Закрытая кадровая политика характеризуется тем что

Понятие, типы и виды кадровой политики

Кадры решают все – этот постулат является аксиомой не только в бизнесе. Как взаимодействовать с персоналом, чтобы работа шла эффективно, а качественный состав наемных сотрудников не ухудшался, своевременно обновляясь? Как построить стиль общения и управления? Предусмотрена ли законом какая-либо законодательная регламентация кадровой политики?

Рассмотрим самые распространенные стили взаимодействия руководства и/или собственников организации с наемными кадрами.

Определение кадровой политики

ВАЖНО! Образец Положения о кадровой политике от КонсультантПлюс доступен по ссылке

Понятие политики предусматривает определенные особенности управления и взаимодействия. В данном случае, мы говорим о кадрах, то есть во внимание принимаются способы, принципы, методы, подходы, правила и т.п., которые отражают все виды прямого и косвенного влияния на наемный персонал. К ней имеют отношение абсолютно все мероприятия, связанные с кадрами:

Таким образом, кадровая политика – свод правил, которыми руководствуются представители организации во взаимодействии друг между другом и фирмой.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Даже если эти правила не задокументированы или вообще не сформулированы либо не осознаются, они, тем не менее, существуют в какой-либо форме и влияют на процесс кадрового взимодействия.

Задачи кадровой политики

Не просто осознаваемая, а грамотно спланированная тактика и стратегия управления кадрами на предприятии призвана решать ряд чисто практических задач:

Рассмотрение кадровой политики с позиций системного подхода требует «движения» минимум по двум направлениям. Первое направление заключается в определении элементов, образующих систему «кадровая политика», второе направление раскрывает целевую ориентированность такой системы.
Посмотреть подробнее

Принципы классификации кадровой политики

Разные типы масштабности кадровой политики

В зависимости от методов воздействия, кадровую политику разделяют на несколько типов.

Пассивная

Пассивная кадровая политика действует в таких бизнес-структурах, которые прикладывают минимум усилий для управления кадрами, пуская ситуацию «на самотек», ограничиваясь лишь карательными мерами или нивелированием отрицательных результатов действий персонала.

В таких фирмах руководство не успевает анализировать потребности в кадрах, прогнозировать влияние на персонал и планировать какие-либо кадровые мероприятия, поскольку вынуждено действовать в перманентном режиме «гашения» неожиданно вспыхивающих «пожаров», проанализировать причины которых уже нет возможности. Тактика значительно превышает стратегию. Естественно, что такая политика является наименее эффективной.

Реактивная

Реактивная кадровая политика отслеживает причины и следствия негативных моментов, связанных с персоналом. В рамках такого способа управления руководство волнуют такие возможные проблемы, как:

Проблемы нужно решать – на это и направлены усилия руководства. В рамках действия такой политики организация стремится разработать программы, направленные на анализ ситуаций с тем, чтобы не допустить их повторения, а также разрешить уже существующие конфликты к обоюдной пользе. Недостаток эффективности такого способа управления может обнаружиться при долгосрочном планировании.

Превентивная

Превентивная кадровая политика, напротив, направлена на будущий кадровый потенциал. Выбирая между «взглядом в прошлое» и прогнозированием будущей ситуации, кадровики, придерживающиеся такого стиля, выбирают последнее. Иногда невозможно одинаково совместить немедленное влияние на ситуации с персоналом с мероприятиями, направленными на формирование перспективы.

Организация предпочитает строить планы развития на более-менее долгий период, при этом ориентируясь и в текущих ситуациях с персоналом. Проблема с эффективностью такой политики в том, если потребуется разработка программы для реализации определенной кадровой цели.

Активная

Активная кадровая политика предусматривает не только прогнозирование, как средне-, так и долгосрочное, но и средства непосредственного воздействия на наличные кадровые ситуации. Кадровые службы фирмы, придерживающейся такой политики:

В зависимости от того, насколько верно руководство оценивает основания, положенные в расчет при анализе и программировании, активную политику в отношении кадров можно проводить двумя способами.

Типы кадровой политики по уровню взаимодействия со средой

Открытая кадровая политика характеризуется предельной прозрачностью для персонала любого уровня. Личный опыт работы в конкретной организации не имеет решающего значения для потенциального построения своей карьеры, важна только квалификация. Человек может быть взят сразу на ту должность, которой соответствует его уровень, если в этом нуждается фирма, при этом ему не обязательно проходить путь «с самых низов». Особенности такого типа управления:

Закрытая кадровая политика предусматривает постепенный рост и внутреннее замещение кадров, то есть персонал «варится» внутри фирмы, постепенно повышая квалификацию, возрастая и аккумулируя основные ценности и принципы организации, «корпоративного духа». Специфика такой политики:

Источник

Кадровая политика

Ключевые слова: политика организации, кадровая политика, стратегия управления персоналом, пассивная кадровая политика, реактивная кадровая политика, превентивная кадровая политика, активная кадровая политика, открытая и закрытая кадровая политика, этапы проектирования кадровой политики, кадровые мероприятия

Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование:

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

5.1. Типы кадровой политики

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика.

В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознавае-мыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики. Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую .

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Таблица 5.1 Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Источник

Управление человеческими ресурсами

Кадровая политика

Кадровая политика является важнейшей частью стратегически ориенти рованной политики организации, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.

Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса обновления и сохранения чис ленного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями орга низации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Часто стратегия УЧР заменяется формированием кадровой политики ор ганизации.
Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое значение. В широ ком смысле кадровая политика – это система осознанных и определённым обра зом сформулированных и скреплённых правил и норм, приводящих
человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы. Наи большее внимание обращается на особенности реализации властных полномо чий и стиля руководства, что находит отражение в философии организации,
коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Все мероприятия
по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация,
обучение, продвижение – должны заранее планироваться и согласовываться со
стратегическими целями и текущими задачами организации.
В узком смысле кадровая политика – это набор конкретных правил, поже ланий и ограничений, реализующихся в процессе непосредственных взаимо действий между сотрудниками и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом. В этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении кон кретного кадрового вопроса.
Основные направления кадровой политики организации:
1) проведение маркетинговой деятельности в области персонала;
2) планирование потребности организации в персонале;
3) прогнозирование создания новых рабочих мест с учётом внедрения но вых технологий;

4) организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

5) подбор и расстановка персонала; разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворённости трудом, оплаты труда;

6) рационализация затрат на персонал организации;

7) разработка программ развития персонала с целью решения не только се годняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;
8) организация труда и рабочего места; разработка программ занятости и социальных программ;
9) эффективное распределение и использование занятых в организации ра ботников, рационализация их численности; обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала; анализ причин высвобождения персонала; обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда; разра ботка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

1. Элементы кадровой политики

Составляющие элементы кадровой политики фирмы:
● Политика занятости – обеспечение высококвалифицированным персо налом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворённости работой.
● Политика обучения – формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения.
● Политика оплаты труда – предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опы том, ответственностью работника.
● Политика благосостояния – обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.
● Политика трудовых отношений – установление определённых процедур для разрешения трудовых конфликтов.
Методы реализации:
а) в сфере занятости – анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуска, увольнения и т. д.;
б) в сфере обучения – проверка новых работников, практическое обу чение, развитие;

в) в сфере оплаты труда – оценка работ, льготные схемы, скользящие ставки, учёт различий в жизненном уровне и т. д.;

г) в сфере благосостояния – пенсии, пособия по болезни и нетрудо способности, медицинские, транспортные услуги, жильё, питание, спорт, обще ственная деятельность, помощь в личных проблемах;
д) в сфере трудовых взаимоотношений – меры по установлению луч шего стиля руководства, отношения с профсоюзами и т. д.

Источник

Закрытый тип кадровой политики — Стратегия развития организации и кадровая политика

Все виды кадровой политики в различных организациях можно классифицировать двумя способами:

В соответствии с первым направлением, кадровую политику можно разделить на два типа.

Открытая кадровая политика. Его главной особенностью является возможность найма сотрудников «со стороны» на любую должность. Этот метод найма имеет много возможностей для развития организации. В компаниях с открытой кадровой политикой новые сотрудники обычно легче и быстрее проходят период акклиматизации. А прежний персонал всегда открыт для различных инноваций благодаря новичкам.

Недостатком открытой кадровой политики является сложность карьерного роста — руководство всегда может принять высококвалифицированного специалиста на высокую должность.

Закрытая кадровая политика. Это наиболее типично в ситуации дефицита кадров. Весь штат компании с закрытой кадровой политикой формируется в основном из начального персонала. Регулярно проводятся внутренние тренинги и семинары. После этого более опытные, надежные и перспективные сотрудники назначаются на более ответственные должности.

Рабочая сила в таких компаниях всегда более сплоченная, «воспитанная» в едином, общем духе. Это можно рассматривать как преимущество такого типа кадровой политики — сотрудникам требуется меньше времени для прохождения периода адаптации, которое они затем тратят на выполнение рабочих планов.

Однако это можно определить и как недостаток — менеджеру приходится искусственно снабжать команду новыми идеями, повышать мотивацию, а также исправлять негативные установки среди сотрудников-единомышленников.

Если рассматривать второе направление, то кадровую политику можно разделить еще на несколько типов:

+1. пассивный (руководство не предпринимает никаких мер по регулированию кадровых процессов в компании). 2. реактивный (аппарат управления не занимается прогнозами, а только устраняет последствия и выявляет причины «провала»). 3. превентивный (руководство способно выявить причины негативных процессов, но не может повлиять на них). 4. активный (менеджер способен прогнозировать различные ситуации в компании и выгодно влиять на них).

Вполне естественно, что невозможно создать идеальную модель кадровой политики, которая будет применима ко всем организациям. Но, ключом к успеху любого руководителя может стать его желание вести частично открытую, активную кадровую политику в своей компании.

Основные принципы создания кадровой политики

Научный, использование всех современных научных разработок в данной области, которые могут обеспечить максимальный экономический и социальный эффект.

Комплексный, когда должны быть охвачены все сферы деятельности персонала

Системность, то есть учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных компонентов данной работы;

Необходимость учитывать как экономические, так и социальные последствия, как положительное, так и отрицательное влияние деятельности на конечный результат;

Эффективность: все расходы на деятельность в этой области должны окупаться за счет результатов экономической деятельности.

Главный принцип кадровой политики заключается в том, что она одинаково необходима для достижения индивидуальных и организационных целей.

Стратегия развития организации и кадровая политика

Этапы и типы стратегий организационного развития

Стратегия организации — это представления руководителей о целях организации и способах их достижения в данный период существования организации. Существует несколько классификаций организационных стратегий. Согласно первому подходу, этапами организационного развития являются:

1. стадия формирования. На данном этапе развития кадровая политика организации характеризуется большим вниманием к подбору (в основном из внешних источников) и адаптации персонала. Большое внимание уделяется вопросам кадрового планирования.

2-й этап роста. Кадровая политика направлена на рост трудового коллектива, прием новых сотрудников и стимулирование профессионального роста уже работающих сотрудников, она начинает осуществлять планирование карьеры, в первую очередь, управленческой структуры организации.

3. фаза стабилизации. Основными направлениями кадровой работы являются обучение и мотивация персонала, планирование карьеры. Набор персонала носит спорадический характер. Структура персонала относительно стабильна, а усилия организации направлены на полное использование возможностей сотрудников.

4-я стадия упадка. Кадровая политика характеризуется ориентацией на сокращение персонала. На первый план выходят аттестация, переподготовка, увольнение сотрудников. Не нанимаются новые сотрудники и не уделяется внимание адаптации. В зависимости от стремлений организации, этот этап может характеризоваться либо возрождением (тогда для него характерна кадровая политика этапа основания), либо ликвидацией (тогда вся кадровая политика сводится к массовому увольнению персонала).

Согласно другой точке зрения, предлагается иная классификация организационного развития, которая более характерна для современных российских организаций.

1. Стратегия достижения максимально возможной прибыли. Существует два типа стратегий:

1)На этапе первоначального создания организации, когда основной задачей собственника является первоначальное накопление капитала;

2)Когда организация внезапно оказывается в кризисной ситуации. Перед компанией стоит задача пережить кризис и продержаться определенный период времени (от шести месяцев до полутора лет) до нормализации ситуации. Главное в стратегии управления человеческими ресурсами в данном случае — это экономия всех затрат, связанных с этим ресурсом — наем, обучение и зарплата.

2. Стратегия максимального удовлетворения потребностей постоянных клиентов. Это может стать основой для долгосрочной стратегии организации, если она является основным видом деятельности и имеет ограниченное число клиентов. В таких организациях сотрудник является активным коммуникатором, который понимает принцип «Клиент превыше всего!» и может реализовать его в своей работе. Соответственно, при приеме на работу предъявляются высокие требования к образованию, внешности и коммуникативным навыкам кандидата. В организации труда доминирует распределение работников по типам (группам) клиентов. В системе управления часто преобладают письменные отчеты. Режим работы относительно свободный. Обучение персонала направлено на изучение рынка, работу с клиентами и специфику предлагаемых товаров (услуг).

3. Стратегия организации — бизнеса. Характерен для компаний, работающих в секторах рынка, где потребительский спрос постоянно высок (продукты питания, транспорт), а также для стабильно функционирующих организаций, основной задачей которых является обеспечение населения качественными товарами.

4. Стратегия — работник. Характерно для организаций с собственной историей, стабильным коллективом, организация представлена как единая семья. Сотрудник — это полноценный человек, партнер, основной источник эффективной деятельности организации.

5. Стратегия развития. Может быть как центральным компонентом миссии организации, занимающейся инновационной деятельностью, так и преобладающим компонентом для любой организации на определенном этапе ее существования.

6. Стратегия территориальной ориентации. Это характерно для организаций, которые напрямую зависят от территорий, на которых они осуществляют свою деятельность (например, добыча полезных ископаемых).

Этапы проектирования кадровой политики

В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности компании является обеспечение высокого качества человеческих ресурсов. Работа отдела кадров не начинается с появлением вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть организован таким образом, чтобы кратчайший путь приводил к желаемому результату для решения вопроса или проблемы в области работы с персоналом. Поэтому при разработке кадровой политики необходимо (в идеале) согласовать следующие аспекты:

Кадровые мероприятия и кадровая стратегия

Основные этапы стратегического управления.
В формировании системы стратегического управления можно выделить четыре основные фазы:

1) хаотичная реакция на постоянные изменения во внешней среде;
2) Стратегическое планирование в узком смысле — предвидение новых осложнений во внешней среде организации и заблаговременная разработка стратегии реагирования (исходное предположение: новая стратегия должна быть основана на использовании существующих сильных сторон и нивелировании слабых сторон организации);
3) Управление стратегическими возможностями — выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозирование не только будущих проблем и путей их решения, но и уровня профессиональной компетентности, необходимой сотрудникам организации для достижения успеха в будущем).
4) Управление стратегическими задачами в режиме реального времени — разработка и реализация постоянно адаптируемой программы.
Программы управления человеческими ресурсами и действия в области человеческих ресурсов.
В зависимости от стадии управления, практикуемой в организации, а также уровня планирования, можно выделить различные типы кадровых программ, направленных на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, продиктованные этапом организационного развития.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут уместны разные типы мер, чтобы удовлетворить по сути единые требования к персоналу.

Конечно, содержание описанных выше программ управления персоналом определяется как представлением о пути развития организации в целом, так и выбором целей, который обычно делают собственники или высшее руководство.

Условия для разработки кадровой политики
На кадровую политику в целом, содержание и специфику отдельных программ и кадровых мероприятий влияют два типа факторов: Факторы внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды.
Эти факторы можно разделить на две группы:

1) Нормативные ограничения;
2) Условия на рынке труда.
Например, правила некоторых стран запрещают использование тестов при приеме на работу, что заставляет HR-менеджеров очень творчески подходить к разработке программ отбора и ориентации персонала.

Рассматривая ситуацию на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники найма, структурный и профессиональный состав имеющейся рабочей силы.

Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которых так или иначе участвуют сотрудники или кандидаты на работу. Стратегия деятельности таких объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы должны быть учтены при создании и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней политики. Резюме

Наиболее важными представляются следующие факторы:

1) цели компании, их временная перспектива и степень проработки. Например, компания, нацеленная на получение быстрой прибыли и последующую ликвидацию, требует одних специалистов, а компания, ориентированная на постепенное развитие крупного производства с множеством филиалов, — других;
2) Стиль управления, который определяется, в том числе, структурой организации. Сравнение жестко централизованной организации и организации, предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что они требуют разного состава специалистов;
3) Условия труда. Людей привлекают или отпугивают следующие характеристики:

4) Качественные характеристики рабочей силы. Например, работа в успешной команде может стать дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности работой;
5) Стиль руководства. Независимо от того, какой стиль лидерства предпочитает конкретный руководитель, важны следующие цели:

На странице курсовые работы по психологии вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Психология».

Читайте дополнительные лекции:

Образовательный сайт для студентов и школьников

Копирование материалов сайта возможно только с указанием активной ссылки «www.lfirmal.com» в качестве источника.

© Фирмаль Людмила Анатольевна — официальный сайт преподавателя математического факультета Дальневосточного государственного физико-технического института

Источник