в рамках проекта, организация совместной работы на основе командной управленческой культуры является основой эффективной работы и одним из главных факторов успеха.

В рамках проектной деятельности под «командой» понимается организационная структура проекта, создаваемая на период осуществления всего проекта либо одной из фаз (стадий) его жизненного цикла.

Часто в КМП входят физические лица, осуществляющие менеджерские и другие функции управления проектом, а также непосредственно участвующие в принятии решений.

Главными задачами такой команды являются осуществление политики и стратегии проекта, реализация стратегических решений и осуществление тактического (ситуационного) менеджмента. КМП часто называют группой менеджмента, просто менеджментом или топ менеджментом, руководством и т. п.

Одним из критериев выделения нескольких команд в проекте является целесообразность разделения ответственности между различными участниками и персоналом проекта по уровням принятия решений (см. рис. 11.8).

После того, как у руководителя проекта есть четкое представление о наличии персонала, необходимого для выполнения проекта, он должен распределить обязанности по конкретному выполнению задач проекта.

Одним весьма полезным инструментом, с помощью которого это можно сделать, является матрица ответственности (RM), которая показывает, кто за что отвечает при выполнении проекта. В простейшей форме RM представляет собой график, в котором перечислены все операции проекта и участники, которые отвечают за выполнение каждой операции.

В табл. 11.3 показана RM для изучения возможностей рынка.

Команда проекта

«S» используется для обозначения членов команды из 5 человек, которые будут поддерживать и помогать работнику, ответственному за выполнение задачи.

Такие простые матрицы особенно полезны при организации распределения ответственности за небольшие проекты или локальные проекты более крупных и сложных проектов.

Более сложные матрицы ответственности не только определяют ответственность, но и выявляют критическое взаимодействие между подразделениями и отдельными людьми, которые требуют координации.

Например, табл. 11.4 представляет матрицу более крупного и сложного проекта, требующего разработки нового блока испытательного оборудования.

Каждая ячейка с цифровым кодом используется для определения характера вовлечения в выполнение конкретной задачи.

Таблица 11.4. Матрица ответственности (RM) для проекта, управляемого компьютером ленточного конвейера

Организация

Руководители проекта должны правильно соотносить выполнение задач с необходимостью развивать мастерство и таланты людей.

Руководителю проекта необходимо определить не только кто и какую работу будет выполнять, но и кто с кем будет работать.

При этом следует учитывать несколько факторов.

Управление трудовыми ресурсами проекта и менеджмент человеческих ресурсов проекта

Планировать можно то, что поддается измерению. В рамках организационного планирования проекта проводится расчет требующихся для его осуществления трудовых ресурсов.

Во всех специализированных программных продуктах (ПП) по управлению проектами используются блоки по управлению штатом и трудовыми ресурсами с хорошими коммуникационными возможностями для совместной работы персонала по проекту. Но этого недостаточно.

Для проекта важно понимание границ применимости программных продуктов в области управления человеческими ресурсами: там, где речь идет об «управлении человеком» как измеряемым ресурсом, там использование специализированных программных продуктов по управлению проектами достаточно.

В проектах, в которых человеческий фактор имеет решающее значение, ориентация только на управление «трудовыми ресурсами» и «штатом» без учета организационной и профессиональной культур, индивидуальных особенностей членов команд и других плохо идентифицируемых и измеряемых характеристик команд часто приводит к конфликтам и неуспеху всего проекта.

Интегрированная культура команды проекта

Именно основная философия организации, ее культура играют сейчас все более значимую роль в достижении успеха сложных проектов, нежели экономические и организационные ресурсы, соблюдение технологических и управленческих норм и стандартов при исполнении проектов.

Культура команд различного типа в проекте в общем случае включает в себя национальную, корпоративную, организационную и профессиональную культуры.

11.4.4 Календарное планирование использования ресурсов нескольких проектов

На практике распределение ресурсов происходит сразу между несколькими проектами, когда потребности одного проекта должны согласовываться с потребностями других проектов.

Организация должна разработать и контролировать системы эффективного распределения и планирования ресурсов нескольких проектов, имеющих разные приоритеты, разные потребности в ресурсах, разные операции и риски.

Одним из методов календарного планирования ресурсов для нескольких проектов является правило обслуживания в порядке поступления. Создается система очередности, когда сначала обслуживаются проекты, находящиеся в работе, а потом новые. Новые графики проектов основываются на прогнозируемой оценке наличия ресурсов.

Недостатками этого лишь на первый взгляд простого метода являются далеко не оптимальное использование ресурсов и тот факт, что не учитывается приоритет проекта.

Многие компании используют более сложные процессы для планирования ресурсов с целью повышения способности организации к инициированию проектов. Большинство из этих методов рассматривают отдельные проекты, как часть одного большого проекта, и адаптируют календарное планирование, которое раньше применялось для «мегапроектов».

Централизованное календарное планирование облегчает определение узких мест, которые тормозят выполнение проекта.

И, наконец, многие компании прибегают к использованию внешних ресурсов (аутсорсингу) как средству решения проблем обеспечения ресурсами.

Компании могут нанять временных рабочих, чтобы ускорить выполнение определенных операций, которые отстают от графика, или сжать работу над проектом во время периода пика, когда недостаточно внутренних ресурсов для удовлетворения потребностей всех проектов.

Обеспечение и использование необходимых ресурсов представляет наибольшую проблему для руководителей проектов.

Результаты календарного планирования ресурсов часто значительно отличаются от результатов стандартного метода критического пути.

Учитывая быстрые темпы изменений в технологии и внимание, которое придается своевременной реализации, выявление проблем использования и наличия ресурсов до начала выполнения проекта может сэкономить издержки от выполнения срочных операций проекта.

Любое отклонение ресурсов от плана и графика и воздействие этого на выполнение проекта может быть обнаружено своевременно.

Для увязывания наличия ресурсов со многими проектами существует система мультиресурсов, которая помогает процессу выбора приоритета проекта в соответствии с его содействием организационным целям и соответствием стратегическому плану организации.

Матрица ответственности может быть эффективным инструментом связи и уточнения индивидуальной ответственности при выполнении проекта.

Источник